人と組織の悩み“あるある”組織改革に取り組んでいるが、毎日のように難題が降りかかる

人と組織の悩み“あるある”組織改革に取り組んでいるが、毎日のように難題が降りかかる

 

これは、良い意味での「あるある」です。

組織改革として最初に取り組むのが部門を横断した「課題対策プロジェクト」などです。
タスクフォースなどと呼ばれます。
課題の例としては「経費削減」「利益増大」「新商品開発」「部門別管理会計」「人事制度構築」などがあげられます。
部門を横断したプロジェクトチームで取り組むため今までのやり方では通用しない事が多々あります。
その時に今までのやり方ではないやり方を行うため次々に課題が噴出します。
例えば、経費削減の項目についてでも、決済ルールや経費の処理方法が違う事などが浮き彫りになります。
全社で共通のルールにしなくてはいけないとのゴールは共有出来てもいままでの仕事のやり方を変えるのは容易ではありません。大枠のルールではなく細かい手続きや書式などにとらわれてしまいます。
新商品開発では売る側と作る側の認識の違いに「どうしたものか?」と頭を悩ませます。

このような悩みは健全で前向きです。

今まで通りのやり方で今まで通りの事をやっていれば課題は発生しません。
組織が変化しているからこそ新しい課題が発生するのです。

とは言え、手放しでは喜べません。
発生した課題を解決しなくてはいけません。

しかし、新たな課題は今までやっていた対策だけでは解決できません。

解決策を考える前にやるべき事は「進捗状況を見える化」することです。

まずは、文書記録と保管体制を確立します。
記憶に頼るのではなく、常に記録を参照します。
次から次に沸き起こる課題に対して「完了、未完了」に仕分けします。

完了:議論し実行した結果完了した課題。議論の末実行しないと決定した課題。

未完了:議論の結果実行しているが完了していない課題。議論の末結論が出ていない課題

完了案件は皆さんの記憶にありますが、未完了案件がそのまま忘れ去られて放置されないためです。

次に仮説⇒検証を見える化します。

初めての事なのでこれまでの経験は役に立ちません。

言語化した仮説を共有し検証結果を見える化して共有します。

「○○を何日間すれば、こうなるはずだ。なぜなら~だからだ。」

と仮説立てをしたうえで実行します。

これまで見えなかった意思決定のプロセスが見える化されます。

経営判断というブラックボックスがオープンな場での議論になります。

ここがポイントですが、事実と根拠に基づく仮説を組み立てるのは時間と労力がかかり完璧には辿り着きません。その上やる気のある人の意欲を削ぐ事に繋がりかねません。仮説の検証に時間を割くよりまずは実行にポイントを置きたいものです。

上記を何度か繰り返すと制度の高い仮説立てが結果に繋がると身をもって理解するようになります。

各プロジェクト参加者が自分ごととして捉えるため全社員を巻き込みやすくなります。

次から次に課題は降りかかりますが皆が進捗状況を共有しているため社長が精神的には追い込まれないはずです。

(それでも、やる人と口先だけでやらない人、皆が動いた先で発生しそうな懸念事項、などは社長には見えるでしょう。社長の仕事の悩みはつきまといます。)