人と組織の悩み“あるある” 「自分の頭で考えられない管理職をどうにかしたい。」

人と組織の悩み“あるある” 「自分の頭で考えられない管理職をどうにかしたい。」

 

ほとほと手を焼きます。何とか頑張って欲しいと思いますが現実だから受け入れるしかありません。その結果、出来る人に依存する事になるのは仕方ありません。(中小企業あるあるですね)

が、その依存度を低める事は可能です。組織内の仕事を分解する。誰に「でも」出来る仕事を増やす。その人に「しか」出来ない仕事の質を高めさせる。結果として組織全体の底上げを図る。限られた人員しかいない中小企業での唯一の打ち手です。自分の頭で考えられない管理職には仕事の役割と権限を徹底的に具体的にします。自分の頭で考えなくて良い仕組みを構築します。(チェーン店の店長のようにしていきます。)

一方で自分の頭で考える事が出来る人には他の会社では出来ないような大きな仕事を任せます。

当社の考え方の根幹にあるのは「当たり前のことを当たり前に出来る仕組みを定着させる事です。」つまり、PDCAサイクルの導入・定着です。自分の頭で考えられない人は「D」の人です。数少ないPの人にはCの検証もいっしょにやってもらいます。Dの人にはとにかく行動量を徹底してもらいます。Dの人にPになってもらうための努力は惜しみませんが出来ない人にその役職を担わせ続ける事は誰も幸せにしません。期限を決めてやらせる。(もちろん、その間は上司が徹底的にサポートします。)

期限が来たら速やかに判断する事(降格を含めた判断です。)で社内に結果に対する執着心が芽生えます。

 

では、もう少し具体的な内容で。

「自分で考えられない管理職」の定義を明確にしなくては感覚に頼ってしまいます。そこで、管理職と個別面談をします。本人に期待している事を伝えます。本人が出来ていると認識している事を確認します。

その上でチェックリストを作成します。

経営からの期待として

部門目標設定。

部門目標を達成するためのアクションプラン作成。

アクションプランに則った部下指導。

部門目標達成。

などを伝えます。

一方で目標設定の大項目として

・部(課)員の意見を聞き部門目標をいつまでに設定する。

・他部門(課)との利益相反事項を調整し全社の全体最適を達成する。

などがあげられるでしょう。

その上で、中項目に落とし込みます。

・部(課)の定量目標をいつまでに設定する。

・利益相反事項(売上・粗利益・仕入・原価)などの定量目標を設定する。

さらに小項目として各個人へ落とし込みます。

が、自分で考えられない管理職はこの目標設定が出来ません。

この時点で

「あなたには決められた目標を達成するためのアクションプランを作成して欲しい。定期的な進捗確認を行ってズレを最小限に抑えて目標達成してほしい。」と伝えます。

目標設定が出来なくても、計画を作成させる。計画を作成できなくても進捗状況を追わせる。

P→Dの人になるかもしれませんが、本人との個別面談の結果です。決して諦めるわけではありませんが「見切り」を付けていく事になります。上記のチェックリスト上で「〇と×」を明確にするのでお互いに納得できます。

 

現在の日本の中小企業を取り巻く環境は人材確保が厳しい状況です。大企業であれば採用にも教育にも費用をかける事が出来ます。しかし、中小企業では今いる人材をどうにかしなくてはいけません。出来る人には一緒になって考えてもらう。出来ない人には出来る事をやってもらうしかありません。

自分の頭で考えられない管理職を何とかそれなりの管理職にしたいものですね。