【ケーススタディ1】幹部を自分ごとにさせる|はじめての組織図

創業60年を越える地域の優良企業。現社長が3代目です。

社員数50人規模。

月2回の定例会議の参加者が22人という典型的な文鎮型組織の事例です。

「指示待ち社員をどうにかしたい」

というご相談を受けました。

最初の会議にはオブザーバーとして参加しました。

2回目の会議後に幹部会議参加者を選出しなおしました。

本来は各部門責任者だけとしたかったのですが、専任担当という特別職の方もいたので3~6回目の会議には参加者を各部門の責任者と、専任担当の参加に限定しました。

月2回の幹部会議の同日に、各部門の責任者はそれまで参加していた担当者と部門会議を行うようにしました。

部門会議では部門責任者が部門の各担当者から情報を吸い上げるようにしました。

私が立ち会った理由は部門責任者が責任者としてどのような情報が必要なのかを把握できるようにするためでした。

各部門の責任者は部門会議の結果を持って幹部会議に参加するようになりました。

幹部会議では部門責任者が自部門に関する事の本当の意味での責任者として発言出来るようになりました。

7回目(4ヶ月)以降は各部門責任者だけが幹部会議に参加するようになりました。

社長は幹部会議で必要な情報収集と指示出しが出来るようになりました。

この会社の場合は緊急対応ではありませんでしたので、着実に経営と現場を分離しました。


↑ある訪問日のスケジュール

【自分ごと組織へのポイント】

この組織の場合は、管理職層が育っていない状態でした。管理職に情報を集約し責任と権限を持たせる事で管理職が管理職の役割を理解しました。その結果、現場は自ら考え行動するようになりました。会議という名称ですが実質は管理職研修です。各部門の課題解決を通して管理職とは何かを理解させる事がポイントです。

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