自分ごと組織づくり5つのポイント

自分ごと組織づくり5つのポイント 【ケース4】

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。
人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。
組織作り、組織改革、組織再構築で他人ごと組織を自分ごと組織にするポイントを記しています。

【ケース4】管理職会議を機能させるには
管理職会議を機能させるためには記憶ではなく、記録の蓄積が重要です。体験・経験したことが無い人(新しく入ってきた人)に物事を伝えるには自分の主観的な記憶だけで伝えられません。また、記憶は人による差異が大きくなります。記録として残すことで一度に多くの人が物事を共有できるようになります。
当社のお客様には下記の会議議案シートと議事録の活用を勧めています。(ただし、その会社のレベルを見定めた上でとなりますが。
会議で何を話し合うべきか?決定すべき事なのか?共有すべき事なのか?どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。その後、議事録としてまとめるのにも適しています。当社が支援した顧客の管理職会議が機能するのはこの会議議案シートをフォーマットとして使っているからです。

管理職会議を機能させる手順
1. 会議の目的を定義します。
2. 下記議案シートを使用して会議を開催します。
3. 議案シートに決定事項を記入し議事録とします。

議案シートについて
記載事項
1. NO(通し番号)
2. 日付
3. (議案作成者の)氏名
4. 議案:○○の件、○○について
5. 目的について1.意思決定 2.情報共有について明らかにします。
6. 背景・経緯(意図・根拠)
議案としてあげるに至った背景や経緯について詳細に記入します。
会議に出席している人は発議者がどのような経緯で議案として提出しているかが不明です。文章が長くなっても構わないのでこの部分で共有させましょう。
なお、当議案シートは会議の3日前までに作成するようにさせています。それは会議当日にこの背景や経緯の説明に時間を割かないためです。
7.課題
意思決定の場合には何らかの課題があります。「○○を実行したいのだがこのような課題がある。このように解決したいと考えているが以下に続きます。」
8.機会・脅威
これはチャンスです。もしくは、今手を打たなくてはこのような脅威となるでしょう。
9.目標
進めるにあたって定量的な目標を設定します。頑張りますではなく具体的目標があるから行動できます。
10.アクションプラン
どのように実行するのか?について担当者と期限を明確にします。
11.経済性
費用対効果について、及び検証方法について

ある会社では経営会議を決定機関、管理職会議を検証機関と決定しました。30人程度の規模であれば、どちらも一緒になりがちです。あえて2つの会議体とすることで意思決定が迅速となりました。

 

【自分ごとにするポイント】
組織化とは関係性での仕事のやり方から合理的な仕事のやり方への転換です。関係性の中では空気を読む事が重要です。「何が正しいか?」ではなく「誰が正しいか?(誰につくと良いか?)になりがちです。一方空気を読まない合理的な仕事のやり方では「何が正しいか?」について議論出来る組織基盤を構築します。その際に必要とされるのが論理的思考です。「なぜ」を正しく伝えて「どうするのか?」を共有する事が可能となります。そのためのツールとして議案シートを活用します。
しかし、急に論理的になれと言われてもなかなか出来ません。月1回の管理職会議以外に隔週程度で議案の作り方の検証を各部門を対象に行います。
「こんな感じで意味通じるでしょうか?」などを管理職相互でやり取り出来るようになると自ら学習する組織の礎になります。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント        ポイント2:管理職が自分ごとにする

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組織作り、組織改革、組織再構築で他人ごと組織を自分ごと組織にするポイントを記しています。

 

ポイント2:管理職が自分ごとにする
組織化の最も重要なポイントです。経営と現場を分離させる会議体は管理職会議です。現場のPDCAの計画作りと検証の場が管理職会議です。現場に寄りすぎる管理職は部下からは支持されますが経営の意思を現場に落とし込めません。一方で経営に寄りすぎる管理職は部下を動かせません。前述のとおり管理職会議を管理職研修として管理職の仕事をさせるようにします。

 

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント ・コラム

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コラム:諸刃の剣
諸刃の剣(両辺に刃のついた剣)は、相手を切ろうとして振り上げると、自分をも傷つける恐れがあります。一方では非常に役に立つが、他方では大きな害を与える危険もあるもののたとえとして使われます。論理的であるという事もまた諸刃の剣で相手に直言する事で自分自身も傷つける可能性があるという事です。
コンサルタントの仕事は直言、諫言する仕事です。
皆が言いたくないことを言わなくてはいけない事があります。社長が聞きたくないことを言わなくてはいけない場合があります。
結果として相手が受け入れてくれたら生存出来ますが受け入れてくれなかったら契約終了です。商売としての「間をとって…」はありません。
常に真剣勝負ですが私には向いている天職だと思っています。
独立して12年経ちました。多くの傷を受ける事でようやく剣の使い方を習得できるようになりました。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント 【ケース3】

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【ケース3】古参社員撃退
後継社長が悩み苦しむ課題の一つに言う事を聞かない年上の部下の対処があります。特に前社長から可愛がられていた事を自負し後継社長に対して「面従腹背」の態度で接するので手を焼きます。(正直辞めさせたいと思いつつも力で辞めさせると社内に悪影響を及ぼすので手をこまねいているという相談は良く受けます。)このような古参社員に対しては「事実」で対処するしかありません。以下では創業70年3代目の製造業の事例を紹介します。

その会社では前社長が亡くなり後継社長が40代で事業を引き継ぎました。後継社長の悩みは言う事を聞かない営業所長の対処法でした。この会社では営業マンは実績を上げると営業車(自家用車)を会社が支給しその他諸々の手当をつけて優遇していました。病院や接骨院業界のルートセールスが中心ですので営業は関係性重視の仕事です。会社員としての営業というより個人の営業代理店のような性格を帯びています。業界は小規模の個人事業者が中心で担当地域内での競合が激しい状況でした。待遇が悪いと競合他社へ転職したり独立する業界です。前社長も営業所長の引き留めに苦労した結果、特別扱いとなっていました。60歳代後半の営業所長は自分の営業所を私物化していました。朝はお客様先への直行、夕方は直帰で会社の経費で毎日のようにお客様と飲み歩いていました。
日中どのような仕事をしていたかは誰も把握できていませんでした。

前社長同様後継社長も営業所長の対応には困っていました。私が後継社長と知り合ったのは彼らが組織再構築を図っている時でした。当時は、毎月1回の営業会議にすら理由をつけて参加していない状況でした。そこで、営業部長から文書(メール)で連絡しました。(その後に記録として残すためです。)全く参加しませんでした。そこで、営業部長と私とで営業所を訪問する事にしました。これまでは、営業部長を飛び越えて社長が直接営業所長と話していたので営業部長にとっても営業所長にとってもはじめての経験でした。営業部長には年上の部下でどう対処して良いか分からず後継社長任せでした。「あなたにとって年上でも部下には違いないので毅然とした態度で臨んでください。それに、外部の人間が同席していると営業所長は絶対に穏やかな態度で接してきますよ。」と落ち着かせながら営業所へ向かいました。(営業部長も40代で後継社長と同年代です。)
営業所長は後継社長ではなく営業部長が来ているのをいぶかしがりながらも穏やかに出迎えてくれました。世間話や前社長の話などの話の端々に後継社長が来るべきだと匂わせていました。
「○○所長、20年近く営業所の責任を担われて大変ですよね。しかも、息子みたいな営業部長が上司というのはやりにくい事も多いかと思われます。しかし、当社は組織として強くなりたいとの意思を表明しました。だから、営業部長から連絡するという当然の筋道で対応しました。人生の先輩としてご理解頂けますよね。また、今後の事を考えると社長が現場を離れる事の意味もご理解頂けると思います。面白くない事もあるかと思いますがご理解ください。」とあくまでも下手に話を切り出しました。
「当然の事ですよ。私のような老いぼれがいつまでものさばっているのではなく若い子たちに頑張ってもらいたいですからね。」と営業所長が答えました。
(何度もこのような場面に遭遇していますが具体的な話が出るまでは穏やかに進みます。特に営業職の方は対人スキルが高いので感情をあらわにすることはありません。)
そこで、営業部長に具体的な指示を出してもらいます。
「○○所長には、3つだけ約束してほしいのです。1つ目は毎月の営業会議に参加して欲しい事です。2つ目は営業所員の日報を取りまとめて私へ報告してほしい事です。3つ目が直行直帰の連絡です。(一度に多くの事柄だと進まないので3つ程度を限度とします。3つの場合は簡単な事から難しい事の順番にします。)」と営業部長から指示出しをしてもらいます。
○○営業所長は「分かりましたよ。営業会議には参加しますよ。部下の日報もまとめて出しますよ。ただ、忙しいので週でまとめても良いですか?直行直帰についても別に問題ないですよ。だけど、毎日だと出来ないのでこれも合わせて週でまとめる形で良いですか?」と返答しました。(大事な事はこれで終わりにしない事です。復唱して確認します。)
「ご理解ありがとうございます。次回の営業会議は〇月〇日〇時~本社で開催されます。参加されるとの理解で宜しいですね。所員の日報と所長の直行直帰については毎週月曜日の午前中までにとりまとめてメールにて営業部長に送ってください。よろしいですか?」と私が畳みかけます。
「分かりましたよ。その程度の事であれば。」と○○営業所長は答えました。
「ありがとうございます。社長への報告もありますので記録として残したいです。私宛に○○営業所長からメールで今決定した事を記録として送ってください。」としつこく食い下がります。営業所長にとっては面倒くさいながらも追い返す事が出来るのでその場でメール返信しました。

その後、時間が経つにつれ報告書が遅れ、連絡が無くなるようになります。
営業部長は、その後もしつこく営業所長に事実で事実を追求します。年上の部下であってもやっていない事実を突きつけられると抵抗は出来ません。
この後は「辞める」を切り札に出してきましたが、辞めるまでに部下への引継ぎスケジュールを作成させて部下への引継ぎを完了させました。

実況中継のため長くなりました。当事者である自分たちだけで対処するのは難しい事です。私たちは外部の人間ですので嫌われ役になる事は厭いません。

【自分ごとにするポイント】
好き嫌いの感情ではなく事実をもとに判断します。出来るか出来ないかについては高等な事(向いていない事)以外は教えれば出来るようになりますが、「やるかやらないか」については事実の記録で追及します。全ての古参社員を撃退するのではなく決めたことをやらない古参社員を撃退するのが目的です。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント【ケース2】

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【ケース2】総無責任体制の文鎮型組織
創業社長の場合と後継社長の場合とでは課題が違う事があります。
創業社長の場合は「オレが決定する。」と階層を少なくして即断即決出来るようにしています。(ワンマン社長の強引さで指示待ち社員を生み出す可能性があります。)一方、後継社長の場合は、「これまでの流れ」の延長でずるずると意思決定の参加者が増えてしまいます。
(即断即決出来ず合意形成に時間がかかり環境変化への対応が遅れがちです。)
と、どちらも課題を抱えているのですが、「取りあえず何とかなっている状況」です。

 

創業60年を越える地域の優良企業。現社長が3代目です。社員数50人規模。月2回の定例会議の参加者が22人という典型的な文鎮型組織の事例です。「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」のが文鎮型組織のメリットです。自分ごと社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産しがちです。
この企業から「指示待ち社員をどうしたものか?」というご相談を受けました。
最初の会議にはオブザーバーとして参加しました。2回目の会議後に幹部会議参加者を選出しなおしました。本来は各部門責任者だけとしたかったのですが、専任担当という特別職の方もいたので3~6回目の会議には参加者を各部門の責任者と専任担当の参加に限定しました。月2回の幹部会議の同日に各部門の責任者はそれまで参加していた担当者と部門会議を行うようにしました。部門会議では部門責任者が部門の各担当者から情報を吸い上げるようにしました。私が立ち会った理由は部門責任者が責任者としてどのような情報が必要なのかを把握できるようにするためでした。各部門の責任者は部門会議の結果を持って幹部会議に参加するようになりました。幹部会議では部門責任者が自部門に関する事の本当の意味での責任者として発言出来るようになりました。7回目(4ヶ月)以降は各部門責任者だけが幹部会議に参加するようになりました。社長は幹部会議で必要な情報収集と指示出しが出来るようになりました。
この会社の場合は緊急対応ではありませんでしたので着実に経営と現場を分離しました。

【自分ごと組織へのポイント】
この組織の場合は、管理職層が育っていない状態でした。管理職に情報を集約し責任と権限を持たせる事で管理職が管理職の役割を理解しました。その結果、現場は自ら考え行動するようになりました。会議という名称ですが実質は管理職研修です。各部門の課題解決を通して管理職とは何かを理解させる事がポイントです。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント 【ケース1】

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【ケース1】社長vs社員「このままじゃ組織崩壊です」
とある土曜日の午後にNPO法人の理事長から相談の電話を受けました。
彼らとは地域での清掃活動などのボランティア仲間です。傍目には順調な経営状況に見えていました。一度会って話しましょうという事で御茶ノ水の喫茶店でお会いしました。
「私たち、福祉バカなんです。福祉の事は大好きで一所懸命出来るけど、経営となると無知なんです。今、うちの法人は組織崩壊寸前なんです。内海さんはコンサルタントって聞きました。教えてください。助けてください。」
そのまま喫茶店での作戦会議は6時間を超えていました。
翌日の日曜日朝7時に臨時理事会を招集しました。
その法人は創業から理事長が引っ張っていたのですが、現場がついて行けない状態になっていました。職員数は40人を越えて組織化を考えなければいけない時期でした。
しかし、トップは新しい事業を軌道に乗せるべく相変わらず引っ張っていました。間接部門は事務局長一人で全てを対応していました。
緊急対応として「人・サービス・金」の経営三資源を各理事に振り分けました。

 

 

 

三理事が人・サービス・金の機能を担当し各事業所に入り込み横串を差し込む事で組織の立て直しを図りV字回復しました。翌年3月には次年度以降の中期計画を策定し現在は新事業展開へと新しいビジョンを描いています。
ポイントは、理事長は現場へ介入しない。(理事長には引きはがされたとも言われましたが。)理事管理職会議を毎週定期的に行う事で理事長対社員の対立の構図を拭い去る事が出来ました。

 

【自分ごと組織へのポイント】
創業時からのメンバー8名(内5名が理事)は自分ごととして捉えていました。その後入社した職員は他人ごととして捉えていました。新しく入った現場の職員に対して理事長が指導する事が組織崩壊の原因となっていました。理事長以外の7名が管理職や横串として現場へ入る事で理念の浸透を図り自分ごととさせました。組織のトップが現場へ介入しない体制を作る事がポイントです。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント       ポイント1:経営者が自分ごとにする

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ポイント1:経営者が自分ごとにする

現場が機能しないのは、PDCAを同じ人(社長)だけが回しているからです。

30人を超える規模になったら、社長は決定と検証が仕事になります。社長が忙しく働き過ぎている現場は思考停止になります。だから、社長は現場を離れなさいと言われます。しかし、現場を離れるとはどういう事なのかイメージが付きづらいです。私たちは社長に対して「社長の出番を管理職会議まで」と伝えています。それ以下の現場には口出ししないよう依頼しています。(人と組織の状態によって違いますが。)人によっては強制分離と思われるかもしれません。社長と管理職の皆さんがいる場で社長に約束してもらいます。管理職の皆さんに「もし、社長が約束を破って現場に口出しをしていたら私にチクって(密告して)下さい。」と言ってます。実際に管理職から密告が入る事はありません。社長が約束を守ってくださるからです。社長には「内海さんから言われているから。」と愚痴られます。が、3か月も立つと経営と現場の分離のイメージが出来てきます。しかし、当初の3か月程度は部門長(管理職)会議は長くなります。管理職自身が「なぜ、自分の考えている事をうまく伝えられないのか?」と問題意識を持てるようにします。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント       ・ 組織の成長ステップ

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組織の成長ステップ
組織の成長過程にはいくつかの段階があります。順調に成長しているように見える組織でも必ず踊り場で悩み苦しみ悶えて壁を乗り越えています。当ブログの対象読者は踊り場で悩み苦しんでいる経営者です。

創業社長の場合
0. 起業するかしないか?が最初の壁になります。(ここで立ちすくみ前へ進めない方が
非常に多いようです。)
1. 創業社長が率先垂範でリードする。売上を上げる仕組みや事業の仕組みを構築します。
2. 社長のリードだけでは成長できない踊り場に差し掛かります。
3. 社長+幹部(マネジメント)で組織化を図ります。
4. 社長はプレイングマネジャー。現場に入りつつも方針の決定と目標を設定します。管理職層が現場のPDCAを回す役割を担うようになります。しかし、社長が現場を離れられず、現場が自分たちで動けない踊り場に差し掛かります。
5. 社長は方針の決定と目標設定。管理職層が現場のPDCAを回せるようになります。
6. しかし、事業が新鮮味を失い事業を再構築しなくてはいけない時期に差し掛かります。既存事業は現組織で回す。社長を中心に新事業を構築しなくてはいけません。

後継社長の場合
1. 既存組織に後継社長が入ります。
2. 社内は、前社長派と後継社長派に分かれます。
3. 後継社長がリードしようとするが前社長派で面従腹背の年上部下が動かず踊り場に差し掛かります。
4. 後継社長が率先垂範で新規プロジェクト(新事業)をリードする事で人心掌握出来るようになります。
5. 社長は方針の決定と目標設定。管理職層が現場のPDCAを回せるようになります。
しかし、事業が新鮮味を失い事業を再構築しなくてはいけない時期に差し掛かります。既存事業は現組織で回す。社長を中心に新事業を構築しなくてはいけません。社長は方針の決定と目標設定。管理職層が現場のPDCAを回せるようになります。

創業社長と後継社長のいずれにも現れる症状と時期は違えども組織成長の原理原則は変わりません。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント ・はじめに

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。
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はじめに
組織は機能のモレやダブりなく、合理的でなければ成立しません。しかし、そこで働く人間は感情の生き物です。理屈を頭で分かっても気持ちが納得できなければ動けません。機能的な組織が働く人の心理的にも納得できる必要があります。相矛盾する要素を止揚させ働く人が自分ごととして組織の課題を捉え解決していくようになる。その結果として人と組織の潜在力を顕在化させる事を仕事のゴールとしてきました。私は15年間この課題と対峙してきました。本書では自分ごと組織づくりのポイントを5つに絞ってお伝えします。なお、それぞれのポイントに対応する事例を紹介しています。全てこれまで私たちが取り組んだ実例です。みなさんの組織での「自分ごと化」に活かして頂ければ幸いです。

 

 

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