組織の作り方3~中小企業の社長が組織化を考える時に読むブログ~

組織の作り方 入門3

~中小企業の社長が組織化を考える時に読む本~

第3章:仕事の見える化3点セット

「人に仕事がつくのではなく仕事に人がつくようにしたい。」との相談を良く受けます。

「では、そのために社長は何をしていますか?」と私たちは質問します。

「役職の人間がちゃんと考えるようにと何度も言ってるんですけどね~」

と答えにならない答えが返ってきます。無理からぬことです。
社長自身が誰に何をどのようにさせるのか明確に出来ていないからです。
個人の仕事を明確にする事が出来なければいつまで経っても人に仕事がついたままです。
当社では仕事を見える化するために3点セットを使います。
そのためには、現状の細かい仕事を把握できていないと出来ません。

まずは、仕事の棚卸で現状分析を行います。

第3章1節. 仕事の棚卸

それでは早速仕事の棚卸を行いましょう。
当ブログでは、物事を説明する時に手順・道具・コツの3要素で伝えます。
これは、マニュアルの必須3要素です。
仕事の棚卸でもこの3要素で解説します。
最初に棚卸をするべき人は社長です。
それは、社長が仕事の棚卸を行うと
「社長が社長の仕事を出来ていない」事実に愕然とするからです。

最初に社長に仕事の棚卸をして頂いたのは誰よりも先に効果を実感して頂きたいからです。
その後、他の経営者、そして各部門の責任者が実施します。

実施手順

1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入します。

2.思いつく限りの業務を記入します。

3.右欄に「誰の仕事」かの振り分けを行います。

4章1節の経営と現場では経営と現場の上下について振り分けを行います。

4章2節では上下だけではなく他部門か自部門かの振り分けを行います。

4.難易度で振り分けます。

この難易度による振り分けは人事評価制度などと連携させます。

まだ、制度を導入していないのであれば概ね4段階に分けます。

(例)4等級:部長

3等級:課長

2等級:主任

1等級:一般

・道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しいです。

月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す事がコツです。
仕事の棚卸フォーマットは、下記サイトでダウンロード出来ます。

https://hcj.bz/present_soshikizu/

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第3章2節 職務記述書・マニュアル・評価基準の3点セット

職務記述書で何をするのかを明確にし、マニュアルでどうやるのかを明確化にし、評価基準で評価する。
スッキリですね。
「それが出来れば苦労しないよ。だからコンサルタントは机上の空論ばかりで困るんだよ。」
ええ、そうです。
皆さんが出来れば私の出る幕はありません。
分かっちゃいるけどなかなか出来ないから私たちがお手伝いさせて頂いています。

余談になりますが、コンサルタントには2種類います。
1つ目は、魚釣りに例えると、魚を釣ってあげる仕事をする人=代書屋さんや代行屋さんです。
補助金や助成金などの書類(経営計画までも)を代わりに書く仕事や税金の申告を代わりにやってくれる税理士さんや営業代行などの仕事です。

もう一つが私たちのように魚の釣り方を教える仕事をするコンサルタントです。私たちが皆さんに代わって組織を作る事は出来ません。組織の作り方を教えて出来るようになってもらう事が私たちの仕事です。

さっそく仕事の見える化3点セットについて解説いたします。

第3章3節・職務記述書

私は中小企業でしか働いたことがありません。
職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものだそうです。
しかし、実物を見た事がありませんでした。
私が師事している長谷川和廣先生(社長のノートなどの著者でニコンエシロールなど多くの会社の社長を務められた方です。)に現物を見せてもらいました。
見た瞬間に背中に戦慄が走りました。
こんなに良い物をなぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。
大企業は当然ですが組織化を目指す中小企業には必須です。
以降、当社では職務記述書を推奨するようになりました。

手順:
1. 仕事の棚卸を実施する。
2. 仕事の難易度に分けた等級表を作成して役職別の職務記述書の雛形を作成します。

(例)4等級:部長、3等級:課長、2等級:主任、1等級:一般のように分けます。

3. マネジメント会議で他部門と「機能の漏れ、ダブり」が無いようにすり合わせを行います。
4. 各部門でマニュアルと評価基準を基にして職務記述書を固めます。
現在行っている業務を明確に定めた上で全体を作成していきます。

道具はワードを基本としてエクセルで項目だけを列挙しても良いでしょう。
精緻に作っても運用出来ないと無意味です。貴社の現状に合わせてお使いください。

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第3章4節.マニュアル

「どんな仕事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。」

とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。
彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て、50代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。
マクドナルドの味はマクドナルド兄弟が作りました。
仕組みはレイクロックが作り上げました。
組織化とは仕組作りに他なりません。新入社員をぶらぶら遊ばせる事なく、すぐに仕事に取り組めるようにするためにもマニュアルは欠かせません。
なお、出来ない人が出来るようになるためには、
「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。
出来れば「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。
仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は少なくありません。
しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。
せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。
随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。

そのためにも、前述の仕事の棚卸は有効です。

仕事の棚卸で記載した各項目についてマニュアルを作成する事で「どうやるのか?」の標準が形成されます。

第3章4節-1.マニュアルの作り方(理論編)

箸の上げ下ろしレベルに分解したマニュアルを作成、運用する。

・手順・道具・コツ

本書は中小企業の組織化のマニュアルを目指して作成しました。
マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。
「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

1.手順、

2.道具

3.コツです。

例えば、掃除を例に説明します。

1.の手順は、上から下に掃除をする。天井から床にかけて掃除をする。
なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。
また、四隅から手前に向けて掃除する。
ゴミは隅に溜まりやすいからです。
一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。

2.の道具は「はたき、ほうき、ちりとり、掃除機、雑巾、洗剤、空雑巾、ワックス」など手順に応じて決まります。

3.コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の掃除の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談ですがコツとは骨の事です。
表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。
本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、研修などで事例を通じてコツに触れる事が可能となります。
あなたの会社ではコツをどのように共有させることが出来るでしょうか?

・道具:マニュアルの共通フォーマットはありません。
各社の業務内容によって異なるからです。
しかし、「見える仕事」と「見えない仕事」では作成方法が変わります。
見える仕事の場合は画像や動画で工程を見えるようにする事で理解が進みます。
見えない仕事は文章や口頭でのマニュアル化となります。
(当社にとっても目に見えない仕事をどのように分解して伝えるかが課題です。)

・コツ:出来ることに分解する。
マニュアルの目的は教育です。
最初から全ての仕事を出来る人はいません。
何も出来ない所からスタートします。
にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまいます。
学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教えます。
そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問します。
一つ一つの出来る事の精度を高めていきます。
それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。
名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来ます。
(受注精度は別ですが。)
会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来るようになります。
「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がありません。
分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進めるようになります。
中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままとなります。

第3章4―2.マニュアルの作り方(実践編)

・動きのある仕事

普段の仕事をカメラやスマホで撮影する事から始めても良いでしょう。
スクラム社ではシートの加工を写真で撮影しマニュアル化しています。
もっともオーソドックスなマニュアルの作成方法です。

なかなか時間が取れない方はあえて○○教室を開催する事で自分たちを追い込む事が可能となります。
東京江戸川区のゼネック社では「サボンちゃんの楽々お掃除教室」を地域で月1回開催しています。
毎回掃除のコツを伝えています。
一般の人に掃除のコツを教えつつ自分たちはその素材を基に研修し社内のレベルを高めています。

最近は動画や写真の編集も簡単に出来るようになりました。
内部向けであればスマートフォン1台で撮影したものをマニュアルとして活用しても良いでしょう。

私たちの仕事=コンサルティングは正にマニュアルを見える仕事です。
セミナーや講演会で私たちのやり方をお伝えしています。
当然ですが分かりやすく伝える事が理解して頂けません。
皆様のお仕事がサービス業などのように「見えない」要素がある仕事であれば外部向けのセミナーや教室を運営しつつ内部向けのマニュアルとして纏めていくのも一つの方法です。

・動きが見えづらい仕事

パソコン上の仕事など動きが見えづらい仕事の場合はプリントスクリーンを使うと分かりやすいです。
下図は当社の「ユーチューブを使って検索上位になる方法」のセミナー資料です。
プリントスクリーンで画面を切り取りウインドウズ標準装備のペイントを使ってマニュアル化しています。

・動きが見えない仕事

最近はこの仕事が増えています。考える仕事です。
当社のようなコンサルティングなども動きが見えません。
大きな流れは、現状分析→課題抽出→解決策立案→提案→実行支援です。
しかし、課題のレベルや優先順位などはコンサルタントの経験値や相手の危機意識で変化します。
また、伝え方も相手によって変わります。
コンサルタントのこれまでの経験値により理解度も違います。
それでも全体の流れやポイントについて自分が伝えられる事は全て言語化するしかありません。
私が恵まれている事は職業柄自分のやり方を伝える事が当然の流れにある事です。
それでもなかなか上手に伝わらない事があります。
最後は口伝(くでん)=口伝えで伝えるしかありません。

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第3章5節・評価基準

前節で作成したマニュアルに則って業務を行った結果を評価します。
その際に定量化された基準を設ける事で〇×△を明確にできます。
仕事の棚卸で難易度を設定しました。
この難易度を基に仕事の等級を設定します。
仕事の難易度に応じて仕事の等級を定める事で人事評価が公平に出来るようになります。
当社では4段階程度の基準で始める事を進めています。

上記の難易度と職務の整合性を図ります。
上位等級に昇級するためには、自分が何を出来るようになれば良いのか?
が明確になります。

運用については各社各様ではありますが、下記3段階のレベルごとに評価基準に則り運用します。

レベル1.TODOチェックリスト
人数は10名程度で社長、若しくは部長が部門管理している規模の場合です。
上司と部下でその日に行うTODOリストを共有します。
毎朝確認、毎夕チェックを繰り返します。
1か月単位で振り返りを実施します。
上司と部下がチェックリストで毎日仕事をチェックしているので評価に違和感を持つ部下は現れません。
これから組織化を目指したい企業で人事評価の基盤を確立します。

レベル2.職務記述書に基づくチェックリスト

規模的には30名以上の規模になります。
各部門長の仕事を職務記述書で明確化出来るレベルです。
職務記述書に記した項目ごとにチェックを行います。

レベル3.目標評価シート

職務記述書、等級表が確立された組織で使います。
30名以上の規模の組織になります。
レベル2との違いは全社員の職務が明確になっている事です。
半期ごとの振り返りと目標設定で自分の等級内で目指す目標や上位等級を目標と設定します。
当ブログが目指すゴールになります。

評価基準の展開例(老害社員の対処法)

出来るのにやらない人の対処法は、毎週の面談時に「出来るのにやっていないこと」をチェックリストにより上司と部下の双方が確認することです。
毎回記録することで老害社員の進退に踏み込むことができるようになります。
評価基準を設定して、「会社は決めたことをやる人を正しく評価したい。」と考えています。
既得権益を守る老害社員のやっていることが会社への離反行為となっている事を本人に分からせます。
厳正に対処する事で本人が反省し心を入れ替えるのか会社を去るのかを決定させます。

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コラム.創業70年企業の“自分ごと組織”作り

地域最大手となったある食肉加工業の事例を紹介します。
前社長とその弟さんが50年間強烈なリーダーシップで引っ張って来ました。
社長の息子と社長の弟の専務の息子が社長、副社長と交代したのが10年前の事でした。
この時期に彼らとお会いして一緒に営業部門の強化を行いました。
従兄弟同志の経営コンビもなかなか強烈なリーダーシップを発揮しました。
体育会営業畑出身の社長と理論系の副社長は社員数40人規模の会社を引っ張っていく名コンビでした。
しかし、彼ら従兄弟コンビも50歳を間近に今後の会社の方向性について考えるようになりました。
「工場設備の更新や人材育成などやらなくてはいけない事は山ほどある。今までのようにトップが決めるだけだと後継者が育たない。これから10年間で後継人材を育て新体制を構築しなければならない。」
と言う事で一緒に組織作りに取り組みました。

最初に取り組んだのが「経営」と「現場」の分離でした。
これまでの会議では社長と副社長が中心となり現場の半数以上を招集していました。
会議に参加した社員は社長と副社長に判断を依存していました。
自分事ではなく他人事でした。
社長と副社長も管理職ではなく現場と直接やり取りできるのでスピードと正確性の観点からこの会議の価値を認めていました。
しかし、このやり方をやっている限り管理職が育たないのです。
と言う事で自社の組織を機能別に分けた組織図を作成しました。
仕入、加工、販売、間接の4部門長で現場についての全てを決済できるマネジメント会議を立ち上げました。
隔週土曜日の午前中に社長と副社長とで経営会議を実施します。
その後、マネジメント会議の事務局を務める総務部長と議案整理を行います。
夕方にマネジメント会議を実施する段取りとなりました。
マネジメント会議後に社長、副社長が対応出来るのであれば、その日の内に総務部長と結果及び課題を共有しました。
という流れを繰り返す事でマネジメント会議で現場のPDCAサイクルを回す。
経営会議では全社の方針や将来ビジョンを確立するという分担が出来てきました。
経営と現場を分離させていく過程で副社長が言っていた事が印象的でした。
「経営が正しい速さで正しく判断しないと現場が滞ってしまう。今までのスピード感は自分たちのスピード感で押し付けていた。しかし、今回は組織全体のスピードだ。今までより圧倒的に早い。私たちが無理やり引っ張るより組織のスピードが上回ったんですね。今度は私たちが置いて行かれないようにしなくてはという感じです。これが組織化なのですね。」
組織に参加する全ての人が他人事ではなく自分事として目の前の問題に取り組むと今までとは異次元のスピード、精度で仕事が進みます。

創業70年企業が取り組んだ組織化の一手は100年企業への着実な布石となりました。

 

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組織の作り方1

はじめに:社長、その仕事は社長の仕事ではありません

第1章:誰も組織の作り方を教えてくれなかった

第1章1節.機能不全な組織

第1章2節.文鎮型組織

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織

第1章4節.縦割り組織

第1章5節.機能する組織とは

コラム. 1枚の組織図で経営が見える

組織の作り方2

第2章:PDCAサイクルを回しながら組織を作る。

第2章1節.学習ステップ

第2章2節.アクションプランシート

第2章3節.ショートインターバルコントロール

第2章4節.見える化進捗確認

組織の作り方3

第3章:仕事を見える化する

第3章1節. 仕事の棚卸

第3章2節.職務記述書・マニュアル・評価基準の3点セット

第3章3節.職務記述書

第3章4節.マニュアル

第3章4-1.マニュアルの作り方(理論編)

第3章4―2.マニュアルの作り方(実践編)

第3章5節.評価基準

コラム.創業70年企業の“自分ごと組織”作り

組織の作り方4

第4章:使える組織図の作り方

第4章1節.経営と現場

第4章2節.組織の各機能を整理する

第4章3節.機能別組織図の考え方

第4章3節.1・提供する:企画・開発と提供(製造・サービス)

第4章3節.2・売る:マーケティングと営業

第4章3節.3・人:人事と労務

第4章3節.4・金:財務と経理

第4章3節.4-1管理会計

第4章4節.定期改訂

第4章5節.マネジメント会議