組織化

他人事を自分事にする見える化実行計画 2.なぜ、管理職になっても従業員マインドが抜けないままなのか?

なぜ、管理職になっても従業員マインドが抜けないままなのか?

 

当ブログは、組織化を目指す中小企業経営者のために執筆しています。組織化の要である管理職が現場を巻き込み自分ごとにさせる実行計画を作る方法です。当事者意識を持たせたくても、他人事で傍観者の評論家である現場社員を「見える化実行計画」作成の過程で自分事にさせて実行力を強化します。当社12年1,800社以上の実績が証明する現場を巻き込む組織改革法です。

 

☑ 部長、課長なんだから「...らしく」行動して欲しい。

☑ 部門レベルの事は自分で決済して欲しい。

☑ 給料は天から降ってくるものだと思わないで欲しい。

のだが、いつまでたっても従業員マインドが抜けない管理職にヤキモキしている経営者は多いかと思います。本章では、なぜ、従業員マインドが抜けないのかについて分析します。以降の章で解決策について解説します。まずは自社の現状を振り返って自己分析してください。

 

 

当ブログで好評の「はじめての組織図の作り方」を小冊子にまとめました。
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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)

・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。

・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。

・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。

・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)
の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

他人事を自分事にする見える化実行計画 目次

目次

当ブログは、組織化を目指す中小企業社長のために執筆しています。組織化の要である管理職が現場を巻き込み自分ごとにさせる実行計画を作るための方法です。当事者意識を持たせたくても、他人事で傍観者の評論家である現場社員を見える化で自分事にさせて実行力を強化します。中堅と現場を巻き込む組織改革に最適な方法です。

はじめに

1・なぜ、管理職になっても従業員マインドが抜けないままなのか?

・決定は上、決められたことをやるのが自分の仕事

・分かると出来るの違い

・実習で他人ごとを浮き彫りにする

 

2・他人ごとを自分ごとに切り替えさせる5つの視点

・相手に応じた伝え方(ソーシャルスタイル)

・正対ではなくトライアングル

・行動変化→意識変化の順序

・学習ステップ

・手順、道具、コツ、基準

 

3・他人ごとを自分ごとにする「見える化実行計画」の作り方

・伝え方

・逆算スケジュール(年度計画発表時期に合わせる)

・3ヶ月前:計画作りの計画をする

・経営方針・全社目標設定と部門方針・部門目標設定時期

・現状分析

・経営課題の見える化

・対策立案

・アクションプラン

・コミットメント

 

4・他人ごとを自分ごとにする部下の動かし方

・GROWモデル

・進捗状況を見える化する

・オートクラインとパラクライン

・ショートインターバル

・ソクラテスメソッド

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 8.機能別組織図の作り方(実践編)

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組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

第2章2節. 機能別組織図の作り方(実践編)

これまで組織図の作り方の考え方について解説しました。
以下では、実践編として貴社への落とし込み方を具体的に解説します。
組織の機能として4つに大別しました。1番目が商品やサービスを提供する機能。2番目に売るための機能。3番目と4番目は間接部門の重要な機能である人と金に関する機能です。更にこれらの機能は考える部分と動く部分に分けて考えます。
※いかに自分自身が考えずに動いていたのかが明らかになります。

 

 

第2章2節.1・提供する:開発と提供(製造・サービス)

私が中小企業に一番期待しているのが「開発」です。
真にイノベーションを起こし世の中を変えて欲しいです。
私は事業再生コンサルタントを行っていたので、
中小企業には、人・モノ・金の資源が乏しいのは重々承知しています。
それでも新商品開発を行って欲しいのです。
目先を変えて誤魔化し補助金や助成金でお金を貰う。
そんな小手先の商売は止めて欲しいです。
お客様にとって良い物、世の中を変えるものを作り出して欲しいです。
そのためには「うんと」勉強しなくてはいけません。
が、それが出来るのが中小企業だと思います。
大企業が過去の「モデルチェンジ」で茶を濁している間に
「アイデア」と「スピード」で大企業をぎゃふんと言わしてください。

一方、過剰品質で大企業と競うのはやめましょう。
中小企業の「おもてなし」「ホスピタリティ」は素晴らしいのですが、
それらは全てコストです。

マスコミなどで取り上げられれば良いでしょう。
しかし、、毎回同じ労力をかけて同じ値段で過剰サービスに陥っている事例を多く見かけます。
単純労働はどんどんAI(人工知能)にシフトします。

師匠の長谷川先生は「AIが進化しても経営者の勘」には勝てない。
経営者は勘を磨きなさい。と仰っていました。
プラウドフット代表の長谷川社長とお会いした時に「これからは大抵の仕事はAIに置き換わる。一方で手足を動かし「感覚」を伝える原始的な仕事は誰もやらない。
原始的な仕事を知的にやる事がコンサルティング会社の生き残る道だ。」と仰っていました。


AIと戦う事なく人間に出来る、原始的、感覚的な仕事を磨く事がこれから益々重要となります。

現場実践は当然大事です。
しかし、現場=現実視点です。妄想や空想はなかなか描きにくいのが現実です。
「旅に出る事。人に会う事。本を読む事。」で視点を高く、視野を広げて欲しいのです。
私は近しい経営者とは一緒に旅に出ています。
現実視点から脱却できないという方はご連絡ください。
是非、ご一緒しましょう。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 6.組織図は組織作りの設計図

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
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第2章:組織図は組織作りの設計図

組織図を作る時の考え方について解説します。

なかなか組織化出来ないのは設計図を描かずにいきなり組織を作っているからです。
そして組織図は現状を絵にしただけのものとなってしまいます。
また、現状からの積み上げ思考では組織作りに時間がかかります。
それは、「出来るようになったら」次のステップへ進む考え方だからです。
「本来のあるべき姿と現状の差」が見えるとその差異を埋めるために頑張ります。
圧倒的にスピーディーです。
そのためにも設計図としての組織図が重要です。

 

 

当社が提唱する組織設計図としての組織図では、
人・モノ・金の経営三資源をどのように機能させるのかを組織図で表します。
中小企業では黄色の現場の部分を無駄なく効率よく機能させるかが重要です。
社長は黄色い部分を部下に任せ、白い部分=考える部分を担う事になります。
黄色い部分を部下に任せるためにも黄色部分のマニュアル化が重要です。
黄色い部分のマニュアルを作り、
部下が出来るように教育するのが組織化を目指す社長の最初の仕事です。

私が師匠と呼ばせて頂いている方に「社長のノート」シリーズの著者で会社力研究所代表の長谷川和廣先生がいます。長谷川先生はニコンとエシロールが合併した企業であるニコンエシロールの経営の他にも多国籍企業を数多く経営された実績があります。先生がおっしゃるには、

「どのような組織が最適か?」との問いに対しては、

「経営者が経営しやすい組織が良い組織だ。」と答えています。教科書を参考にしても経営は出来ない。経営者が意思決定し実行させるための組織が良い組織だと仰っています。皆様の会社の最適解を見出せるのは社長しかいません。一般論ではありません。現在いる社員の特徴や強みを活かした組織を構築して頂きたいものです。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 5. 1枚の組織図で経営が見える

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

コラム:1枚の組織図で経営が見える

多くの上場企業ではIR情報で組織図を掲載しています。
組織図を見れば、この企業は何をしたいのかが明確な意思として伝わってきます。
また、「○部門」が強いなどの企業の強みが分かります。
「△部門」を強化しているのは△の市場を狙っているなどの経営基本方針が分かります。
会社の沿革と合わせて読み解く事で○部門のトップが次期社長候補になるのかも見えてきます。
人事異動ではテコ入れなのか失脚なのかも明らかになります。

組織図1枚で経営が見えます。

 

私たちが事業再生コンサルタントとして現場に入る前に最初に組織図を徹底的に読み込みました。

「この部署何やってるの?」
「この人、ここにもいるよね?」
「あれ、この間を繋ぐ機能が無いのは変だよね?」
と組織機能についてディスカッションを行います。

その上で、現場に入り込みます。
現場の動きと組織図の配置の矛盾を見出します。
改善のヒントは組織図を読み込む事が第一歩でした。

多くの中小企業には残念ながら組織図がありません。
あっても、「なんちゃって組織図」しか無いのが現状です。
あれば、改善の着眼点になるのですが、無ければ問題が起きている事すら気づきません。

無い場合には第2章以降の組織図の作り方をご覧頂き是非作ってみてください。
「組織図はあるよ」という方も第1章をご覧いただき、
自社の不備な点があれば修正を加えてください。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 4.組織図ですか?

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

第1章1節.意味不明な組織図

組織図は会社の機能を見える化した図です。論理的に構成されているはずです。
しかし、論理が破綻した図を見かけます。

 

あるファミリー企業の社長に
「社長と常務と専務の違いは何ですか?」
と尋ねても大抵は納得できる答えが返ってきません。
社長夫人である専務はやっている仕事は給与計算だけです。
取締役会にも参加しません。
給与計算の仕事も創業期からやっていたと理由で社員数50人になった今でも昔ながらのやり方です。

営業職では対外的権威付けのための役職名がずらりと並びます。
営業部長、営業統括部長、特命営業担当部長となれば誰が偉いのか、誰が誰の上司なのか分かりません。

これまでの流れで役職を増産した結果組織図は横に広がる文鎮型になってしまいます。
本来の会社機能を絞り込むと「作る・サービスする」部門と「売る」部門と間接部門になります。社員数30人程度であれば横に広げず指示命令系統を明確にしたいものです。

意味不明な組織図になってしまうのは、
組織機能を前提に考えるのではなく今いる人の配置を中心に考えてしまうからです。
組織図には意味があります。
あなたの会社の組織図は意味不明な組織図になっていませんか?

 

 

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第1章2節.文鎮(鍋蓋)型組織図も様々

「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」
のが文鎮型組織のメリットです。
また、自発社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。

その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産するリスクを抱えています。
社長の強力なリーダーシップで引っ張る中小企業の場合は文鎮型組織は機能します。
しかし、経営責任と運営責任については見える組織図にしたいものです。
日本の人件費高騰、人材難は深刻です。

手ゴマ=指示待ち社員だけで経営できる時代ではなくなって来ています。

 

 

文鎮型組織の特徴は、会議に参加する人数が多い事です。
トップの「現場の情報を知りたい。決定したい。即、実行させたい」意図が反映されます。
現場からの会議の参加人数を増やす事でトップは現場を把握できるようになります。
入社間もない社員も「勉強のため」との理由で会議に参加させます。参加する社員は自分が参加する理由を分からず取りあえず参加します。
参加者が多いので進行に時間がかかります。
何かを決めて欲しい幹部社員は社長への通りやすいお伺いを立てるようになります。その結果、管理者が育たずトップの現場への介入が当たり前になります。

トップが介入する現場は自分たちで考えません。それは、トップに聞けば即座に正解が返ってくるからです。「言われた事はやるけど、自分たちで考えない組織」だとトップが認識している組織は概ねこの状態です。

 

事例:85歳社長がいまだに現場の指示をする。

85歳社長が朝の2時間は会社に顔を見せる。
現場は考える事を放棄したままで社長の指示を仰ぐ。
素晴らしいビジネスモデルを構築した会社でした。
社長が知恵を振り絞り考えたビジネスモデルは優秀な社員を必要としないものでした。
特許や商標登録で他者に真似されない上に定期的に売上があがります。
中小企業経営者であればどなたも憧れるビジネスモデルを構築していました。

が、社員は全てコマ扱いでした。
組織図らしきものはあるのですが、社員の離職が多いため2ヶ月ごとに改定されていました。
当社は新事業の立ち上げのために呼ばれました。
一通りプレゼンを行いました。その後現場の声を聴きたいとインタビューの提案をしました。
が、社長不在でインタビューを行いたいと申し出たところ却下されました。
そしてその日以降私からの連絡は遮断せよとなったそうです。
理由は推定しか出来ませんが社長にとって良くない事を言われることが許せないのでしょうね。

その後、社長はまだ健在で週3日は会社に顔を出しているようです。
(前掲の図:全て社長案件はこの会社の組織図を参照しました。)

 

【ケーススタディ1】幹部を自分ごとにさせる

創業60年を越える地域の優良企業。現社長が3代目です。
社員数50人規模。
月2回の定例会議の参加者が22人という典型的な文鎮型組織の事例です。

「指示待ち社員をどうにかしたい」というご相談を受けました。

最初の会議にはオブザーバーとして参加しました。
2回目の会議後に幹部会議参加者を選出しなおしました。
本来は各部門責任者だけとしたかったのですが、専任担当という特別職の方もいたので3~6回目の会議には参加者を各部門の責任者と専任担当の参加に限定しました。
月2回の幹部会議の同日に各部門の責任者はそれまで参加していた担当者と部門会議を行うようにしました。部門会議では部門責任者が部門の各担当者から情報を吸い上げるようにしました。
私が立ち会った理由は部門責任者が責任者としてどのような情報が必要なのかを把握できるようにするためでした。
各部門の責任者は部門会議の結果を持って幹部会議に参加するようになりました。
幹部会議では部門責任者が自部門に関する事の本当の意味での責任者として発言出来るようになりました。7回目(4ヶ月)以降は各部門責任者だけが幹部会議に参加するようになりました。
社長は幹部会議で必要な情報収集と指示出しが出来るようになりました。

この会社の場合は緊急対応ではありませんでしたので着実に経営と現場を分離しました。

 (ある訪問日のスケジュール)

 

【自分ごと組織へのポイント】

この組織の場合は、管理職層が育っていない状態でした。管理職に情報を集約し責任と権限を持たせる事で管理職が管理職の役割を理解しました。その結果、現場は自ら考え行動するようになりました。会議という名称ですが実質は管理職研修です。各部門の課題解決を通して管理職とは何かを理解させる事がポイントです。

 

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

社員数が少ない組織では歯抜けは当たり前です。
歯が抜けている部分は誰かが兼務する事で補えます。
問題は歯抜けの部分が機能の部分の場合です。
製造を外部に依頼するのであれば、製造(外部:○○社)で良いのです。
しかし、製造の部分が歯抜けだと品質、在庫について誰が責任を負うのかが不明となります。
その結果誰も責任を取らなくなります。

また、歯抜け部分がマーケティングや商品開発などの会社の頭脳部分の場合もあるでしょう。
(本来は頭脳は自社、作業は外注にしたいのですが)
その場合でも必ず組織図に盛り込みましょう。
組織図とは機能と責任が見える化された設計図なのですから。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 3.中小企業の悲しい現実

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第1章:中小企業の悲しい現実

「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。他を寄せ付けない圧倒的存在感。」の創業社長とお会いするとこちらもその魅力に引き込まれます。

ただし、彼らの魅力はあくまでも個人としての魅力です。
そのようなスゴイ社長の会社でも
「いつか会社を組織化したい」と考えつつ
「どうしたものか?」と立ち止まっている会社が多くあります。
これまで私は1800人以上の中小企業経営者とお会いしてきました。
経営相談を受けると多くの中小企業では組織図がない。
あるいは、「社長の頭の中」にある状態でした。
中小企業が次のステージに昇れずに踊り場でもがいている課題の一つに組織化があります。

☑社員の定着率が悪い。

☑人が育たない。

☑結局社長が全部やってしまう

を繰り返す中小企業の悲しい現実の解決策は、まず組織図を作る事です。
しかし、誰も正しい組織図の作り方を教えてくれません。大企業などの組織で働いたことが無い創業経営者は考え方自体が分からないのです。
だからと言って、社長が全て抱え込んでいつまでも走り続けるわけには行きません。
当ブログでは組織図を作る考え方、その後の組織の作り方について解説します。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 2.組織化の悩みは1枚の組織図で解消

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はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消出来ます

「内海さん、私たちの組織が崩壊寸前です。助けてください。」
社長から緊急対応の相談を良く受けます。
症状は様々ですが、根本原因は1つです。
人と仕事が1枚の絵(組織図)になっていない事です。
私たちが支援する対象は30~300人規模です。
この位の規模になるとどの組織にも組織図はあります。

組織図上に描かれた人員が組織図上の自分の役割を理解していない。

組織図上に描かれた人員が組織図上の自分の役割を出来ていない。

組織図として人員を配置しているものの配置された人員が仕事を全う出来ていないため、
社長が現場に入り込んで口酸っぱく指導、細かい指示出しを繰り返す事になっています。

何とかしたい!」との社長の思いが強くなり厳しい口調で接してしまう。
その結果、パワハラと言われ社員の定着率が悪化する。
少ない社員で現場を回さなくてはいけないため、
職場環境はブラック企業状態となり労基に駆け込む社員も発生する。

そのような負の連鎖の窮境に追い込まれた企業の組織再構築の最初の一手が
「組織図」の確認作業です。大げさではなく1枚の組織図が組織を救います。

本書では組織図を組織作りの設計図と置き換えて人と組織の潜在力を顕在化する組織作りの方法について解説します。

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社長の悩みは尽きない

私が30代半ばの頃です。
100年企業100人規模の会社員時代に上司の営業部長が社長になりました。
私は社長側近として社長室に異動となりました。
それまで、
「社長はゴール」だと思っていたのですが、全く違いました。

「何でこんなに言っても分からないんだ!」
「そんなことまでオレに聞くなよ~」
と、目先の事に振り回されつつ、
「この先どうしたものか?」と将来を考えなければならない。

「社長って大変な仕事だな~」を肌身に染みて実感しました。
(サラリーマンのゴールが社長だなんて飛んでもない話です。)
社長と一緒に経営の現場で苦楽を共にしました。
当時の会社員時代の経験を他でも活かすべく独立しました。
その後、12年以上、1800社以上を支援、指導してきました。

「何で私にばかりこんなにも悩みが降りかかるんだろう?」
「私だけ特別不遇、不幸なのでは?」
とお悩みの経営者の方に毎回必ずお伝えしてきた事が、
「社長の悩みは社長を辞める時まで尽きません。」という事です。
企業の成長に合わせて社長には違う悩みが降りかかる事を事前に知っておくだけで気持ちに余裕を持てます。

 

 

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。

当ブログでは組織化しようと考えている会社が真っ先にやらなくてはいけない事として組織図の作り方を解説します。たかが組織図ですが、社長の意思を込めた組織図を作成する事で組織を動かす事が出来るようになります。大げさではなく「たった1枚の組織図」で組織化の悩みが解消されます。

アフリカに
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け
(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)」
という諺があります。
人はより遠くへ行くために組織を作ったはずです。
あなたが組織を作り社員と共に遠くを目指すのであれば当ブログが参考になるでしょう。

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組織図作り方考え方中小企業3ステップ完成 1.目次

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消されます

第1章:中小企業の悲しい現実

第1章1節.意味不明な組織図

第1章2節.文鎮型組織図も様々

【ケーススタディ1】 幹部を自分ごとにさせる

コラム:1枚の組織図で経営が見える

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

第2章:組織図は組織作りの設計図

第2章1節. 経営と現場

第2章2節. 機能別組織図の作り方

第2章2節.1・提供する:開発と提供(製造・サービス)

第2章2節.2・売る:マーケティングと営業

第2章2節.3・人:人事と労務

第2章2節.4・金:財務と経理

コラム:創業70年企業の“自分ごと”組織作り

第3章:個人の仕事を明確にして組織を動かす

第3章1節.三点セットで仕事を明確にする

第3章2節.職務記述書

第3章3節.マニュアル

第3章4節.評価基準

第3章5節.仕事の棚卸

第4章:見える化で実行力を高める

第4章1節.GROWモデル

第4章2節.オートクラインとパラクライン

第4章3節.学習ステップ

第4章4節.進捗状況を見える化

第4章5節.ショートインターバル

第4章6節.継続≠反復

コラム:社長は暇になりません

 

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当ブログで好評の「組織図の作り方」を小冊子にまとめました。
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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)

・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。

・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。

・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。

・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)
の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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