組織づくりのコツ

組織改革のコツ❖既存から新規へ

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。組織作り、組織再構築のコツを記しています。1~3分程度でサクッと読める内容です。

❖既存から新規へ

組織を変えたい。会社を変えたいとの思いが強いと「あれも、これも」手を付けたくなります。しかし、あれこれと手を広げても何一つ完了させる事なく終わります。制度や仕組みや呼び方を変えても何も変わりません。組織はあくまでも事業を行う上での機能です。まず実行すべきは、今の事業を最適に行うための改善です。目新しい事ではなく出来ていない事の徹底です。新規事業ではなく既存事業を磨き上げる事です。既存事業で利益を最大化出来ない人が新規事業に取り組んでも失敗します。

特に後継社長が部下の信頼を早急に得たくて失敗するのが新規事業への取り組みです。既存事業で先代以上の実績を上げた上で新規事業に取り組みたいものです。既存事業の先行きが不透明なのは理解した上での事です。厳しく成果を出しにくい状況の中で成果を出すからこそ部下の信頼を得られます。

具体的な取り組み事項として適切な事は、「未完了」を完了させる事から始めます。過去に取り組んだ事でうまくいったことで現在継続出来ていない事をもう一度行います。出来れば継続できる仕組みを作ったうえで取り組むと良いでしょう。

 

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組織作りのコツ❖事務方

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❖事務方

 組織作りに重要な役割を担うのが事務方です。総務部門や経営企画部門になります。この部門の担当者をどれだけ自分ごととして組織作りに関わらせるかが重要なポイントです。

事務方は日の当たる仕事ではありません。また、事務方の仕事をしている人は自分から進んで発言するタイプも多くありません。組織作りでは営業や製造、サービスなどの人数が多く発言力が大きい部署同士の利害関係の調整では自部門のメリットは全くありません。それでも組織作りや組織改革の過程では全体最適のために自部門の仕事より優先して取り組まなければ組織作りのプロジェクトが機能しません。

給与計算や組織規程の仕事などの間接部門の業務に対しては「出来て当たり前。出来なければ大問題。」の扱いをしている経営者が多く見られます。しかし、組織作りや組織改革を実現するためには間接部門の事務方をプロジェクトの要であると認識させる必要があります。

そのために効果的な方法は経営会議の書記と管理職会議の書記を事務方として担当させることです。普段から全社最適の視点を持っていて論理的思考力があるであろう事務方が経営と管理職との連携や部門間の調整に役に立ちます。書記を行うためにはすべての会議体に参加する必要があります。各会議体で事実を事実として記録出来る事務方がいる事でモレやダブりが無くなります。

事務方に自分ごととしてもらうためには経営会議などで事務方の発言機会を増やし意見を聞き入れる事です。事実を事実として記録していても発言する中で自分の言葉で発言します。指示された受け身の仕事としてではなく能動的に自分の仕事として捉えるようになります。

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組織作りのコツ❖どちらかに決める

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❖どちらかに決める

経営には社長の価値観や人生観が現れます。
社長が職人肌で自分の満足できる枠組みを大切にするのであれば、ボス型組織となります。
一方、社長が部下の強みを引き出し最大限の成果を上げる事を目指すのであればマネジメント型組織になります。

私はマネジメント型組織作りの専門家ですが、ボス型組織を否定するわけではありません。
その社長の実現したいことがボス型であれば、構わないと考えています。
ボス型なのに、無理してマネジメント型組織にしようとすると社長がもっとも疲弊します。
部下に委ねなさいとか自発性を発揮させるようにしなさいなどと言われることが辛い社長がマネジメント型組織を目指しても辛く苦しいだけで組織の強みもそがれてしまいます。
実際に社長のタイプで向きと不向きがあります。
それでも実現したいと思うのであればいつまでに実現すると決めるしかありません。

出来なければ基に戻せばよいだけですので。
まずは、どちらの組織を目指すのかを決めましょう。
この年末年始にでもじっくり考えてみてはいかがでしょうか?

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組織作りのコツ❖強みにしか焦点をあてない

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❖強みにしか焦点をあてない

一般的に人の弱みより強みに焦点をあてなさい。と言われます。
一般論で終わってしまうのは、
「そうは言っても弱みを克服してほしいからだよ。」という本心が邪魔をして、強みを引き出す邪魔をしてしまう組織が多いからです。

そもそも、中小企業では出来の良い粒ぞろいの人材が充実している事はあり得ません。
そのような人材に大企業のような「ソツの無い仕事」を期待していては組織も個人も疲弊します。
中小企業は組織自体がキラリと光る差別化集中戦略で大企業に打ち勝たなければ生存できません。
癖のある人材(良い意味でも悪い意味でも)の癖を活かして会社の癖にしてしまう。
社員の個性が会社の差別化の源泉になるほどまでに徹底的に強みに焦点をあてる事で生き抜く事が可能となります。

強みにしか焦点をあてない。を合言葉に前に進みましょう。

もっとも癖のある社長が自分の強みを発揮することで社員も自分の強みを活かせるようになります。
社長が研修に通って弱みを打ち消す勉強をする暇があったら、出来ないことを社員に任せて社長はどんどん自分の強みで勝負しましょう。

私は、「アクセルとブレーキは同時に踏めない」例を紹介します。
社長がアクセル型であれば、これからもブレーキを踏んだりハンドルを切ったりと細かい事は部下に任せましょう。
社長がアクセルを踏める環境づくりを皆に委ねる事で、社長がリーダーとして会社を引っ張りやすくなります。

アクセル型の社長は、整理整頓が苦手だったりします。
整理整頓はNo2以下に任せれば良いのです。社長が自らの強みに焦点をあてて走っている会社では部下も自分の強みを伸ばせるようになります。
難しい事を考えずに自分が楽しく出来て結果を出せる事に集中する環境は誰にとっても働きやすい環境です。

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組織作りのコツ❖委ねる

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❖委ねる

仕事が出来る社長は、出来過ぎるがゆえに仕事を人に委ねる事が出来ません。
全ての事柄を事細かに確認する癖が身についてしまっているため、権限移譲と言われても出来ないのです。
頭では分かっていても出来ないのです。
どうすれば良いのか?
まずは、社長が何をやっているのかについて仕事の棚卸をやってみましょう。
どうでも良い事に多くの時間を割いている事が明らかになります。
それらの仕事を社員に割り振ります。
ここまでは、どこの社長もすぐに出来る事です。
まずは、やってみてください。
そのうえで、一番早くて効果が出るのが、出社しないことです。
最初は予め出社しない日を作り幹部社員に伝えます。
朝の始業前の準備や業務の遂行についてどのように対応するのかについて幹部社員にシミュレーションさせておきます。
決めた日に出社しません。
翌日に幹部社員に
「困ったこと」について確認します。
(驚くほど困ってくれていませんが。)
案外、通常業務は社長がいなくても回るものなのです。
出社しない日には社長は何をするべきか?
以前からやりたかった計画づくりや将来のビジョンづくりや経営理念について考える時間に使いましょう。
間違っても出先から携帯電話やメールで通常業務をやらないでください。
何度か出社しない日を作る事で現場の仕事と経営の仕事を感覚的につかめるようになります。
委ねるとか権限移譲などと難しく考えるのではなく感覚的に理解できます。

最初は怖いかもしれませんが一度思い切って休んでみてください。

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組織作りのコツ❖対処療法で終わらせない

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❖対処療法で終わらせない(取りあえずを言わない。)

虫に刺されたらかゆみ止め。咳が出たら咳止め。症状に対して手を打つのが対処療法です。組織の中にも色々な症状が現れます。症状が現れる度に対処療法を繰り返しても根本治療は出来ません。
対処療法が得意な会社では、「取りあえず…」が社内の共通言語です。取りあえずでその場をすり抜けても同様の症状が次から次へと出てきます。お客様からのクレーム対応も「取りあえず謝りに行く。」事ばかりが優先します。そもそもの原因は何か?製造工程なのか?原材料なのか?配送なのか?
そもそもその商品は自社が作るべき商品なのか?
を遡って追及しないからです。
市場シェアも大きくなく、利益を出せていない商品なのに、
取りあえず継続して販売している事がそもそもの原因というケースは良くあります。
そもそもから始めると根本原因へとたどり着きます。
取りあえずを言いそうになった時には、「そもそも」でもう一度根本原因を探る方向へと切り替える。
社内の共通言語を「そもそも」へと置き換える事が対症療法で終わらせないコツです。
そもそも、自社は何のために存在しているのか?
の理念レベルまで遡って考えるとシンプルで効果的な打ち手が見えてきます。

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組織作りのコツ❖リーダーシップ

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❖リーダーシップ

   部下が強いリーダーを望むのは当然です。しかし、2代目社長などの後継社長の場合「俺が俺が!」ではなく、「みんなはどうしたい?」に強みを発揮する人もいます。このような人に「強くなれ!」と言っても無理です。お膳立てする裏方が必要です。計画を作る。枠組みを作る。社長の役割さえも決める。右腕がいて初めて社長はリーダーシップを発揮できます。出来ないことは出来る人に任せる事です。強いリーダーになろうとしても出来ないのに無理して頑張る必要はありません。№2の方も社長に遠慮せず枠組み作りを進めます。
リーダーシップとは強さだけではありません。会社を引っ張っていくのに必要な事は将来ビジョンを描き伝える事です。
サーバントリーダーシップなどの新しいリーダー像もあります。
無理して社長も会社も潰れるより出来る人に任せる事です。

 ところで、私たち外部の人間が役に立てるのは社長と№2の間に入り双方のケアを出来る事です。社長は黒子の言うことを聞くと決めて進めても実際に進んでいる過程では不安です。№2も「言って良いよ。」と言われてもためらう事もあります。外部の私をうまく利用してもらう事でコミュニケーションが円滑になります。
「内海が言ってたけど…」と私のせいにされるのは慣れました(笑)
自分にできないことは出来る人に任せる。
うまく伝えるためには外部の人間を使う。

やれることはまだまだあります。

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組織作りのコツ❖所を得る

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❖所を得る

人はその人の強みを活かせる場所を得ると健在能力だけでなく潜在能力まで発揮できます。
私は組織作りの中でも特に営業部門構築の仕事が多くありました。
世の中で一般的に言われている事として営業職に向いている人は人が好きな人です。人懐っこい人や人見知りしない人が向いていると思われています。また、体育会的に先輩後輩の序列を重んじる人が向いていると言われています。
しかし、そうでない人が全く向いていないかと言うとそうではありません。

ある会社の営業マンは研究職を目指してその会社に入社しました。大学では理系で研究者志望でした。しかし、就職氷河期に入社したために営業職を余儀なくされていました。人見知りですぐに「なぜ?」と聞きたがるので面倒くさい印象がありました。しかし、なぜやるのか?どのようにやるのか?について論理的に説明すれば理解する人でした。理解できれば効率よく行動して結果を出せる人でした。
ただのルート営業だけではもったいないと思い、彼を営業部門だけではなくその会社全体の参謀として登用することとなりました。論理的に全体を俯瞰できる視点を持ちつつも営業経験があるため絵空事ではない戦略を練り上げる事が出来るようになりました。彼の研究領域が「原料」から「会社組織」へと変化しましたが彼の強みはそのまま活かされました。

私たちは「〇〇の仕事が出来る」の視点で人を評価しがちです。が、本来の本人の性格や特徴や、まだ顕在化していない潜在能力に焦点をあてたいものです。
人間は案外自分では自分の強みに気が付かないものです。上司は部下のまだ発見されていない強みを引き出せるようにしたいものですね。

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❖「ずれる?漏れる?ダブる」を解消するコツ

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❖「ずれる?漏れる?ダブる」を解消するコツ

上司であるあなたが、
部下に依頼した内容とずれる。
あるいは、必要な事がなされていない。
あるいは、同じことをダブって二人で行っていた。
このような事が度々起こる原因は上司と部下の物事の認識がズレているからです。
それぞれが生まれ育った環境も違えば価値観も違う。
強制的に相手を自分と同じに当てはめることは出来ません。

このような時にチェックリストが効果を発揮します。
なぜ、この仕事を依頼するのかの目的を伝える。
何を行うのかを明確にする。
いつまでに行うのかの期限を明確にする。
どのように行うのかの方法を明確にする。
どの程度のレベルまで行うのかの基準を明確にする。
チェックリストを確認しながら漏れなくダブりなく伝える。
仕事の基本は5W2Hの明確化です。
部下が自分の言ったことをしないのは、上司であるあなたの指示の出し方が不明瞭だからです。
一方、あなたが部下で上司に仕事を依頼された時にも上記同様の項目を確認します。
ズレ、モレ、ダブりが発生するのは上司の責任だが、そういう上司の下で働かなくてはいけない部下が自己防衛するには先手を打つことが大切です。

なお、会議などでは当社推奨の会議議案シートを使うと論点が明確になります。
議案シートを作成する過程で思考も整理されるからです。
いきなり話し始めるのではなく整理したうえで会話を始める事がズレ、モレ、ダブりを解消するコツです。

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組織作りのコツ❖組織形成段階

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❖組織形成段階

知っているだけで不安を減少させる知識や情報があります。情報過多の現代ですら必要な情報や知識が必要な人に届いていません。
組織を作る時に知っておいた方が良い知識の一つに組織形成段階があります。1965年に心理学者のタックマンによって提唱されたタックマンモデルです。
タックマンモデルとはチームが形成されてから実際に機能するまでの段階を説明するモデルです。現代に至るまで、組織形成やチームワークに関するさまざまな研究がなされていますが、タックマンモデルは現在でも重要な理論であると位置づけられています。
そのタックマンモデルでは、組織は下記の4つの段階を経ると説明されています。
形成期(Forming)
混乱期(Storming)
統一期(Norming)
機能期(Performing)
タックマンモデルを知っていても混乱期は組織の誰にとっても怖い時期です。
社長は、業績悪化の懸念。管理職にとっては未知の事態への対処。働く社員にとっては上層部の不安感を感じる時期です。が、程度の差はあってもどの組織もこのステップを踏みます。知っている事で混乱期すら楽しめるようになります(笑)
正しく混乱期を経る事により組織のメンバーが他人と自分とに仕事のやり方は価値観の違いを認識できるようになります。腹を割って話せる組織になります。
表面を取り繕って機能させようと焦ってもやがてうまくいかず混乱します。なるべく早めに混乱期を経験させることが遠回りに見えても近道です。
上記のタックマンモデルを知識として知っている事で混乱期にうまく対処できるようになります。
知識が不安を減少させる一例です。

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