組織図の作り方

【人と組織に悩む中規模企業の社長必読】

組織図の作り方

~人と組織の潜在力を顕在化する組織図の作り方~

 

目次■

1.使える組織図とは?

2.組織図の作り方(手順)

組織の階層を整理する

組織の各機能を整理する

未完成版を完成させる

定期的に改善する

3.使える組織図作りのコツ

4.事例紹介

目的

当ブログの目的は、中規模企業が「正しい組織図」ではなく「使える組織図」を作れるようになることです。
大企業や組織論の「正しい組織図」は中規模企業の実態と乖離しています。

「そうか~。これなら使える。」

「よし、やってみよう!」

現状を絵にした組織図ではなく、組織を作る、変える時の設計図になる組織図を作成します。
モデルは、当社が「人と組織の潜在力を顕在化」してきた実践の結果を反映した組織図です。

 

得られる成果

当ブログを読んだ方が得られる成果は、

☑人に仕事が付くのではなく、仕事に人をつけられるようになる。

☑「今どきの子」が定着するようになる。

☑管理職以下で既存事業を運営。経営は新規事業に取り組める。

当ブログ読了時には自社で使える組織図を完成させることが出来るようになっている事を成果とします。

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開発の背景

当コンテンツ開発の背景について述べます。

「内海さん、私たちの組織が崩壊寸前です。助けてください。」

社長から緊急の相談を良く受けます。
組織崩壊の症状は様々ですが、根本原因は1つです。
人と仕事が1枚の絵(組織図)になっていない事です。
当社が支援する対象は30~100人規模です。
この規模の組織になると(一応)組織図はあります。

しかし、

☑組織図上に描かれた人員が組織図上の自分の役割を理解していない。

☑組織図上に描かれた人員が組織図上の自分の役割を果たしていない。

状態となっています。
社長が現場に入り込んで口酸っぱく指導、細かい指示出しを繰り返します。
「何とかしたい!」との社長の思いが強くなり厳しい口調になってしまう。
その結果、パワハラと言われ社員の定着率が悪化します。
更に残された少ない社員で現場を回さなくてはいけないため、
職場環境はブラック企業状態となり労基に駆け込む社員が発生します。
その結果、前述のように緊急事態の相談となります。

負の連鎖の窮境に追い込まれた企業の組織再構築の最初の一手が「組織図」の確認作業です。
社長に現状を理解してもらうために「社長が現場に口出ししない仕組み」を組織図で表現します。
経営が口出し出来るのはマネジメント会議までとする事。
それ以下の現場については各管理職の責任とする事ときっぱりと線引きします。
組織図で社長と社員との役割分担を理解してもらうのに組織図確認作業が重要です。

ところで、大企業では取締役会や株主総会は機能しますが、中小企業では取締役会と経営会議はほぼ一緒です。
株主総会は形だけの場合がほとんどです。
また、大企業では当たり前の専任の部長や課長は中小企業には存在しません。
ほとんどが現場業務との兼任のプレイングマネジャーです。
大企業の組織図を真似しても有名無実です。
本当に使える組織図とは、組織図が組織作りの設計図の役割を担います。

人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのための組織図となります。

もう一つ当ブログを執筆した理由があります。
前著「はじめての組織図」では組織図を組織作りの設計図として組織作りの教科書として成立させてしまいました。
お陰様で「組織図 作り方」のネット上での検索でもトップ表示されるようになりました。
しかし、「組織図」の正しい作り方を探していた方にとっては盛り込み過ぎてピントがぼやけてしまいました。
組織作りの専門家としての私の想いが強すぎた事が反省点です。
今回は「組織図の作り方」に絞って余分な事を削ぎ落しました。

それでは、本題に入ります。

 

1.使える組織図とは?

組織図を辞書で調べると、「組織の部門の編成,職位の相互関係や責任と権限の分担の系列,指揮,命令の系統などが一目でわかるように組織の構造を図で示したもの。部門や機関の名称だけを記し,単に機構だけを示すものが一般的であるが (機構図) ,職位と職位との間の指揮,命令系統を示すもの (指揮,命令系統図) や,各部門で分業する業務の内容などを記載したものもある。日本の企業は分掌などの規程があいまいなことが多く個々の裁量の余地が大きいため,組織の実態が組織図から乖離していることが多い。」の意味となります。
(コトバンクhttps://kotobank.jp/word/%E7%B5%84%E7%B9%94%E5%9B%B3-90048
何となく分かる気はしますが、実際に作るとなるとなかなかうまく出来ません。

「組織図」と画像検索すると一番に出てくる画像がマブチモーター株式会社の上記組織図です。
部門や機関の名称だけを記し,単に機構だけを示すものが一般的な組織図です。と前述の辞書にあるように、
整理されて見やすい組織図です。
しかし、いざ真似し始めると
「株主総会?取締役会?ってうちの場合どうすれば良いのだろうか?」
「ところで、取締役会設置会社って何?」
と話がそれて本題に入る前にいつの間にか忘れ去られる。
あるいは立ち止まったまま放置される。その結果、なかなか組織図は完成しません。
頑張って正しく美しい組織図を目指すのはやめましょう。
中規模企業にとっての使える組織図を作成する事を目指しましょう。
以下で使える組織図を作る際の考え方について解説します。

使える組織図を作成する時に大切にしたい3つのポイントの1つ目は使う事を目的とする事、2つ目は「漏れなくダブり無い図」とする事、3つ目は管理職に関与させる事です。
どれも当たり前の事ですが、なかなか出来ません。
まず1つ目の「使う事を目的とする。」について解説します。
組織図を作成する目的は「社員に自社の組織を分かってもらい自分の仕事をしてもらう」はずです。ところが、社長向けに綺麗な組織図を作る事や外部に見栄を張る要素などが後付けで発生し使う事より作る事が目的となってしまいます。綺麗な組織図ではなく使える組織図で良いと言っているのは上記の理由からです。目的と方法手段を取り違えないためです。使う事を目的とするためには、使う時と理由を明確にします。私は毎月のマネジメント会議で組織図の更新状況を発表してもらっています。その場で組織の課題を明確に共有しています。日常業務では自分の仕事と自部門の仕事の部分最適にばかり目がいき全体最適を考える機会がありません。組織図を共有し組織全体の課題を考える事が組織図を共有する目的となります。
2つ目の漏れなくダブりないとは論理的整合性が取れているという事です。小規模組織では社長が親分でその他は子分です。「人に仕事をつけるのではなく仕事に人をつけなさい。」と言われるもののなかなか出来ないのは合理性より好き嫌いが判断基準になっているからです。この合理性が「漏れなくダブりのない」状態です。誰もやっていない仕事があるのは漏れです。別々の人が別々に同じことを行っているのはダブりです。上下では責任と権限について左右では各機能について漏れなくダブりの無い図として表します。兼務の場合などはダブらないように(兼)で表示します。
3つ目の管理職に関与させるとは、管理職が「聞いてない。知らない。関係ない。」を言わせないために重要です。作成責任は総務部門ですが、マネジメント会議や各部門会議などで部門責任者に「これで良いのか?」を確認する事で他人ごとではなく自分ごとにさせます。ある程度の規模になり当事者意識のない傍観者を何とかしたいと考える経営者は多くなります。当事者意識を持たせる事は、少しでも関わらせる。巻き込む。やらせる。の順序です。まずは組織の問題を自分ごとにさせるためにほんの少しでも関わる機会を持たせたいものです。

早速ですが下記テンプレートに記入しながら使える組織図を作りましょう。

この組織図の特徴がマネジメント会議(部門長・管理職会議)を真ん中に据えている事です。
経営は意思決定と検証が仕事です。
各部門長が各部門の日常業務運営の責任者です。
マネジメント(部門長・管理職)会議が業務運営上の課題発見及び解決の機関となります。
組織図上で見える化する事で管理職に部門の責任者としての自覚を持たせる事が出来ます。
その結果使える組織図となります。

以下では会議体を盛り込んだ中規模企業にとっての「使える組織図」の作り方について解説します。

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2.組織図の作り方(手順)

当社ではマニュアルを「手順・道具・コツ」の3要素で作るよう伝えています。
当小冊子でも同様に組織図の作り方を手順・道具・コツの3要素で解説します。
なお、道具については添付エクセルのテンプレートに記入して完成させます。
コツについては5つのコツとして後述します。

が、最初に「完璧を目指さずに常に現在進行形」で初める事がもっとも重要なコツです。

 

では、「使える組織図」の作り方の手順についてお伝えします。

手順は4つに分けられます。

1.組織の上下の階層を整理する。

2.組織の各機能を整理する。

3.未完成版を完成させる。

4.定期的に更新する。

以下で順を追って解説します。

 

2-1.組織の上下の階層を整理する

組織で仕事が出来ないのは、PDCAサイクルを社長だけが回しているからです。

30人を超える規模になったら、既存事業に関しての社長の仕事は決定と検証が中心になります。
この規模になると「社長は現場を離れなさい。」と言われる事もあるでしょう。
しかし、現場を離れるとはどういう事なのかイメージが付きづらいものです。
私たちは社長に社長の出番をマネジメント(部門長・管理職)会議までとする事で
自然と現場を離れる仕組みとしています。

経営の仕事をしている人の名前を記入します。
名前だけ、形だけの人の名前は記入しません。
例1:社長の家族や親族で持ち分株主だけの人は記入しません。
例2:対外的に営業上の役職を名乗っている人の名前は記入しません。対外的に専務と名乗っていても営業の専門職の場合などは記入しません。
コツの項目で詳しく解説しますが、理由を明確に伝えられる事が大事です。
なぜ、その人なのか?なぜ、その役職なのか?が明確で無い人の名前は記入しません。
二人以上で共同代表を名乗っている場合は、話し合って一人に絞ります。
経営に名前を記入する際に課題が発見されます。
組織図上の経営欄横に記録します。
例:組織図上で整理できない親族がいる。

 

各部門の責任者名を記入する。

出来る限り経営以外の人の名前を記入します。
(こいつに任せても大丈夫だろうか?と心配されるのは理解しますが、今いる人材で何とかしなくてはいけないのが中小企業の現実です。)

社長や経営が兼務している場合は、(兼)○○と記入します。
前述の経営の項目同様に名前だけ、形だけの人の名前は記入しません。

 

マネジメント(部門長・管理職)会議の参加者名を記入する。

経営からの参加者は規模により異なります。No2が参加し、なるべく社長が参加しない会議体として運営出来るようにしたいです。(社長が参加すると参加者からのお伺いの会議になりがちです。)
各部門から部門責任者が参加します。マネジメント(部門長・管理職)会議は経営と各部門の責任者とで既存事業の日常業務に関する目標設定、計画策定、実行結果の検証をする会議体です。経営で意思決定したことを現場に落とし込む事と現場で解決できなかった課題を管理職が議論し解決する事が目的となります。
これまで「社長が決めていたこと。」を会議の場で議論し決定します。

※規模や事業の性質にもよりますが、現場たたき上げの方が多い組織では概念的包括的な理解力が必要な経営戦略やマーケティング、商品開発、企画、広報などが苦手な方がいらっしゃいます。現地・現物・現場で仕事を積み重ねたので正直なところ限界があると思われます。マネジメント会議ではなく経営で引き取る判断も必要です。

 

各部門の人員名を記入する。

部門がいくつかの課などに分かれているのであればそれぞれの課の責任者と在籍者を記入します。

漏れなくダブりなく記入する事が原則となります。

兼務の場合は主要業務に名前を記入し、兼務業務は(兼)と記入します。

組織内の各業務が漏れなくダブりない状態であれば整合性の取れた組織図となりますが、組織内の横の連携が整理されていないと漏れやダブりのある状態となります。

以下の組織の各機能を整理する項目で整理します。

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2-2.組織の各機能を整理する

機能別組織の場合、自社内の全ての業務を最適化するために必要な機能があります。しかし本末転倒になっているケースが多く見受けられます。「人に仕事をつけている」からです。

製造業の場合は、仕入、製造(加工)、開発、営業、配送などの直接的に製造や販売に関わる部門と総務や経理などの間接部門となります。

サービス業の場合は、サービスを提供する部門と営業などの部門と経理や総務などの間接部門となります。

サービス業の事業拡大では拠点の位置づけを明確にする必要がある場合があります。

50名規模までの場合では、商品企画、開発、マーケティング、広報などの機能は部門長以上か経営が取り扱う事が多くなります。

 

2-3.未完成版を完成させる

完璧な組織図を作ろうとするとなかなか出来ません。未完成でも未完成版として完了させます。どこの会社にも組織図作成のプロはいません。最初から完璧なものは作れなくて当然です。作成中に課題が浮き彫りになります。その課題と期限を部門の横に記入します。組織図は1日、若しくは数時間で一旦完成させます。右上に〇月〇日現在と記入すれば未完成版として完成です。

 

2-4.定期的に更新する

毎月1日に更新する。その時点で過去1か月間に浮かび上がった課題を記録します。エクセルシートで作成するのは課題の記録と更新が行いやすいからです。組織図に限らず当社が提唱している事として「継続は改善の繰り返し」という考え方があります。1ヶ月に1回定期的に更新する過程で未完成だった組織図の完成度が上がります。経営会議や部門長会議の場で課題解決する事がコツです。

100人規模になると2、3か月に1回程度は入退社及び人事異動が発生します。変更の都度更新だと忘れる事もあります。毎月〇日に更新、毎月△日に一斉メールで通知などの仕組みにします。

 

3.使える組織図作りのコツ

3つのコツがあります。1つ目が意図と根拠を明確にする事。2つ目があるべき姿から描く事。3つ目が細部まで手を抜かない事です。では、それぞれについて具体的に解説しましょう。
1.意図と根拠を明確にする事。
・なぜ、この階層なのか?
・なぜ、この部門なのか?
・なぜ、この人なのか?
意図を明確にして根拠を持って伝えられるようにします。
例1.加工部、営業部、総務部と並列で業務部が並んでいる組織がありました。実際に行っている仕事は請
求書発行業務です。社長夫人が以前在籍していた部署だったため組織図上も手を付けられていませ
んでした。営業事務課として営業部内に置く事で業務範囲と責任が明確になりました。
例2.専務とは名ばかりの営業職がいました。業界内では知る人ぞ知る存在でしたが管理職としての仕事は
苦手でした。年齢も60歳を越えていて社長の言う事しか聞かないで処遇に困っていました。外部向
けの名刺上の専務と組織上の営業担当の整理を行いました。
組織図を書いてから本人に理解させる事はなかなか難しいです。組織図作成途中に意図と根拠を本人に伝え
ます。本人の承諾を得ながら組織図を完成させます。具体的な方法は組織作り編で解説します。

2.あるべき姿から描く事。
・「現状は是ではない」事を見える化する。
・責任者名を記入して責任を明確にする。
現状を組織図に反映させる事が目的ではありません。本来のあるべき姿と現状の差異を見える化する事で自
分ごとにさせます。責任者名を明記する事で経営からの期待を示しつつ本人の自覚を促します。

3.細部まで手を抜かない事
組織図を作成する実務者の方に伝えたいことです。
もちろん大事なのは中身です。しかし、中身の議論に入る前に些細なところで議論に入れない事があります。
部下の名前に誤植があり営業部長が憤然と怒り出したのを目の前で目撃した事もあります。
・誤字脱字の無いように細心の注意を払います。
・フォントやサイズを統一します。
・正しい氏名や部署名を記入します。
・左上に “ 会社名と組織図(案)”と記載します。
・右上に “ 〇月△日現在 ”と記載します。
などのような細かい事まで手を抜かずに作成します。

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4.事例紹介

これまで当社が支援してきたお客様の組織図を基に解説します。
個別具体的な会社名や事業については抽象化しております。ご了承ください。

事例1.【製造業 金型加工業 社員数 約30名】
※建設業、ITなどでも応用可能

解説
創業40年。二代目社長。営業部門は無く社長の営業頼みです。工場従業員は職人気質で仕事はきちんとしているが、コミュニケーションは上手ではありませんでした。

組織図を通して伝えたかった事は、2つありました。1つは、社長個人の営業力に頼るのではなく組織として営業力を強化したいという経営の意思でした。2つ目は、職人気質の工場従業員に部下育成を担わせたいため職能要件を交えた形式で作成しました。職能要件とは、ある仕事をするために必要な仕事の能力や資格を見える化したものです。

結果
営業部門の人材は工場従業員の中からコミュニケーション能力が高い人材を社長と同行するところから始めました。ルート営業のため顔を覚えてもらい注文を出してもらうまでは同行しました。既存顧客は二人の営業が担当し社長が新規開拓を行うようになりました。まだ営業部長は社長が兼務しる状態です。
2つ目の職人気質の方たちへのアプローチはやや困難でした。
自分たちの仕事をマニュアル化したいと伝えたところ、
「俺たちはファストフード店のバイトじゃない!誰でも出来る仕事じゃないんだ。」とへそを曲げられました。仕事の棚卸を行い、一つ一つの仕事を分解しました。分解した仕事を動画撮影し「箸の上げ下ろし」レベルへと細分化したマニュアルを作成しました。その後中途入社の社員が入ってきました。マニュアルを基にした人材育成プログラムを活用し1年間でそれなりの仕事を任せられるようになりました。

※もっとも汎用性のある組織図です。建設業やIT業などでも応用出来ます。

 

事例2.【製造業 医薬品製造業 社員数 約100名】

解説
創業94年。1970年代に倒産しそうになった時期がありました。
その当時の経理課長が社長を引き受け無事回復させました。
その後30年ほどカリスマ社長として成長させました。
その後、営業部長が社長に就任しました。
各部門の責任者は自部門の事しか知りませんでした。
営業部長は業界の顔として知られる存在でした。
営業部とは名ばかりで個人商店の寄せ集めでした。
営業部門が強かったため、製造部門は生産性向上より営業への対応に追われていました。

組織図を通して伝えたかった事は、3つありました。
1つ目は営業部内の責任の明確化です。
東日本、西日本の責任者を明確にする事で営業所や出張所の位置づけを明確にしました。
2つ目は製造と販売の連携です。
マネジメント会議で定期的に製造計画と販売計画のすり合わせを行うようにしました。
3つ目は製造部門内の各課の責任者の明確化です。
「お客様に言われたことだからやる。」の他責ではなく、各課の責任者が単位時間当たりの生産性目標を設定しました。

その結果
職人の寄せ集めだった営業部は組織営業を目指すようになりました。
(本当の意味での組織営業と呼べるのには3年かかりました。)
製造と販売の連携は月次のマネジメント会議とは別に週次の短時間ミーティングで共有する形となりました。通常発注での過剰在庫や欠品はほぼ無くなりました。
製造部門内での単位時間当たりの生産性目標については、
当初は機械のベストパフォーマンスを目標と設定し段取り時間のロス削減を目指しました。以降は製造部門内のあらゆる工程を時間で測るようになりました。

 

事例3.【製造業 食肉加工業 社員数 約50名】

解説
創業60年。二代目社長。ワンマンではないがツートップで会社を引っ張っている形が継続していました。
現社長と副社長は従弟で先代は社長と社長の弟でした。社長の座は譲っても他部門の責任者は業界でも有名人ばかりでした。「個人戦から団体戦へ!」のスローガンのもと組織を再構築するための組織図を描きました。
加工は包丁職人(大きな肉の塊をパック詰めサイズに切り分けながら無駄を出さない仕事は職人技でした。)、仕入は“神”とまで呼ばれた目利き職人(屠畜されたばかりのお肉を見て美味しさを見極める目利き力は業界からも羨望されていました。)、営業は営業職人(お客様のお店の冷蔵庫に入って必要なお肉を必要なだけ納品する能力はお肉屋さんにも重宝がられていました。)でした。毎回の会議参加者は20人近くになる文鎮型でした。組織を
個人戦から団体戦で戦える組織へ変えようとしていました。
組織図を通して伝えたかった事は、2つありました。
全ての社員は組織上必ずどこかの部門に属し、その部門には責任者がいる事を明確にする事です。
職人はみな一匹狼だったのでどこかの部門に属する事を嫌がっていました。また、結果をすぐに求めたいので社長と直接コミュニケーションを取る事を望んでいました。
しかし、各部門の責任者が議論するマネジメント会議を通さなくてはいけない事をルールとしました。4部門の責任者がマネジメント会議で議論する形を組織図上で表しました。また、マネジメント会議では必ず各部門の人材育成に関する項目を議案としました。
結果
一部の一匹狼は会社を去りました。が、各部門でのミーティングを通して組織の意義を伝え続け部門長を通したコミュニケーションが出来るようになりました。また、彼らに事例1のようにマニュアルを作成させ導入するのには抵抗感がありました。しかし、毎回の議案で教育プログラムとマニュアル作成を課題とさせて完成させました。中途採用の社員が入った時にはプログラムの進捗状況をマネジメント会議の議題として丁寧にケアさせるよう癖付けさせました。一方で業界団体の顕彰制度などを活用して職人の自尊心を傷つけないようにケアしました。

事例4.【NPO福祉施設 職員数約40名】

 

解説
福祉に対する思いが人一倍強い理事長のマンパワーで急成長しました。創業から7年で3事業所40人の職員が在籍する法人となりました。理事長のマンパワーが悪い方向へ影響して各事業所の現場ではパワハラ状態となっていました。また、全ての職員は現場たたき上げでしたので事務局機能が働いていない状態でした。
組織図を通して伝えたかった事は、2つありました。
1つは管理職会議が各事業所のPDCAサイクルの検証機関であること。2つ目は事務局機能を理事が担う事でした。各事業所の管理職は管理会計による収支の責任者とサービスの責任者を配置しました。
結果
理事長が現場に対して直接指導する事はなくなりました。管理職会議では収支状況について理事が検証する事となりました。サービスや人員体制について各事業所の管理者が議論する形式となりました。また、担当理事が各事業所に横串の形で入り込む事により各事業所の現場を把握できるようになりました。その後、彼らの法人が取り組んでいる地域活動支援が国に評価され社会福祉法人へと移行しました。

 

事例5.【店舗 食品製造販売業 社員数30名 パート70名】

創業40年。各店舗で製造・調理を行うパン屋です。
作りたての美味しいパンを提供していますが、パンを作りたい人はいても店舗運営や会社の経営視点の人材がいませんでした。パン職人も腕試しとばかりにある程度スキルをつけると独立します。なかなか人材が定着しない事が課題でした。各店舗で提供する商品も均質さを保てませんでした。

組織図を通して伝えたかった事は、品質の均質化を確保するためベテラン職人を全店舗の製造工程、衛生管理を横断的に管理する品質管理責任者と任命する事でした。店舗内には販売・製造・調理の3つの業務があります。職務要件書と連動させて、自社内でのスキルアップの道筋を見えるようにする事でした。

結果として、1年のうちに数店舗で「ユーティリティープレーヤー」を育成する事が出来ました。
店舗内での兼務や他店舗との正社員の異動を速やかに実行できるようになりました。

 

最後に、
組織論の教科書では、「組織は戦略に従う」と書かれていますが、中小企業の場合はその時いた人材に従い形成されています。自社の組織図と自社が目指す姿とに必ず差異があります。組織図を組織作りの設計図として活用して頂ければ幸いです。

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