組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 7.経営と現場

第2章1節. 経営と現場

組織全体としてPDCAサイクルを回します。

経営が決定する。

現場が実行する。

現場が検証・改善する。
その結果を経営が検証する。

大きなPDCAサイクルを回すために組織は経営と現場に分かれます。

管理職が不在の会社の場合は全て社長が意思決定を行う事になりますが今後組織化を考える上で知っておきたい事です。

 

 

組織が機能しないのは、PDCAを同じ人(社長だけ)が回しているからです。

30人を超える規模になってきたら、社長は決定と検証が仕事になります。社長が忙しく働き過ぎているのは実行の現場が好きだからです。社長は現場を離れなさいとは良く言われる事です。しかし、本当に現場を離れるとはどういう事なのかイメージが付きづらいですね。私たちは社長に社長の出番を部門長(管理職)会議までと決定してそれ以下の現場には口出ししないよう依頼しています。

 

 

【ケーススタディ3】社長vs社員「このままじゃ組織崩壊です」

6月のある土曜日の午後にNPO法人の理事長から相談の電話を受けました。
彼らとは地域での清掃活動などのボランティア仲間です。傍目には順調な経営状況に見えていました。一度会って話しましょうという事で御茶ノ水の喫茶店でお会いしました。
「私たち、福祉バカなんです。福祉の事は大好きで一所懸命出来るけど、経営となると無知なんです。今、うちの法人は組織崩壊寸前なんです。内海さんはコンサルタントって聞きました。教えてください。助けてください。」

そのまま喫茶店での作戦会議は6時間を超えていました。
翌日の日曜日朝7時に臨時理事会を招集しました。
その法人は創業から理事長が引っ張っていたのですが、
現場がついて行けない状態になっていました。
職員数は40人を越えて組織化を考えなければいけない時期でした。

しかし、トップは新しい事業を軌道に乗せるべく相変わらず引っ張っていました。間接部門は事務局長一人で全てを対応していました。

緊急対応として「人・サービス・金」の経営三資源を各理事に振り分けました。

三理事が人・サービス・金の機能を担当し各事業所に入り込み横串を差し込む事で組織の立て直しを図りV字回復しました。翌年3月には次年度以降の中期計画を策定し現在は新事業展開へと新しいビジョンを描いています。

ポイントは、理事長は現場へ介入しない。(理事長には引きはがされたとも言われましたが。)理事管理職会議を毎週定期的に行う事で理事長対社員の対立の構図を拭い去る事が出来ました。

 

【自分ごと組織へのポイント】

創業時からのメンバー8名(内5名が理事)は自分ごととして捉えていました。その後入社した職員は他人ごととして捉えていました。新しく入った現場の職員に対して理事長が指導する事が組織崩壊の原因となっていました。理事長以外の7名が管理職や横串として現場へ入る事で理念の浸透を図り自分ごととさせました。組織のトップが現場へ介入しない体制を作る事がポイントです。

 

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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)

・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。

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組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。

・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。

・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)
の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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