人と組織の悩み“あるある” 仕組の問題を個人の問題にすり替えている

3月10日 人と組織の悩み“あるある” 仕組の問題を個人の問題にすり替えている

 

忙しいから人を入れる。

人がいないから個人の気合と根性に期待する。

その結果、「うちには良い社員がいない。」と社員の出来を否定するしかなくなってしまう。

本当にそうでしょうか?

例えば、製造業の製造原価の多くを占める労務費がブラックボックスとなっている会社が多いのが現実です。製造現場の一人一人がどれだけの仕事をするのが給料と釣り合っているのか誰も分かっていません。不要な入力作業や伝票チェックなどに時間を割かれています。全ての判断基準は「忙しい」です。

仕事を手際よく出来る人と出来ない人がいても「声の大きな人」が優先されます。

単位時間当たり何をどれだけ完了させるのか単位時間当たりの生産性の考え方の導入が必要です。

そのためには、仕事の量と質の基準が必要となります。

自社の品質の基準。その基準を守って出来る単位時間当たりの量の基準。

基準品質を守って単位時間当たりの生産性を増やす事が製造部門の目指す目標です。

基準品質が曖昧で時間当たりどれだけ出来ているのかも分からないまま、「個人のやる気と根性」に依存している会社が多くあります。

本人に依存して早出残業させているのを本人の意欲と捉えていると社員がいなくなってしまいます。

 

営業の売上に関しても同様の事が言えます。

営業の仕事では「誰に、何を、どのように、どれだけの経費をかけて」売るのか?

の基準がないまま営業個人の裁量に任せています。

昔から担当していた古い営業職人が上顧客を手放さず、新人には新規開拓という名の修行をさせています。本来、既存顧客を囲い込むコストは低く新規顧客開拓にはコストがかかります。が、ベテランは既存客を守る名目で経費を使い、新人には「足で」新規を獲得させようとしています。製造部門のように数値化された基準の設定は難しいですが判断基準程度は設定できます。

 

製造部門の単位時間当たりの生産性が低いのに給料が高いのであればコストカットの余地があります。単位時間当たりの生産性は高いのに、安い給料のままであれば売上不足が原因です。クレームばかり出るのであれば品質基準を明確にします。

明確な仕組と基準を作って現場に仕事をさせていく事が経営と管理職の仕事です。

朝礼で精神論の訓示を垂れるより「仕組」化する事が先決です。

 

この“あるある”は早く無くしてほしいあるあるですね。