自分ごと組織づくり5つのポイント【ケース2】

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。
人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。
組織作り、組織改革、組織再構築で他人ごと組織を自分ごと組織にするポイントを記しています。

【ケース2】総無責任体制の文鎮型組織
創業社長の場合と後継社長の場合とでは課題が違う事があります。
創業社長の場合は「オレが決定する。」と階層を少なくして即断即決出来るようにしています。(ワンマン社長の強引さで指示待ち社員を生み出す可能性があります。)一方、後継社長の場合は、「これまでの流れ」の延長でずるずると意思決定の参加者が増えてしまいます。
(即断即決出来ず合意形成に時間がかかり環境変化への対応が遅れがちです。)
と、どちらも課題を抱えているのですが、「取りあえず何とかなっている状況」です。

 

創業60年を越える地域の優良企業。現社長が3代目です。社員数50人規模。月2回の定例会議の参加者が22人という典型的な文鎮型組織の事例です。「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」のが文鎮型組織のメリットです。自分ごと社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産しがちです。
この企業から「指示待ち社員をどうしたものか?」というご相談を受けました。
最初の会議にはオブザーバーとして参加しました。2回目の会議後に幹部会議参加者を選出しなおしました。本来は各部門責任者だけとしたかったのですが、専任担当という特別職の方もいたので3~6回目の会議には参加者を各部門の責任者と専任担当の参加に限定しました。月2回の幹部会議の同日に各部門の責任者はそれまで参加していた担当者と部門会議を行うようにしました。部門会議では部門責任者が部門の各担当者から情報を吸い上げるようにしました。私が立ち会った理由は部門責任者が責任者としてどのような情報が必要なのかを把握できるようにするためでした。各部門の責任者は部門会議の結果を持って幹部会議に参加するようになりました。幹部会議では部門責任者が自部門に関する事の本当の意味での責任者として発言出来るようになりました。7回目(4ヶ月)以降は各部門責任者だけが幹部会議に参加するようになりました。社長は幹部会議で必要な情報収集と指示出しが出来るようになりました。
この会社の場合は緊急対応ではありませんでしたので着実に経営と現場を分離しました。

【自分ごと組織へのポイント】
この組織の場合は、管理職層が育っていない状態でした。管理職に情報を集約し責任と権限を持たせる事で管理職が管理職の役割を理解しました。その結果、現場は自ら考え行動するようになりました。会議という名称ですが実質は管理職研修です。各部門の課題解決を通して管理職とは何かを理解させる事がポイントです。

 

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