自分ごと組織づくり5つのポイント

自分ごと組織づくり5つのポイント ・ コラム

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。
人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。
組織作り、組織改革、組織再構築で他人ごと組織を自分ごと組織にするポイントを記しています。

コラム:24時間365日の上司経験
私が部下育成が出来るようになったと実感したのは33歳の時でした。当時の私は新入社員の教育係として同時に3人の部下を引き受けました。その3人が全くタイプが違っていました。私は秀吉タイプで、入社した3人は信長タイプ、光秀タイプ、家康タイプでした。信長タイプの部下は、自分で勝手に自分なりに目標を決めて勝手に突っ走っていきます。光秀タイプの部下は、私の発言や行動に対して逐一質問して自分が納得しない限り動きません。家康タイプの部下は、私が困っている事が無いか、チームの和が乱れていないか気にし過ぎて自分からは動き出せません。当時私は社宅に住んでいました。その社宅は寮も併設されていました。私は1階で、新入社員が3階に住んでいました。信長タイプや光秀タイプは自分の考え方を持っているので、「みんなと一緒」に価値を置きません。当時の私は、部下を誘わない事はダメな事だと思っていたのですが、必要な時に正しく目的を伝える事で十分に彼らは動ける事を身を持って知る事が出来ました。一方、家康タイプは、人と共感する機会を多く持つ事に価値を持ちます。用事が無くても電話を掛けたり、声をかけたりする事が彼にとって大事な事だと分かりました。
24時間365日一緒にいる事で、上司と部下の適正な距離感をつかむことが出来るようになりました。以前の会社で「部下が悪い、上司が悪い、会社が悪い」と逃げ出すように会社を辞めた自分でしたがタイプに応じた接し方を身に着けたので上手に部下育成が出来るようになりました。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント 【ケース9】

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【ケース9】戦国武将分類
戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する方法です。日本では血液型分類が好まれます。一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。
私の血液型はA型ですが、仕事のある部分では非常に細かいのですがプライベートは大雑把で自己中心的です。いつも違和感を感じていました。

1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法をご紹介します。人間は大きく4つのタイプに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。
この分類方法では、自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸と感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。
ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。
「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。」
「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。」
「あいつは辛抱強い家康みたいだね。」
「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。」
泣かぬなら殺してしまえホトトギス 織田信長
泣かぬなら泣かせて見せようホトトギス 豊臣秀吉
泣かぬなら泣くまでまとうホトトギス 徳川家康

1・織田信長型
左上の織田信長型の特徴は
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する
ワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。
人に対しても、結論から話す事を求めます。
話が長い事を嫌います。
2・明智光秀型
左下の明智光秀型の特徴は
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する
私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。
皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。
3・豊臣秀吉型
右上の豊臣秀吉型の特徴は
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける
起業家に多いように思われます。
普段の私はこのタイプです。
4・徳川家康型
右下の徳川家康型の特徴は
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く
昔の日本のおかあさんタイプですね。
細々と色んなことに気配り、目配りします。
皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?
感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。
下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。

Q1.あなたは以下の軸でみるとA,Bのどちらに近いですか?
A                 B
話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か
速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース
主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる
相手の目を見る・・・・・相手から目を外す
支配する・・・・・・・・・・・・・・従う
断言する・・・・・・・・・・・問いかける
競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的
外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的
自己主張する・・・・・・・自己主張しない
合計
あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

Q2あなたは以下の軸でみると1,2のどちらに近いですか?
1                  2
冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい
ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発
仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先
クールな表情・・・・・・・・・温かい表情
気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す
落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか
事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる
感情に左右されない・・・感情に動かされる
声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方
合計
あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。

AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。
あなたはどのタイプでしたか?
上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。
私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。
「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。
上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。

左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。
論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。
一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。
感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。
ただし、役割が人を変えたり育てたりします。
元々は左上の信長タイプではない人が、「社長に就任する事」で短く力強い言葉を使うようになる。結果へ執着するようになる。などの例は良く見られます。

 

【自分ごとにするポイント】
同じタイプは「馬が合う」ので理解が早く、対角線の相手が自分がもっとも苦手な相手となります。上記のセルフチェックを行い社内で共有します。本音で話し合える場を作れたら「自分のどこが苦手だった?」とか「何が分かりにくかった?」などとタイプを越えたコミュニケーションが出来るようになります。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント 【ケース8】

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【ケース8】中学生にも分かるように伝える
人間には、自分に興味・関心のない事は理解しようとしない習性があります。中学生頃までに自分の趣味・嗜好が定まります。 逆説になりますが、自分に興味・関心の無いことは中学生レベルの知識・情報しか持っていないと理解した方が伝わりやすいのです。中学生レベルは比喩的な表現ですが、誰かに話をする前に、「この内容で中学生に伝わるだろうか?」と振り返る事であなたの伝えたい事が伝わりやすくなります。
中学生にも分かるように伝えるには抽象的なままでは相手に伝わりません。具体化して伝えます。そのためには5W2Hを明確化する事が大事です。あなたは周囲の人に5W2Hを明確にして伝えていますか?抽象的なまま伝えていないでしょうか?

小学生の国語で作文を書くときには、「5W1Hを使って相手にわかるように伝えなさい。」と習いました。伝わる文章として例に出される新聞記事は5W1Hが明確です。5W1Hとは、いつ(when)、どこで(where)、誰が(who)、何を(what)、なぜ(why)、どのように(how)の事です。ビジネスの世界では、いくら(How much)が欠かせません。事実を事実として伝えるために5W2Hはどれだけ徹底しても徹底しすぎるという事はありません。

1.まず、書き言葉で5W2Hを明確にします。
2.話し言葉でも5W2Hをモレなく伝えます。

最初から話し言葉で5W2Hをモレなく伝えることは意外と難しいものです。初めは書き言葉でモレなく伝えるようにします。各書類を5W2Hを表示する書式にして癖付けします。また、中学生に伝わるように伝えようとすることで、文章も平易になります。
5W2Hの中で特に重要な要素が「なぜ=Why」です。相手を動かすときに、なぜそうして欲しいのか?を言葉として伝えなくては伝わりません。相手は方法手段を聞くとそこで理解したつもりになるからです。「言われたことしかやらない」と嘆いている上司は部下に対して、なぜ動いてほしいのかの意図・目的を伝えていません。
ある会社の営業部長に聞いた話です。彼はその会社の売上責任者なのですが、「部下を動かして予算を達成しなくてはいけないのはわかっています。部下が動かないのです。部下の話をちゃんと聞いていますよ。自発的に行動してもらうように質問をしていますよ。だけど、部下が動かないんです。売り上げ予算が高すぎるというのが一番の問題だと思いますが。」彼が言いたいことは部下がダメだということと会社の目標が高すぎると言う事だけです。残念ながら、彼の部下は動きません。なぜなら、彼自身が売り上げ予算を他人事として捉えているからです。自分がなぜこの予算を達成しなくてはいけないのか?を理解していなくて部下を動かすことなど出来るわけがありません。なぜを他人に伝えるためには自分自身が肚に落としていなければ言えないからです。そもそも論として、社長がこの営業部長に対して「なぜ、この売り上げ目標なのか?」を伝えていない事が問題です。正しい5W2Hとは、いつ、どこで、誰が、何をどのように、どれだけやるのか。の4W2Hのそれぞれの項目について「なぜ」なのか明確に答えられるはずです。
あなた自身が「なぜ」を自分に説明できないのであれば、部下を動かすことはできません。

5W2Hを正しく伝える事で、会話が具体的になり、ズレがなくなります。何度も説明する必要がなくなります。1回のミーティングの質が向上します。

 

【自分ごとにするポイント】
会議の議事録をエクセルで作成します。
エクセルの最上列に 誰 何を  なぜ と記入しながら下段へと記録すると話の流れが見えるようになります。管理職会議などで書記を交代する事で5W2Hを漏らさないトレーニングの場としています。
※実は、当原稿は私の中学3年生の息子に校正してもらいました。「熟す?→こなす」「伍して→肩を並べて」のようにいくつも分かりにくい表現がありました。相手が分かってくれるだろうという私の独りよがりが判明しました。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント 【ケース7】

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【ケース7】定着しない今どき社員
当社のお客様は3K職場が非常に多いのが特徴です。当社がこれまで関わった業種の中で牧場、畜産加工業、製造業、金属加工業、建設業、建設機材リース業、家事代行業、ハウスクリーニング業、福祉業などは3k職場と言われています。現場で働く人の定着率を高めたいのはどの企業も同じです。今回は私が見ていて最も過酷だと思われる牧場の定着率向上の事例について紹介します。
皆さんのご想像通り「相手が生き物」です。生き物は休みません。しかも牛が成長するまでには3年ほどかかります。日本の畜産業のほとんどが家族経営です。子牛を買ってきて育てて出荷する形式が一般的です。種付け、出産、哺乳などは24時間体制ですので家族経営の牧場は敬遠します。
一貫生産の牧場では全ての業務を分担して行います。
種付け(人工授精)や出産対応の部署、生後間もない赤ちゃん牛への哺乳部門。子牛から成牛にするための育成部門、より大きく育てる肥育部門に分かれます。牧場長は病気の牛がいないか目を光らせます。牧場の仕事に憧れて就職希望する人は一定数います。が、なかなか定着しません。経験が無い人が出来る仕事は肉体労働などに限られるからです。
いざ働いてみると牛との触れ合いなどへの憧れ以前に大きな牛をもっと大きくする重労働と向き合わなくてはいけません。数十キロもある藁を集めて牛に食べさせることが仕事です。軽トラックの荷台に餌を積んでは降ろす事を1日に何度も繰り返す単純作業です。新人が来ては数か月で辞めていく。早い人では3日と持たないのも無理からぬことです。
私が同行調査した日は7月にしては涼しい1日でした。しかし、作業服を着て半日一緒に歩いただけで汗まみれで着替えが必要なほどでした。(全く肉体労働せずに同行するだけでです。)担当者は黙々と段取り良く仕事を進めます。「一人前になるのにどれくらいかかるか?」と聞いたところ「3年くらいかかりますよ。餌を食べさせるだけではなく牛の様子を見ながら異変に気が付かないとダメですからね。」との事でした。「マニュアルはあるのか?」と尋ねたところ「ありませんよ。見て覚えるしかないです。」との答えでした。
同行調査の結果を経営陣に報告し牧場の仕事のマニュアルと教育プログラムを作成する事となりました。
短期間で辞めてしまう人は誰に相談したら良いかも分からないまま辞めてしまっているのではないか?との仮説を立てました。最初の1週間は牧場全体の仕事の流れや牛が産まれてから市場へ行くまでの流れを概観させるようにしました。次の1週間からはそれぞれの部署で先輩と一緒に働くようにして1か月間で全部署を経験出来るようにしました。
2か月目からようやく肥育部門で先輩について牛に餌を食べさせる仕事をさせるようにしました。肥育部門の仕事は変わらず肉体労働ですが牧場全体の仕事を知り自分の役割を理解し自分の将来像が見えてきたことが離職率低減の大きな理由でしょう。

 

【自分ごとにするポイント】
学習ステップを踏まえた教育プログラムを作成する事がポイントです。物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習ステップと呼ばれる段階を昇ります。人材育成の際にこのステップを知らないと「何で出来ないんだ!」と怒鳴り散らす事になります。

1.出来ない事を知らない=無知→2.知る →3.意識して出来る →4.無意識に出来るの4段階です。
上記の4ステップに則った教育を実施します。
・手順
1. 知識情報を提供し概要を理解させます。会社が作っている製品やサービスの工程や現場を見学させます。
2.実際にやらせてみて、知っているが出来ていない事を実感させます
3.出来るまで量稽古を積ませます。
4.無意識にできるレベルに体に覚えこませます
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だった事でしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転しました。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになりました。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。
学習ステップに則ったプログラムを作成する事で定着率が低い会社でも定着率を高める事が可能となります。

 

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント        ポイント3:仕事を自分ごとにする 2

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ポイント3:仕事を自分ごとにする 2
・マニュアル
「どんな仕事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。」とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て、50代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。マクドナルドの味はマクドナルド兄弟。仕組みはレイクロックが作り上げました。新入社員をぶらぶら遊ばせる事なく、すぐに仕事に取り組めるようにするためにもマニュアルは欠かせません。出来ない人が出来るようになるためには、「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は少なくありません。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。

【自分ごとにするポイント】
いきなり職務記述書の完成を目指すのは難しいです。ロジカルで俯瞰できる社長であれば職務記述書から始めて良いかと思います。が、最初は仕事の棚卸から始める事が手を付けやすいです。一度で完成しない事を約束して始めます。完璧を目指さない事が最も重要なポイントです。仕事の棚卸→マニュアル→職務記述書と作成します。作って終わりではなく改訂時期を決めておくことでマニュアルが活用されます。

 

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自分ごと組織づくり5つのポイント       ポイント3:仕事を自分ごとにする 1

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ポイント3:仕事を自分ごとにする 1
・職務記述書で職務を明確化
私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものだそうです。しかし、実物を見た事がありませんでした。私が師事している長谷川和廣先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に背中に戦慄が走りました。こんなに良い物をなぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。大企業は当然ですが組織化を目指す中小企業には必須です。
以降、当社では職務記述書を推奨しています。

しかし、最初に全体像を描き、細部へ落とし込んでいくのが苦手な中小企業経営者が多い現状です。(現状から始めると理解しやすいようです。)
私たちは、マニュアルと評価基準を基にして職務記述書を固めていくように進めます。(現在行っている部分を固めた上で全体を作成していきます。)
例えば、営業部長の場合、職務記述書で何をやるのかを明確にします。営業マニュアルでどうやるのかを明確にします。その上で評価基準でどこまで出来れば出来たのかについて明記します。この3点セットは一度使ってみると非常に分かりやすく使いやすいです。
「あなたの仕事は〇〇です。具体的に▽▽を期待しています。いつまでに〇〇の結果を出してください。」と明確に出来ます。

 

【自分ごとにするポイント】
いきなり職務記述書の完成を目指すのは難しいです。ロジカルで俯瞰できる社長であれば職務記述書から始めて良いかと思います。が、最初は仕事の棚卸から始める事が手を付けやすいです。一度で完成しない事を約束して始めます。完璧を目指さない事が最も重要なポイントです。仕事の棚卸→マニュアル→職務記述書と作成します。作って終わりではなく改訂時期を決めておくことでマニュアルが活用されます。

 

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ポイント3:仕事を自分ごとにする
モレなくダブりない合理的な組織を構築するためには働く一人一人の仕事を定義する必要があります。「人に仕事がつくのではなく仕事に人がつくようにしたい。」との相談を良く受けます。「では、そのために社長は何をしていますか?」と私たちは質問します。
「役職の人間がちゃんと考えるようにと何度も言ってるんですけどね~」と答えにな
らない答えが返ってきます。社長自身が誰に何をどのようにさせるのか明確に定義出来ていないからです。個人の仕事を明確にする事が出来なければいつまで経っても人に仕事がついたままです。

仕事を明確にするためには職務記述書とマニュアルと評価基準の三点セットを整備します。
・職務記述書で何をするのかを明確化します。
・マニュアルでどうやるのかを明確化します。
・評価基準で基準を明確にします。

 

【自分ごとにするポイント】
いきなり職務記述書の完成を目指すのは難しいです。ロジカルで俯瞰できる社長であれば職務記述書から始めて良いかと思います。が、最初は仕事の棚卸から始める事が手を付けやすいです。一度で完成しない事を約束して始めます。完璧を目指さない事が最も重要なポイントです。仕事の棚卸→マニュアル→職務記述書と作成します。作って終わりではなく改訂時期を決めておくことでマニュアルが活用されます。

 

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コラム:管理しない道を作る
「どうすれば管理職になれるか?」に真剣に取り組んでも出来ない人がいます。
本人の適正と本人の志向です。

専門職としての道を歩ませた事例を紹介します。
創業10年、企業規模30名のサービス業です。

その新任課長はいつも忙しそうでした。手帳に付せんを貼り、ノートパソコンを持ち歩き、携帯で電話しています。テキパキと自分の事をこなしています。専門職としては出来る人でした。管理職になったので「自分で仕事を抱えこまない事」を目標に掲げました。全て部下に振り管理職となるつもりでした。しかし、一向に手を離さずに抱えたままでした。
彼の理想の上司像は元の上司でした。その元上司は切れ味鋭いスペシャリストでした。一方で社内では、「人に振りすぎ」「自己中」との評価もありました。しかし、仕事内容は完璧で同業他社からも一目置かれる存在でした。また、創業時からの役員だったのでお咎めなしの状態でした。
新人の管理職は元の上司の真似をしたくても部下に仕事を振れず抱え込むようになりました。週間予定を立てさせ結果を記入させました。週次の個別面談で予定した仕事が出来ずに結果が合致しないのかを検証しました。仕事を部下に強制的に降ってもまた自分で仕事を見つけて取り組んでしまいます。

そこで、本人に迫りました。
「専門職として仕事に向かうのが良いのか?管理職として事業所の管理をするのが良いのか?」
しばらく考えた末に「専門職の道を歩みたい。」となりました。彼の元上司と共に業界団体での発表や外部講師を務めるようになりました。
彼にとっての自分ごとは仕事でした。その会社内に不満はありませんでした。部下を持たない専門職としての道を歩んでもらう事になりました。
向き、不向きはあります。課題に直面させて事実として「向いていない」事を本人に自覚させました。そのうえで本人の意向を聞きました。管理職失格ではなく専門職合格への道筋を歩ませる事で本人が納得しました。
「自分はできない」事を本人にさせ続ける事は酷であると同時に会社としての損失です。

 

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【ケース6】組織図づくりワーク
全社で30人くらいの企業規模であれば全社を対象にして実施します。それ以上の規模になると各管理職が自部門を対象に実施します。

100人規模製造業での製造部門の事例
製造部門は、製造管理課、製剤課、製品課の三課で構成されています。製造部全体で20人ほどです。
製造部長は他社から中途入社し製造部門一筋30年の60歳代の大ベテランです。しかし、各課の課長は30~40歳代が中心です。課長とは言え全てにおいて部長にお伺いを立てている状態でした。部長も「いずれ彼らに任せなくてはいけない。」と言いつつも結局自分がやった方が早いからとの理由で仕事を部下に任せていませんでした。
そこで、組織図づくりのグループワークを行いました。
まず、グループワークの事前準備として製造部長の仕事の棚卸を実施しました。現在製造部長が行っている業務を書き出しました。その横に難易度と習得までの期間を記入しました。

製造部長、製造管理課長、製剤課長、製品課長の4名でグループワークを行いました。
模造紙上に、各役職に対して現状の人員の名前を書いた付箋を貼ります。
その横に後継者候補の名前を貼ります。製造部長の後継者候補は各課長です。
次に各課長の後任候補の名前を貼り出します。
この作業を部長と各課長で行いました。各課長にとってぼんやりとしていたものが自分ごとになり始めました。

次に部長の仕事の棚卸に基づいた仕事一覧に対する引き継ぎのスケジュール化を行いました。難易度と習得までの期間を書きだしているため、何をいつから着手すべきかが明確になります。
「いつかやろう」ではなく「今から着手する」と具体的になりました。
これまでは部長頼みだった各課長の目の色が変わりました。
この会社では年間2回新商品の発売があります。新商品発売に際してやらなくてはいけない事務関係の仕事は全て部長が行っていましたが、早速その年の秋の新商品発売時期に向けて製造管理課長が事務関係を引き継ぐことになりました。
また、各課長同士が何を行っているのかを分からないという事も判明しました。月1回定期的に部会を実施する事になりました。各課長が自分ごととして取り組みました。1年半ほど後に部長となったのは製剤課長でした。元々工場の機材管理や原価管理などを行っていたため工場全般の業務の流れを把握していたからです。
部長交代時に製造管理課長が製剤課長となりました。製品課長が製造管理課長となりました。製剤課の係長が製造管理課長となりました。部会は部長、課長、係長が参加して部門内の課題を共有する場となりました。繁忙期には製造部内で各課をまたいだ応援体制を取れるようになりました。

 

【自分ごとにするポイント】
部長の仕事を誰かが引き継ぐとは分かっていても部下からは言い出せません。上司も何をどのように引き継がせれば良いのか分かりません。密室での決定とならないようにグループワークで自分ごとにしました。しかし、人事に関する事です。「押し付けられる」と感じられるような雰囲気では失敗します。「ワイガヤ」の楽しい雰囲気を作る事がポイントです。

 

 

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【ケース5】誰も全体最適を知らない
大企業では人事異動が行われます。ゼネラリストが良いかスペシャリストが良いかの議論の余地がありますが会社全体の業務の流れを分かるという意味では良い制度だと思います。中小企業では入社して就いた仕事を退職まで全うする事も珍しくありません。

100年企業、社員数100人規模の製造業の事例をご紹介します。

私の上司の営業部長が社長になりました。営業部長としての実績は素晴らしいものがありました。個人薬局からスーパーマーケット時代、そしてドラッグストア時代の変化を先読みし各業界のキーマンへ食い込み中小企業ながら大企業と肩を並べて戦ってきました。担当バイヤーレベルではなく社長にまで食い込んでいました。スーパーマーケットの雄であったD社やドラッグストアのM社で当社商品が大手メーカーの中で取り扱われていたのはその営業部長の功績でした。しかし、入社以来40年営業の仕事しかしていなかったために営業以外の仕事を出来ませんでした。それでも何とかなったのは前社長がカリスマ社長だったからです。
前社長は30代の頃に会社存続の危機を救いました。各部門の部長はカリスマ社長にお伺いを立てて「イエス」をもらう事が仕事でした。ですので、営業部に限らずどの部門長も社長の「イエス」をもらう事がゴールでした。ポイント1で紹介した文鎮型組織そのものでした。
営業部長の社長就任時に私も社長室へ異動しました。そこで、私は新社長と他部門の部長と一緒にグループワークを行いました。拙いファシリテーションスキルながら各部門の業務の一連の流れを共有しました。その上で会社が利益を上げるための最適は何かを議論しました。検証過程で営業部からの「至急、なるべく早く」への対応ばかりだと製造計画が驚くほど変更されることを目撃しました。計画通りに製造する場合と緊急対応の場合では製造原価が1桁違う事も判明しました。私は営業出身でしたので自部門が会社の全体最適の阻害要因であることを知りたくありませんでした。しかし、営業部門に伝達して「どの程度早く対応すべきなのか?1日、2日、あるいは1週間待ってもらえないのか?」と営業部員がお客様へ確認するようになりました。

その後、独立後も多くの企業を見てきましたがどこの企業でも全体最適を知りませんでした。このため管理職会議の一部の時間で研修として実施しました。管理職層が全体最適を理解できるようになるとすぐに着手出来る事が驚くほど多くあります。まずは、全体最適を知る事の重要性を実感しています。

【自分ごとにするポイント】
製造業の製造部門であれば原料が仕入れられて製品になるまでの工程、営業部門であれば受注を受けて納品、回収までの工程、間接部門であれば伝票やお金の流れや入社から退社までの労務管理の流れなどと各部門の流れを洗い出します。ホワイトボードや模造紙上で各工程での漏れやダブりについて検証します。他部門で手伝える事を発表できるような場を醸成できれば活発な議論が出来ます。

 

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