人と組織の悩み“あるある” 「トップとナンバー2の強みを活かす」 2020年1月

人と組織の悩み“あるある” 「トップとナンバー2の強みを活かす」 2020年1月

年の初めなので良い“あるある”を。
良い組織はトップとナンバー2が強みを活かし相互補完し合っています。
創業期のホンダの本田宗一郎氏と藤沢武夫氏のような関係です。
職人技術者である本田氏と営業から資金繰りまで経営全般を取り仕切る藤沢氏のような信頼関係が成り立つ組織は良い組織です。
そうは言ってもなかなか思うように行かないのが現実です。
私がこれまで見てきた実際の組織での「良い“あるある”」を紹介します。
トップは不器用でも想いが強い人(想いが強すぎて不器用)。
ナンバー2は理路整然としつつもトップの不器用さを分かる人。
の組み合わせが一番うまく行きます。
ただし、組織規模や外部環境の変化によりなかなか永続出来ません。
ここでは上手く行っている状態だけを切り取ってご紹介します。
うまく行っている時にはトップが3~5年程度の中期的な目標を掲げている時です。ナンバー2も全面的に同意できている状態です。経営状態は赤字から黒字を目指している状態です。不思議なもので、いわゆる軌道に乗っている状態の方がトップとナンバー2の間には不協和音が流れています。お互いをけん制し合ったり、陰で悪口を言い合ったりしています。
では、業績が良い時にトップとナンバー2の溝は埋まらないのでしょうか?
「目的と目指す方向」を共有する事で相乗効果を発揮出来るようになります。
トップがナンバー2に声を掛けて共有する事が望ましいです。ナンバー2は枠組みを作る事が得意な論理的な人です。その一方で自分がグイグイと引っ張っていくのは向いていない事も自覚しています。ナンバー2にとってトップから依頼される事は何より嬉しいのです。
その際の依頼の仕方にポイントがあります。
「私たち2人がこれからを考える上で共有しておくべき項目を洗い出して欲しい。それらの項目を一緒に考えてくれないか?」のように答えではあく枠組みを考える事を依頼します。以前、ある会社でトップが枠組みだけでなく具体的な中身まで依頼した事がありました。ナンバー2は依頼されると嬉しいのですがさすがに中身まで自分が決めるのであればトップはいらない。とトップを否定するきっかけになりました。
では、実際にどのように共有していくかについて具体例を紹介します。
ナンバー2から項目として
・自社の目的(経営理念、使命)の確認
・ビジョン(定性・定量)
・全社中長期目標
・部門・項目・課題ごとの中長期目標
・全社年度目標
・部門・項目・課題ごとの年度目標
のように各項目が列挙されます。
ナンバー2のレベルによります。上記の項目出しが出来ないのであればトップが示してください。一方さらに詳細な項目出しをする方もいます。自分の詳しい部分についてのみ不可うなっているようであれば「人・モノ・金」の経営資源での項目で整理すると良いでしょう。
人:人材採用、育成、後継者育成、事業承継
モノ:設備投資、新商品(サービス)開発、品質
金:資金繰り→余裕資金→M&A
などのような具体的項目になっていきます。
この過程をトップとナンバー2で共有します。
最後に期限とそれぞれの担当する項目を決めます。
その後は定期的に進捗状況を共有します。
上記が一般的な流れになります。
トップとナンバー2が喧々諤々やって欲しいのは洗い出した項目の優先順位付けです。トップは規模の成長をナンバー2は中身の充実を目指しがちです。このスピード感のズレはそれぞれの価値観の違いから来るため解消できません。ですが、その違いを両者が認識する事が重要です。その上で細分化した項目の期限を共有していく過程で落としどころが見えてきます。
例えば、「売上を倍増させるには倍の営業社員が必要だ。社員教育には3~5年かかる。3年間で1人前にする人材育成の体制づくりを行う。最初の1年で営業の基本マニュアルを作成する。同時に人に頼らないためのツールを作成する。」のように単眼思考ではなく複眼・立体的な目標が設定されます。
こうして初めてトップとナンバー2の強みを活かす事が可能となります。

今月の「人と組織の悩み“あるある”」はいかがでしたか?

お知らせ:
2020年1月開催の「全社員を巻き込む経営計画の作り方」セミナーはお陰様で定員となりました。
https://hcj.bz/seminar/yp2020/
ありがとうございます。
日程が合わなかった方はご連絡ください。
出張セミナーを開催致します。