組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 4.組織図ですか?

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

第1章1節.意味不明な組織図

組織図は会社の機能を見える化した図です。
論理的に構成されている「はず」です。
しかし、論理が破綻した組織図を良く見かけます。

 

あるファミリー企業の事例です。
その会社の取締役には代表取締役社長と専務取締役と常務取締役がいました。
専務は社長の奥さんです。常務は社長の弟です。
その社長に

「専務と常務の違いは何ですか?」
と尋ねても納得できる答えが返ってきません。

社長夫人である専務はやっている仕事は給与計算だけです。
取締役会にも参加しません。
給与計算の仕事も創業期からやっていたとの理由で社員数50人になった今でも
昔ながらのやり方です。
常務はもっぱら営業です。
地域の様々な会合に参加しています。
飲み会には欠かせない存在です。

また、営業職には対外的権威付けのための役職名がずらりと並びます。
執行役営業部長、営業統括部長、営業本部長、営業部長、特命営業担当部長、営業ゼネラルマネジャーと誰が何をやっているのか?
そもそも誰が誰の上司なのか分かりません。
その会社の社長も応えられませんでした。

これまでの流れで役職を増産した結果組織図は横に広がる文鎮型になってしまいます。
本来の機能を絞り込むと「作る・サービスする」部門と「売る」部門と「間接」部門になります。社員数30人程度であれば横に広げず指示命令系統を明確にしたいものです。

意味不明な組織図になってしまうのは、
組織機能を前提に考えるのではなく今いる人の配置を中心に考えてしまうからです。
組織図には意味があります。

思い当たる節はありませんか?
あなたの会社の組織図は意味不明な組織図になっているかもしれません。

 

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当ブログで好評の「組織図の作り方」を小冊子にまとめました。
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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)

・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。

・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。

・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。

・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)
の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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第1章2節.文鎮(鍋蓋)型組織図も様々

「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」
のが文鎮型組織のメリットです。
また、自発社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。

その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産するリスクを抱えています。
社長の強力なリーダーシップで引っ張る中小企業の場合は文鎮型組織は機能します。
しかし、経営責任と運営責任については見える組織図にしたいものです。
日本の人件費高騰、人材難は深刻です。

手ゴマ=指示待ち社員だけで経営できる時代ではなくなって来ています。

 

 

文鎮型組織の特徴は、会議に参加する人数が多い事です。
トップの「現場の情報を知りたい。決定したい。即、実行させたい」意図が反映されます。
現場からの会議の参加人数を増やす事でトップは現場を把握できるようになります。
入社間もない社員も「勉強のため」との理由で会議に参加させます。参加する社員は自分が参加する理由を分からず取りあえず参加します。
参加者が多いので進行に時間がかかります。
何かを決めて欲しい幹部社員は社長への通りやすいお伺いを立てるようになります。その結果、管理者が育たずトップの現場への介入が当たり前になります。

トップが介入する現場は自分たちで考えません。それは、トップに聞けば即座に正解が返ってくるからです。「言われた事はやるけど、自分たちで考えない組織」だとトップが認識している組織は概ねこの状態です。

 

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事例紹介:85歳社長がいまだに現場の指示をする。

85歳社長が朝の2時間は会社に顔を見せる。
現場は考える事を放棄したままで社長の指示を仰ぐ。
素晴らしいビジネスモデルを構築した会社でした。
社長が知恵を振り絞り考えたビジネスモデルは優秀な社員を必要としないものでした。
特許や商標登録で他者に真似されない上に定期的に売上があがります。
中小企業経営者であればどなたも憧れるビジネスモデルを構築していました。

が、社員は全てコマ扱いでした。
組織図らしきものはあるのですが、社員の離職が多いため2ヶ月ごとに改定されていました。
当社は新事業の立ち上げのために呼ばれました。
一通りプレゼンを行いました。その後現場の声を聴きたいとインタビューの提案をしました。
が、社長不在でインタビューを行いたいと申し出たところ却下されました。
そしてその日以降私からの連絡は遮断せよとなったそうです。
理由は推定しか出来ませんが社長にとって良くない事を言われることが許せないのでしょうね。

その後、社長はまだ健在で週3日は会社に顔を出しているようです。
(前掲の図:全て社長案件はこの会社の組織図を参照しました。)

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【ケーススタディ1】幹部を自分ごとにさせる

創業60年を越える地域の優良企業。現社長が3代目です。
社員数50人規模。
月2回の定例会議の参加者が22人という典型的な文鎮型組織の事例です。

「指示待ち社員をどうにかしたい」というご相談を受けました。

最初の会議にはオブザーバーとして参加しました。
2回目の会議後に幹部会議参加者を選出しなおしました。
本来は各部門責任者だけとしたかったのですが、専任担当という特別職の方もいたので3~6回目の会議には参加者を各部門の責任者と専任担当の参加に限定しました。
月2回の幹部会議の同日に各部門の責任者はそれまで参加していた担当者と部門会議を行うようにしました。部門会議では部門責任者が部門の各担当者から情報を吸い上げるようにしました。
私が立ち会った理由は部門責任者が責任者としてどのような情報が必要なのかを把握できるようにするためでした。
各部門の責任者は部門会議の結果を持って幹部会議に参加するようになりました。
幹部会議では部門責任者が自部門に関する事の本当の意味での責任者として発言出来るようになりました。7回目(4ヶ月)以降は各部門責任者だけが幹部会議に参加するようになりました。
社長は幹部会議で必要な情報収集と指示出しが出来るようになりました。

この会社の場合は緊急対応ではありませんでしたので着実に経営と現場を分離しました。

 (ある訪問日のスケジュール)

 

【自分ごと組織へのポイント】

この組織の場合は、管理職層が育っていない状態でした。管理職に情報を集約し責任と権限を持たせる事で管理職が管理職の役割を理解しました。その結果、現場は自ら考え行動するようになりました。会議という名称ですが実質は管理職研修です。各部門の課題解決を通して管理職とは何かを理解させる事がポイントです。

 

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第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

社員数が少ない組織では歯抜けは当たり前です。
歯が抜けている部分は誰かが兼務する事で補えます。
問題は歯抜けの部分が機能の部分の場合です。
製造を外部に依頼するのであれば、製造(外部:○○社)で良いのです。
しかし、製造の部分が歯抜けだと品質、在庫について誰が責任を負うのかが不明となります。
その結果誰も責任を取らなくなります。

また、歯抜け部分がマーケティングや商品開発などの会社の頭脳部分の場合もあるでしょう。
(本来は頭脳は自社、作業は外注にしたいのですが)
その場合でも必ず組織図に盛り込みましょう。
組織図とは機能と責任が見える化された設計図なのですから。

 

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