はじめての組織図の作り方

はじめての組織図 ver.7(増補改訂版)

~他人ごとを自分ごとにする組織作りの設計図~

【人と組織に悩む中小企業の社長必読】

 

当ブログの目的:人と組織に悩む中小企業の社長を対象に組織作りの方法を解説します。

☑社長が頑張れば頑張るほど売上が下がる。

☑社長が頑張れば頑張るほど社員が言う事を聞かない。

☑社長が頑張れば頑張るほど社員が辞める。

そんな悩みを抱えている中小企業経営者が本書を読み実践する事で社員が頑張る組織を作れるようになります。

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はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消出来ます。

私が30代半ばの頃の実体験です。
100年企業100人規模の会社員時代に上司の営業部長が社長になりました。
私は社長側近として社長室に異動となりました。
それまで、「社長はゴール」だと思っていたのですが、全く違いました。

「何でこんなに言っても分からないんだ!」
「そんなことまでオレに聞くなよ~」
と、目先の事に振り回されつつ、
「この先どうしたものか?」と将来を考えなければならない社長って大変な仕事だな~を間近で体験しました。
社長と一緒に経営の現場で苦楽を共にしました。
当時の会社員時代の経験を他でも活かすべく独立しました。
その後、14年以上、2000社以上を支援してきました。

「何で私にばかりこんなにも悩みが降りかかるんだろう?」
「私だけ特別不遇、不幸なのでは?」
とお悩みの社長に毎回必ずお伝えしてきた事があります。

「社長の悩みは社長を辞める時まで尽きません。」という事です。
企業の成長に合わせて社長には違う悩みが降りかかります。
社長の悩みは社長を終わるまで尽きないと諦めて腹を括るしかないのです。

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。
成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。
0を1にするには、膨大なパワーが必要です。
創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。
昼は営業活動。
夜は資料作成や商品開発。
会社に泊まり込む事もしばしばです。

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると違う悩みが経営者を襲います。
それは、組織化や仕組化です。
創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。
創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、
「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。

場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりします。

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。
なだめようと飲み会に誘うと
「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」
とこちらが萎えるような返答しか返って来ません。

このような問題に振り回される時期は、
会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。

本書では組織化しようと考えている会社が真っ先にやらなくてはいけない事として組織図の作り方を解説します。たかが組織図ですが、社長の意思を込めた組織図を作成する事で組織を動かす事が出来るようになります。
大げさではなく「たった1枚の組織図」で組織化の悩みが解消されます。

 

アフリカに

「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け

(If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together)」

という諺があります。
人はより遠くへ行くために組織を作ります。
良い組織を作り社員と共に遠くを目指しましょう。

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組織の作り方~中小企業の社長が組織化を考える時に読むブログ~
お勧めです

 

第1章:誰も組織の作り方を教えてくれなかった

私はこれまで2,000人以上の方々とお会いしました。

組織の話をして
「うん、分かる」
と肌感覚として理解できるのは50人以上の組織で中間管理職以上の経験をされた方々です。
私は社員100人(パートさんは100人以上)規模の会社で社長の側近をしていました。
その規模の会社でも自部門以外を知らない人ばかりで組織を分かる人はいませんでした。
入社以来40年近く営業畑一筋の社長、同じく製造現場一筋の製造部長、技術部長、企画部長が役員です。
私は営業課長の頃から独学で1日1冊ビジネス書を読み、MBAやコーチングなどの勉強をしていました。
他部門や関連会社の社員とも仲が良かったため、私が取締役会の議事進行まで行う事になりました。
同時に毎月、全社員との個別面談を実施しました。
現場の不平不満を吸い上げつつ組織のあるべき姿を社長と共に描きました。

会社として業績を上げなくてはならない社長の責任を全うしつつも、仕事に対する多様な価値観、多様な個人の環境やバックグラウンドを知る事で組織のあるべき姿は何度も迷宮に入りました。
(社長とのミーティング後に眠れずに、社宅近所の公園で缶ビールを片手に思い悩んだ夜は数知れずでした。)

最終的には会社の理念の実現を目指しつつも一人一人が自分の強みを活かし自己実現できる組織をあるべき姿像と設定しました。

他の取締役と共有するために人事制度の構築を共通テーマにしました。
現場叩き上げの経営陣がチームとして機能しました。

私のお客様の会社は100人未満の会社がほとんどです。
社長をはじめ経営陣も現場叩き上げの方ばかりです。
どの会社も組織のあるべき姿を描き切れていません。

それなのに、自分が社長を務める会社の組織を作らなければなりません。
誰かに教えてもらうにしても教えてくれる人がいません。
見よう見まねの手探りでやっているのが現状です。

ですので、私たちが組織作りについて支援させて頂いています。

本章では、私がこれまで出会った「人と組織に関する悩み」を組織図の形で紹介します。
皆さんの会社が抱えている人と組織の悩みと照らし合わせてください。
人は他人の事は客観視出来ても自分の事となるとなかなか出来ません。
反面教師として頂ければ幸いです。

第1章1節.機能不全な組織

人が集まり組織が形成されます。
機能ごとに小さな組織(=部門)が形成されます。
例えば、小売店の場合は「仕入」「販売」機能が最小単位の部門となります。
町の個人商店の魚屋さんや八百屋さんでは仕入も販売も同じ人=社長=店主がやります。

仕入の機能=安くて良い物を探してきて適量を仕入れる。

販売の機能=仕入れた商品を最適なお客様に最適なタイミングで販売する。

社長の頭の中と機能が直結して全体最適となります。

業績が良くなると多店舗展開を始め販売機能から組織化が始まります。
社員の中から店長を配置するようになります。
(店長と呼ばれますが明確な責任や権限は不明確です。全ては社長決裁です。)
さらに、社長は大きなトラックを買って一度に効率よく仕入れられるようにします。
店長の中から目利きが出来る人を仕入担当にします。

このように成長しても社員数30人程度の規模までは社長の目が届き、全ては社長決裁のため機能不全にはなっていないように見えます。

しかし、組織として考えると愕然とします。

仕入の機能は「今までと同じように社長に言われた物を仕入れる機能」です。

販売の機能は「今までと同じように社長が指示した物を売る機能」です。

 

出来の良い仕入れ担当者は、「今までより安く仕入れる」事を実行しているかもしれませんし、
販売担当者は「今まで以上に売る」事を実行しているかもしれません。
が、誰も考えず誰も責任を取らない無責任体制の組織となっています。

ここから問題が滝のように発生するのです。

☑ 販売した商品に不具合があった。さらに店舗の担当者の応対が悪くて得意客が来なくなった。

☑ そのクレーム発生を仕入が知らなかった。同様の商品を仕入れ更なるクレームを発生させた。

☑ 社長に対しても報告が上がらなかった。別の機会に社長がそのお客様と会った時にお詫び出来なかった。

☑ 適正な在庫管理が出来ない。在庫過剰店と品切れ店があり大きな機会損失を引き起こす。

☑ 特定の店で社員が定着せず次々と辞める。

☑ 他の安く良い仕入先を探さないため商品の質が競合店より劣っている。

☑ 社長は上記の問題解決に走り回っている間に資金繰りが逼迫する。

☑ 一番手をかけて面倒を見て信頼していた仕入担当者が辞める。

と負の連鎖が止まらない状況となります。
当社へ相談頂くのは上記のような症状が出てからです。
あなたの会社ではそれぞれの機能を担う各部門が目的をもって働いていますか?

この時点で読んでおくと良い参考書籍を紹介します。

「はじめの一歩を踏み出そう」マイケル・E. ガーバー  (著)

https://amzn.to/39MiJXV です。
ピザ屋さんを起業した起業家の物語で組織化、仕組化を分かりやすく解説しています。

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第1章2節.文鎮型組織

「社長と現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」
のが文鎮型組織のメリットです。
また、自発社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。
その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産しがちです。
社長の強力なリーダーシップで引っ張る中小企業の場合には文鎮型組織は機能します。
が経営責任と現場の運営責任については見える組織図にしたいものです。
日本の中小企業の人材難は深刻です。コマ=指示待ち社員だけで経営できる時代ではなくなって来ています。

また、文鎮型組織の特徴は、会議に参加する人数が多い事です。
社長が「現場の情報を知りたい。決定したい。即、実行させたい」
意図が反映されるからです。
現場からの会議の参加人数を増やす事で社長は現場を把握できるようになります。
結果として社長の現場への介入が当たり前になります。
社長が介入する現場の管理職は自分たちで考えずに社長に判断を預けた方が怒られません。
誰も考えない現場を作る事になってしまいます。
「言われた事はやるけど、自分たちで考えない組織」だと社長が認識している組織はこの状態です。

もう一つの特徴は、社長が部門長を兼任している事です。
部長(と呼ばれている人)はいるけれど、実際は社長が兼務している。
そのような部門長は自分の職責を全うしなくなります。上記と同様に社長に全てを委ねた方が楽だからです。

 

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織

社員数が少ない中小企業では歯抜けとなるのは当たり前です。
歯が抜ける部分は誰かが兼務する事で補っています。
問題は歯抜けの部分が機能の部分の場合です。
製造を外部に依頼するのであれば、製造(外部:○○社)で良いのです。
しかし、製造の部分が歯抜けだと品質、在庫について誰が責任を負うのかが不明となります。
その結果誰も責任を取らなくなります。
また、歯抜け部分がマーケティングや商品開発などの会社の頭脳部分の場合もあるでしょう。
(本来は頭脳は自社、作業は外注にしたいのですが)その場合でも必ず組織図に盛り込みましょう。

そして管理者を明確にしましょう。
コンサルタントやデザイナーなどは社長と直接やり取りをします。
私は経営企画や総務部門の責任者と情報を共有した上で社長と話しをするようにします。
が、時々見かけるのが社長とだけコミュニケーションを取る外部の人間です。
デザイナーとしてどれだけ社長に評価されてもその部門の人が動かなければ商品化出来ません。
当たり前の事なのですが、外部の人間はあなたの会社の組織の事を分かっていません。

第1章4節.縦割り組織

組織として成熟を迎え体裁は整っているものの機能不全に陥るのが縦割りです。
各部門長が他部門に対し自部門の優位を保つため社内での政治が行われます。
中~大規模の組織で散見されます。
また、新しい組織より成熟した組織で起こりがちです。
健全な部門間競争であれば良いのですが、悪い事を隠蔽したり他部門の足を引っ張ったりと
「敵は内にあり」の状態になるので厄介です。
以前日産がV字回復を果たした時にカルロス・ゴーン氏が使ったクロスファンクショナル(部門横断)チームによる全社課題解決の方法が効果的です。
縦割り組織に対して横串を差し込む方法です。
「人・物・金」などの経営資源について部門横断で横串を入れます。
私が採り入れるのは「人事制度」の整備をテーマにする方法です。
部門間や上下間の給料について部門横断プロジェクトチームメンバーで仕事の棚卸を実施し難易度と給料を整理します。

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コラム:1枚の組織図で経営が見える

組織図を見れば、この企業は何をしたいのかが明確な意思として伝わってきます。

「○部門」が強いなどの企業の強みが分かります。
「△部門」を強化しているのは△の市場を狙っているなどの経営基本方針が分かります。
会社の沿革と合わせて読み解く事で○部門のトップが次期社長候補になるのかも見えてきます。
人事異動ではテコ入れなのか失脚なのかも明らかになります。
組織図1枚で経営の意思が見えるのです。

同時に総務などの管理部門のレベルが明らかになります。
社内資料としての組織図ですが、
「伝わる組織図を作れるのか、取りあえず作っただけの組織図」なのかは一目で分かります。
社長の組織に対する考え方も垣間見えます。

私たちが事業再生コンサルタントとして現場に入る前に最初に組織図を徹底的に読み込みました。
「この部署何やってるの?」
「この人、ここにもいるよね?」
「あれ、この部門とこの部門の繋ぐ機能が無いのは変だよね?」
とプロジェクトチームで組織機能についてディスカッションを行います。
その上で、現場に入り込みます。
現場の動きと組織図の配置の矛盾を見出します。
改善のヒントは組織図を読み込む事が第一歩です。

多くの中小企業には残念ながら組織図がありません。
あっても、「なんちゃって組織図」しか無いのが現状です。
あれば、改善の着眼点になるのですが、無ければ問題が起きている事すら気づきません。

また、どのように組織図を作れば良いのか分かりません。
以下の組織図の作り方をご覧頂き是非作ってみてください。

と、この後一般的にはエクセルを使った組織図の作り方を解説するのでしょう。
しかし、当社のやり方では少しだけ回り道をします。

全社員が何をやっているのか?

どのようにやっているのか?

を仕事の棚卸を行い洗い出します。
その上でこの仕事は何をやる仕事なのかを職務記述書で定義付けます。
また、それぞれの仕事についてマニュアルを作成します。

最後に組織図としてまとめます。

回り道にお付き合いくださると幸いです。

※なお当社の「組織の作り方入門プログラム」

https://hcj.bz/consulting/team-management-1/

では仕事を明確にする3点セットの完成をゴールに設定しています。
経営チームメンバーが仕事の棚卸から職務記述書までを一緒に作成するプログラムです。
ご興味、ご関心あればご連絡ください。

 

第2章仕事を見える化する

「人に仕事がつくのではなく仕事に人がつくようにしたい。」との相談を良く受けます。
「では、そのために社長は何をしていますか?」と私たちは質問します。
「役職の人間がちゃんと考えるようにと何度も言ってるんですけどね~」
と答えにならない答えが返ってきます。
無理からぬことです。

社長自身が誰に何をどのようにさせるのか明確に出来ていないからです。
個人の仕事を明確にする事が出来なければいつまで経っても人に仕事がついたままです。

当社では仕事を見える化するために3点セットを使います。
そのためには、現状の細かい仕事を把握できていないと出来ません。
まずは、仕事の棚卸で現状分析を行います。

第2章1節.仕事の棚卸

それでは早速仕事の棚卸を行いましょう。
当ブログでは、物事を説明する時に手順・道具・コツの3要素で伝えます。

これは、マニュアルの必須3要素です。

仕事の棚卸でもこの3要素で解説します。
最初に棚卸をするべき人は社長です。
それは、社長が仕事の棚卸を行うと
「社長が社長の仕事を出来ていない」事実に愕然とするからです。

最初に社長に仕事の棚卸をして頂いたのは誰よりも先に効果を実感して頂きたいからです。
その後、他の経営者、そして各部門の責任者が実施します。

 

実施手順

1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入します。

2.思いつく限りの業務を記入します。

3.右欄に「誰の仕事」かの振り分けを行います。

3章1節の経営と現場では経営と現場の上下について振り分けを行います。

3章2節では上下だけではなく他部門か自部門かの振り分けを行います。

4.難易度で振り分けます。

この難易度による振り分けは人事評価制度などと連携させます。
まだ、制度を導入していないのであれば概ね4段階に分けます。

(例)4等級:部長

3等級:課長

2等級:主任

1等級:一般

・道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しいです。

月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す事がコツです。

仕事の棚卸フォーマットは下記サイトでダウンロード出来ます。

https://hcj.bz/present_soshikizu/

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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)
・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。
・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。
・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。
・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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第2章2節.職務記述書・マニュアル・評価基準の3点セット

職務記述書で何をするのかを明確にし、マニュアルでどうやるのかを明確化にし、評価基準で評価する。
スッキリですね。

「それが出来れば苦労しないよ。だからコンサルタントは机上の空論ばかりで困るんだよ。」
ええ、そうです。皆さんが出来れば私の出る幕はありません。
分かっちゃいるけどなかなか出来ないから私たちがお手伝いしているのです。

余談になりますが、コンサルタントには2種類います。
1つ目は、魚釣りに例えると、魚を釣ってあげる仕事をする人=代書屋さんや代行屋さんです。
補助金や助成金などの書類(経営計画までも)を代わりに書く仕事や税金の申告を代わりにやってくれる税理士さんや営業代行などの仕事です。

もう一つが私たちのように魚の釣り方を教える仕事をするコンサルタントです。
私たちが皆さんに代わって組織を作る事は出来ません。
組織の作り方を教えて出来るようになってもらう事が私たちの仕事です。

さっそく仕事の見える化3点セットについて解説いたします。

 

第2章3節.職務記述書

私は中小企業でしか働いたことがありません。
職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものだそうです。
しかし、実物を見た事がありませんでした。
私が師事している長谷川和廣先生(社長のノートなどの著者でニコンエシロールなど多くの会社の社長を務められた方です。)に現物を見せてもらいました。
見た瞬間に背中に戦慄が走りました。
こんなに良い物をなぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。
大企業は当然ですが組織化を目指す中小企業には必須です。
以降、当社では職務記述書を推奨するようになりました。

手順:

1仕事の棚卸を実施する。

2仕事の難易度に分けた等級表を作成して役職別の職務記述書の雛形を作成します。

(例)4等級:部長、3等級:課長、2等級:主任、1等級:一般のように分けます。

  • マネジメント会議で他部門と「機能の漏れ、ダブり」が無いようにすり合わせを行います。
  • 各部門でマニュアルと評価基準を基にして職務記述書を固めます。現在行っている業務を明確に定めた上で全体を作成していきます。

道具はワードを基本としてエクセルで項目だけを列挙しても良いでしょう。
精緻に作っても運用出来ないと無意味です。貴社の現状に合わせてお使いください。

 

例えば、営業部長の場合、職務記述書で何をやるのかを明確にします。
営業マニュアルでどうやるのかを明確にします。
その上で評価基準に基づき〇×△を明記します。

「あなたの仕事は○○です。具体的に▽▽を期待しています。いつまでに〇○の結果を出してください。」
と明確に出来るからです。

当社では、コンサルティングの案件のゴール設定に使っています。
お客様にとって費用対効果が分かりやすいと好評です。

コツ:項目分類は、人に関する事、物に関する事、サービスに関する事、お金に関する事を軸として考えると漏れが無くなります。

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第2章4節.マニュアル

「どんな仕事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。」

とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。

彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て、50代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。
マクドナルドの味はマクドナルド兄弟が作りました。
仕組みはレイクロックが作り上げました。
組織化とは仕組作りに他なりません。
新入社員をぶらぶら遊ばせる事なく、すぐに仕事に取り組めるようにするためにもマニュアルは欠かせません。
なお、出来ない人が出来るようになるためには、
「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。
出来れば「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。
仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は少なくありません。
しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。
せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。
随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。

そのためにも、前述の仕事の棚卸は有効です。

仕事の棚卸で記載した各項目についてマニュアルを作成する事で「どうやるのか?」の標準が形成されます。

 

1.マニュアルの作り方(理論編)

箸の上げ下ろしレベルに分解したマニュアルを作成、運用する。

・手順・道具・コツ

本書は中小企業の組織化のマニュアルを目指して作成しました。
マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。
「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

1.手順、

2.道具

3.コツです。

例えば、掃除を例に説明します。

1.の手順は、上から下に掃除をする。
天井から床にかけて掃除をする。
なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。
また、四隅から手前に向けて掃除する。
ゴミは隅に溜まりやすいからです。
一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。

2.の道具は「はたき、ほうき、ちりとり、掃除機、雑巾、洗剤、空雑巾、ワックス」など手順に応じて決まります。

3.コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の掃除の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談ですがコツとは骨の事です。
表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。
本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、研修などで事例を通じてコツに触れる事が可能となります。
あなたの会社ではコツをどのように共有させることが出来るでしょうか?

 

・道具:マニュアルの共通フォーマットはありません。各社の業務内容によって異なるからです。しかし、「見える仕事」と「見えない仕事」では作成方法が変わります。見える仕事の場合は画像や動画で工程を見えるようにする事で理解が進みます。見えない仕事は文章や口頭でのマニュアル化となります。

(当社にとっても目に見えない仕事をどのように分解して伝えるかが課題です。)

 

・コツ:出来ることに分解する。
マニュアルの目的は教育です。
最初から全ての仕事を出来る人はいません。
何も出来ない所からスタートします。
にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまう。
学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教える。
そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問する。
一つ一つの出来る事の精度を高める。
それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。
名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来る。
会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来る。
出来なかった事を一所懸命練習すれば良い。
「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がない。
ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかが問題です。
他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準である。
分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進める。
中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままとなります。

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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)
・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。
・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。
・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。
・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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2.マニュアルの作り方(実践編)

・動きのある仕事

普段の仕事をカメラやスマホで撮影する事から始めても良いでしょう。
スクラム社ではシートの加工を写真で撮影しマニュアル化しています。
もっともオーソドックスなマニュアルの作成方法です。

なかなか時間が取れない方はあえて○○教室を開催する事で自分たちを追い込む事が可能となります。
東京江戸川区のゼネック社では「サボンちゃんの楽々お掃除教室」を地域で月1回開催しています。
毎回掃除のコツを伝えています。
一般の人に掃除のコツを教えつつ自分たちはその素材を基に研修し社内のレベルを高めています。

最近は動画や写真の編集も簡単に出来るようになりました。
内部向けであればスマートフォン1台で撮影したものをマニュアルとして活用しても良いでしょう。

私たちの仕事=コンサルティングは正にマニュアルを見える仕事です。
セミナーや講演会で私たちのやり方をお伝えしています。当然ですが分かりやすく伝える事が理解して頂けません。皆様のお仕事がサービス業などのように「見えない」要素がある仕事であれば外部向けのセミナーや教室を運営しつつ内部向けのマニュアルとして纏めていくのも一つの方法です。

 

・動きが見えづらい仕事

パソコン上の仕事など動きが見えづらい仕事の場合はプリントスクリーンを使うと分かりやすいです。下図は当社の「ユーチューブを使って検索上位になる方法」のセミナー資料です。プリントスクリーンで画面を切り取りウインドウズ標準装備のペイントを使ってマニュアル化しています。

・動きが見えない仕事

最近はこの仕事が増えています。考える仕事です。
当社のようなコンサルティングなども動きが見えません。
大きな流れは、現状分析→課題抽出→解決策立案→提案→実行支援です。
しかし、課題のレベルや優先順位などはコンサルタントの経験値や相手の危機意識で変化します。
また、伝え方も相手によって変わります。
コンサルタントのこれまでの経験値により理解度も違います。
それでも全体の流れやポイントについて自分が伝えられる事は全て言語化するしかありません。
私が恵まれている事は職業柄自分のやり方を伝える事が当然の流れにある事です。
それでもなかなか上手に伝わらない事があります。
最後は口伝(くでん)=口伝えで伝えるしかありません。

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第2章5節.評価基準

前節で作成したマニュアルに則って業務を行った結果を評価します。
その際に定量化された基準を設ける事で〇×△を明確にできます。
仕事の棚卸で難易度を設定しました。

この難易度を基に仕事の等級を設定します。

仕事の難易度に応じて仕事の等級を定める事で人事評価が公平に出来るようになります。

当社では4段階程度の基準で始める事を進めています。

上記の難易度と職務の整合性を図ります。
上位等級に昇級するためには、自分が何を出来るようになれば良いのか?
が明確になります。

運用については各社各様ではありますが、下記3段階のレベルごとに評価基準に則り運用します。

レベル1.TODOチェックリスト
人数は10名程度で社長、若しくは部長が部門管理している規模の場合です。
上司と部下でその日に行うTODOリストを共有します。
毎朝確認、毎夕チェックを繰り返します。
1か月単位で振り返りを実施します。
上司と部下がチェックリストで毎日仕事をチェックしているので評価に違和感を持つ部下は現れません。
これから組織化を目指したい企業で人事評価の基盤を確立します。

レベル2.職務記述書に基づくチェックリスト

規模的には30名以上の規模になります。
各部門長の仕事を職務記述書で明確化出来るレベルです。
職務記述書に記した項目ごとにチェックを行います。

レベル3.目標評価シート

職務記述書、等級表が確立された組織で使います。
30名以上の規模の組織になります。
レベル2との違いは全社員の職務が明確になっている事です。
半期ごとの振り返りと目標設定で自分の等級内で目指す目標や上位等級を目標と設定します。
当小冊子が目指すゴールになります。

評価基準の展開例(老害社員の対処法)

出来るのにやらない人の対処法は、毎週の面談時に「出来るのにやっていないこと」をチェックリストにより上司と部下の双方が確認することです。
毎回記録することで老害社員の進退に踏み込むことができるようになります。

評価基準を設定して、「会社は決めたことをやる人を正しく評価したい。」と考えています。
既得権益を守る老害社員のやっていることが会社への離反行為となっている事を本人に分からせます。
厳正に対処する事で本人が反省し心を入れ替えるのか会社を去るのかを決定させます。

 

コラム:創業70年企業の“自分ごと組織”作り

地域最大手となったある食肉加工業の事例を紹介します。
前社長とその弟さんが50年間強烈なリーダーシップで引っ張って来ました。
社長の息子と社長の弟の専務の息子が社長、副社長と交代したのが10年前の事でした。
この時期に彼らとお会いして一緒に営業部門の強化を行いました。
従兄弟同志の経営コンビもなかなか強烈なリーダーシップを発揮しました。
体育会営業畑出身の社長と理論系の副社長は社員数40人規模の会社を引っ張っていく名コンビでした。
しかし、彼ら従兄弟コンビも50歳を間近に今後の会社の方向性について考えるようになりました。
「工場設備の更新や人材育成などやらなくてはいけない事は山ほどある。今までのようにトップが決めるだけだと後継者が育たない。これから10年間で後継人材を育て新体制を構築しなければならない。」
と言う事で一緒に組織作りに取り組みました。

最初に取り組んだのが「経営」と「現場」の分離でした。
これまでの会議では社長と副社長が中心となり現場の半数以上を招集していました。
会議に参加した社員は社長と副社長に判断を依存していました。
自分事ではなく他人事でした。社長と副社長も管理職ではなく現場と直接やり取りできるのでスピードと正確性の観点からこの会議の価値を認めていました。
しかし、このやり方をやっている限り管理職が育たないのです。
と言う事で自社の組織を機能別に分けた組織図を作成しました。
仕入、加工、販売、間接の4部門長で現場についての全てを決済できるマネジメント会議を立ち上げました。
隔週土曜日の午前中に社長と副社長とで経営会議を実施します。
その後、マネジメント会議の事務局を務める総務部長と議案整理を行います。
夕方にマネジメント会議を実施する段取りとなりました。
マネジメント会議後に社長、副社長が対応出来るのであれば、その日の内に総務部長と結果及び課題を共有しました。
という流れを繰り返す事でマネジメント会議で現場のPDCAサイクルを回す。
経営会議では全社の方針や将来ビジョンを確立するという分担が出来てきました。

経営と現場を分離させていく過程で副社長が言っていた事が印象的でした。
「経営が正しい速さで正しく判断しないと現場が滞ってしまう。今までのスピード感は自分たちのスピード感で押し付けていた。しかし、今回は組織全体のスピードだ。今までより圧倒的に早い。私たちが無理やり引っ張るより組織のスピードが上回ったんですね。今度は私たちが置いて行かれないようにしなくてはという感じです。これが組織化なのですね。」
組織に参加する全ての人が他人事ではなく自分事として目の前の問題に取り組むと今までとは異次元のスピード、精度で仕事が進みます。

創業70年企業が取り組んだ組織化の一手は100年企業への着実な布石となりました。

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※読者の皆様から多くのご感想を頂いています。
(一部抜粋してご紹介いたします。)
・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。
・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。
・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。
・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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第3章:使える組織図の作り方

第2章で仕事を見える化しました。
ここまでの内容を組織図に落とし込めば使える組織図が完成します。

下記テンプレートに役職と氏名を記入しながら「誰が何をするのか」が分かる、使える組織図を作りましょう。

 

 

その際に気を付けるべきポイントを以下の各節で解説します。

 

この組織図の特徴がマネジメント会議(部門長会議、管理職会議)を真ん中に据えている事です。
最上段の経営会議は意思決定と検証が仕事です。
各部門長が各部門の日常業務運営の責任者です。
部門長会議(管理職会議)が業務運営上の課題発見及び解決の機関となります。

上下左右のハブ機能(要)となります。

さらに、組織図上で見える化する事で管理職に部門の責任者としての自覚を持たせる事が出来ます。
その結果(自分ごととして)使える組織図となります。

 

第3章1節. 経営と現場

経営と現場を分離する事は重要ですが経営の仕事は抽象的で分かりにくい物です。
特に社長の仕事は各社各様になります。
が、絶対に外してはいけない唯一の仕事があります。

それは、社長は全社の目的と方向性を定める事です。
それ以外の仕事は他の人に任せられるようにするのが目指すべきゴールです。
そのゴール=目標を設定するのが経営の仕事となります。

経営は目標設定。

P:管理職(と経営)が目標設定と計画策定。

D:以下の現場の従業員が実行。

C:管理職(と経営)が検証。

A:現場が改善策を立案し実行。

のPDCAサイクルを回せるようになることが本書の目指す組織化のゴールです。

経営と現場の違いを踏まえた上で組織図の上下について作成します。
最初に経営欄を記入します。

経営の仕事をしている人の名前を記入します。
仕事の棚卸を行い経営の役割分担を行います。
共同代表ではなく代表は一人だけを記入します。
経営とはたった一人が責任を負う事です。
創業間もない会社では共同経営者の形式をとっている会社もあります。
が、誰が最終的に背負うかを明確にします。
二人以上で共同代表を名乗っている場合は、話し合って一人に絞ります
名前だけ、形だけの人は記入しません。

例1:社長の家族や親族で株主というだけの人は記入しません。

例2:対外的に営業上の役職を名乗っている人の名前は記入しません。

上場企業でないので、取締役会や株主総会などの記載は重視しません。

※この考え方については、経営と所有の混同や指揮命令図や会議体と混同していると大企業の方や組織論の先生は指摘しますが、中規模企業が使える組織図を作る事が目的なので無視して結構です。

 

経営課題を記入します。

組織図上の経営欄横に記入します。

経営課題例

例)会社の将来ビジョンが無い。

例)人材計画が無いため社員の平均年齢が高い

例)設備投資計画が無いため設備の老朽化が目立つ。

 

各部門の責任者名を記入する。

出来る限り経営以外の人の名前を記入します。

(こいつに任せても大丈夫だろうか?と心配されるのは分かりますが、今いる人材で何とかしなくてはいけないのが中小企業の現実です。伸びしろを考慮したいものです)

社長や経営が兼務している場合は、(兼)○○と記入します。

前述の経営の項目と同様に名前だけ、形だけの人の名前は記入しません。

 

マネジメント(部門長、管理職)会議の参加者名を記入する。

経営からの参加者は規模により異なります。
経営会議の中からNo2が参加し、なるべく社長が参加しない形が望ましいです。
(社長が参加すると参加者全員が社長に対してお伺いする癖から脱却出来ないからです。)
各部門から部門責任者が参加します。
マネジメント(部門長、管理職)会議は経営と各部門の責任者とで既存事業に関する目標設定、計画策定、実行結果検証をする会議体です。
経営で意思決定したことを現場に落とし込む事と現場で解決できなかった課題を管理職が議論し解決する事が目的となります。

これまで「経営が決めていたこと。」「社長に相談していたこと。」を会議の場で議論し決定します。

⇒第3章5節マネジメント会議で詳説致します。

各部門の人員名を記入する。
部門がいくつかの課などに分かれていればそれぞれの課の責任者と在籍者を記入します。
漏れなくダブりなく記入する事が原則となります。
兼務の場合は主要業務に名前を記入し、兼務業務は(兼)と記入します。
組織内の各業務が漏れなくダブりない状態であれば整合性の取れた組織図となりますが、組織内の横の連携が整理されていないと漏れやダブりのある状態となります。

次節の各機能を整理する項目で整理します。

 

※マネジメント会議と銘打つ理由について。

私はなるべく横文字を使わず平易な言葉で伝えるようにしています。
が、ここでマネジメント会議と横文字で名付けたのには理由があります。
管理職会議や部門長会議など既存の組織にも同様の会議体があるかと思われます。
従来の名前をそのまま使うとそのままのイメージが残ります。
新しい会議体として会議の目的、方法について再定義するためにカタカナ名称としています。
新しい言葉を参加者全員が同じタイミングで認識する事で認識のズレを無くします。

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(一部抜粋してご紹介いたします。)
・会社を息子に引き継がせようと思っています。
そのための参考にしたいと思います。
・組織内の課題抽出、解決法を学ぶ上でそもそも
組織の在り方自体の参考にさせて頂こうと考えております。
・大変わかりやすいものでした。
10年目の今だからもう1度必要と感じています。
・「はじめての組織図の作り方」の記事を拝見し、
自社(30人規模)の実情と照らし合わせ興味を持ちました。
組織図の作り方、参考にさせていただきます。

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第3章2節.組織の各機能を整理する

機能別組織は全体最適を目指して機能ごとに分業化されています。
全ては必要な機能のはずです。
しかし「人に仕事をつけているため」本末転倒になっているケースが見受けられます。

ここでも仕事の棚卸を活用します。
マネジメント会議参加者が各部門の全員の仕事の棚卸を集約します。
各部門内で整理できなかった部門間をまたがる仕事について部門責任者同士が議論し決定します。
例えば、製造業の場合は、仕入、製造(加工)、開発、営業、配送などの直接的に製造や販売に関わる部門と総務や経理などの間接部門となります。

請求書発行の業務は営業事務なのか経理部門なのか?
配送業務は製造なのか営業なのか?

など全社で議論しながら決定します。
正解はありません。
が、全てはお客様視点から考えると最適化が可能になります。
営業畑一筋、経理畑一筋、製造畑一筋の部門長が議論すると議論ではなく喧嘩になりがちです。
お客に間違いが無く良い物を素早く提供出来るのか?
を考えると自ずと結果は見えてきます。
(ただし、お客様は神様ではありません。何でも安請け合いする事が良いわけではありません。この辺のバランスを考えるのはマネジメント課題ではなく経営課題になります。当事者同士はどうしても自部門ファーストになるからです。)

第1章1節の機能不全な組織で取り上げたように組織は外部環境と内部環境に応じて変化します。
各機能についても仕入れて売るレベルから、規格をそろえて仕入れ企画を考えて売るレベルへと進化します。

商品規格、商品企画、商品開発、マーケティング、広報などの考える機能は部門長以上か経営が取り扱う事になります。

 

第3章3節. 機能別組織図の考え方

仕事の棚卸、職務記述書作成途中のマネジメント会議で何度か各部門の機能についてすり合わせを行ってきました。以下では、実践編として貴社への落とし込み方のコツを解説します。

 

第3章3節.1・提供する:企画・開発と提供(製造・サービス)

商品やサービスと代金を引き換えるのが商売の基本です。
売る物やサービスが無ければ成り立ちません。
提供を担うのが製造部門やサービス部門となります。
製造部門の場合は、最小のコストで一定品質の物を製造できるのかが目標になります。
設備と人件費をバランスさせる事が機能の目標となります。
サービスの場合は、一定品質のサービスを提供出来る人材を速やかに育成(採用)する事が重要です。

ここで重視したいのが決められた規格です。
私は医薬品製造業の会社員経験があります。
医薬品は直接人体に影響を及ぼすので工場の規格が定められています。
その工場で一つ一つの商品の規格が厳密に定められています。だからこそ、販売される商品の品質は一定です。

しかし、私が独立後支援した一般的な中小企業の規格は極めて曖昧です。
例えば食品であれば規格の要素としては「質・量・見た目(味・香り)」などがあげられます。
量は100gと決められたのであれば100~110gと決められています。(食品表示法の例)

サービス業の場合には1時間当たり○○円と設定していれば時間内に全ての手順を終えなくてはいけません。
その上で単位時間の生産性や顧客満足度を目標と設定します。
中小企業の各現場では提供する部門の目標設定が曖昧です。
今一度機能の本来の意味を見直したいものです。
組織化を目指す規模になってくると重視したいのが企画・開発の機能です。
今までと同じ物やサービスを同じように提供するだけでは業績は頭打ちです。
既存事業は「規格」を守って生産性を高めつつも、新商品・新サービスを開発したいものです。
ただし、守る職人の頭と攻める開発の頭は別物です。

既存部門責任者に両方を担う人材はいません。

経営、部門長横断の課題になります。

私が中小企業に一番期待しているのがこの「開発」です。
真にイノベーションを起こし世の中を変えて欲しいからです。
私は事業再生コンサルタントを行っていたので、中小企業には、人・モノ・金の資源が乏しいのは重々承知しています。
それでも新商品開発を行い新しい市場を開拓して欲しいのです。
目先を変えて誤魔化し補助金や助成金でお金を貰う。
そんな小手先の商売は止めて欲しいです。お客様にとって良い物、世の中を変えるものを作り出して欲しいのです。そのためには「うんと」勉強しなくてはいけません。

が、それが出来るのが中小企業だと思います。
大企業が過去の「モデルチェンジ」で茶を濁している間に「アイデア」と「スピード」で大企業を「ぎゃふん」と言わしてください。
また、過剰品質で大企業と競うのはやめたいものです。
中小企業の「おもてなし」「ホスピタリティ」は素晴らしいのですが、それらは全てコストです。
マスコミなどで取り上げられれば一時的には業績は良くなるでしょう。

しかし、単純労働はどんどんAI(人工知能)にシフトします。
中国西安に視察に訪れた時に日本のガラパゴス化の現実を思い知らされました。
屋台もタクシーも全てスマホで決済が完了するアフターデジタルの姿を目の当たりにしました。
政府が補助金を出して町の小売店にカード決済をさせている日本との彼我の差を嘆きたくは無いのですが。

私の思いが強すぎて大きく横道にそれてしまいました。

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第3章3節.2・売る:マーケティングと営業

売る機能も2つに分けて考えられます。
目の前のお客さんに対して売る営業・販売と売れる企画を考えるマーケティングです。
この違いについて私は肌感覚で実感しています。
私が最初に就職したのがコピー機の飛び込み営業の会社でした。
目の前のお客さんの心理を掴み1対1の局面で勝つ事がカギを握っていました。

その後独立してからマーケティングの重要性を痛感しました。
どれだけ1対1の営業に強くても、買う気の無い相手を説得する事は出来ません。
商工会議所のセミナーに登壇して「その気」の方から声をかけて頂くマーケティング活動が無ければ1件の受注も取れなかったからです。
今は、この「はじめての組織図」の読者の方から声を掛けて頂いています。

そこで、マーケティングと営業の流れについて解説します。

マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。「Market(マーケット=市場)+ing(に対応させていく)」と理解すると理解しやすいです。

買うのは人です。

そこで人の心理変化に応じた活動をする事になります。認識から購入までの心理変化を5段階に分解したAIDMAという理論があります。(サミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介)

この心理変化を引き起こすのがマーケティング活動になります。

焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。
テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。
太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。

欲しくなった人に対して商品紹介と他社商品などの検討材料を提示して購入を促すのが営業活動になります。

現在は飛び込み営業やテレアポからの成約率は極めて低い状況です。
営業に対して精神論で追い込んでも売上向上は見込めません。

マーケティングが重要な時代になってきました。

社長や経営幹部は自社のマーケティングを徹底的に考える。
その上で営業活動は「マニュアル化」して「誰にでも」出来るように落とし込みます。

精神論に頼る営業は卒業しましょう。

 

第3章3節.3・人:人事と労務

人に関する項目です。
現在ではもっとも重要なテーマです。
採用活動を行っても「良い人が来ない」どころか、「人が来ない」ため、仕事はあれども潰れる人手不足倒産の状況です。
どのように採用・育成するのかを考える事が人事の仕事です。

採用した人材の労働時間管理や環境整備は労務管理として行います。
「中小企業だからそんなに大げさに考えなくても良いのではないか」と言う方もいます。
「だから、中小企業どまりなんですよ。」と厳しくお答えしています。
中小企業で人事を考えられる会社は多くありません。
だからこそ、将来の事を考えて欲しいのです。
ついつい厳しい口調となってしまいます。
人に関するテーマは採用・育成ともに時間がかかります。

日経新聞で特集されていた記事「大廃業時代の足音:中小「後継未定」127万社」は現実です。
人を採用するためのマーケティングが必要です。
そのためには、
自社が何を行っているのか?
何を目指しているのか?
計画的な情報発信が必要となります。
これまでのように学校を回って担当者との関係を築いて… では遅すぎます。
「出来の良い子」は自分の頭で考え自分の目で見て就職先を探しています。
ただでさえ中小企業の採用は難しい状況下です。無策のままでは益々差が広がるでしょう。

また、労務管理=仕事の成果と支払う給料も一律ではなくなります。
自社の考え方と合う人材と個別契約となるでしょう。短時間正社員の雇用も当たり前となるでしょう。

政治と財界がもたもたして追いつかない状況となりそうですね。
外資に優秀な人材をもっていかれて日本は本当に空洞化してしまうとの危機感を持っています。

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(一部抜粋してご紹介いたします。)
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第3章3節.4・金:財務と経理

財務の視点は重要ですが中小企業では何をどう考えれば良いか分かる人は多くありません。
中小企業経営者が何とかPL(損益計算書)は理解できても、BS(貸借対照表)が苦手な人が多いからでしょう。
財務はまさにBS(貸借対照表)活動です。
どこでお金を調達し、どのように活かすかが財務の仕事です。
一方で経理の仕事は、売上からかかった費用を記録する事が主な仕事です。
正しく間違いなく記録する事が最重要の仕事です。
黒字倒産という言葉があるように損益計算書だけを見ていても会社の存続は出来ません。
社長が財務視点を勉強する事で生き残る会社を作る事が出来るようになります。
また、税務会計と管理会計の考え方の違いについても押さえておきたいポイントになります。

日本の中小企業の会計はほとんどが税金の計算のための税務会計です。

税理士さんは税金の金額を算出する事が仕事です。
社長は利益を出す事が仕事です。

利益を出してお金を残すためには管理会計の考え方が必要になります。
各部門に収支予算を割り当てる。
目標と実績の乖離をなくすために活動させる。
管理会計の考え方を全社に導入する事で利益を出しお金を残す体質に変わります。

 

第3章3節.4-1管理会計

各事業所や事業部ごとに収入と支出を管理する仕組みです。
管理職が収入と支出の責任者になります。
具体的な方法については
「アメーバ経営」関連の書籍を読むと分かりやすいでしょう。
製造業などでは仕入→加工→販売→流通などの機能に応じた組織になっています。
それぞれの機能部門ごとに原価と売上を設定します。
最初は按分設定で行いながら修正を加えていきます。

私は、マネジメント会議の場で管理会計による部門収支を発表出来るようになる事が管理職の一つのゴールと設定しています。

私が監事を務めているNPO法人での管理会計の導入例を紹介します。
福祉は補助金事業です。
利用者が〇人来たら〇円と決まっています。
私が関与したばかりで本部が采配していた頃は、
「今月は〇円だった。良かった~。」のレベルでした。
しかし、管理会計を導入するようになってからは、
各事業所の管理職は「今月は〇人に来てもらうために○○をします。」と数字に対する執着が出て来ました。
管理会計の導入の効果です。

第3章4節.定期改訂

以上のように各機能を整理する事で組織図を完成させます。
最初に目指すゴールは未完成版を完成させる
完璧な組織図を作ろうとするとなかなか出来ません。
未完成でも未完成版として完了させます。
どこの会社にも組織図作成のプロはいません。
最初から完璧なものは作れなくて当然です。
作成中に課題が浮き彫りになります。その課題と期限を部門の横に記入します。
組織図は1日、若しくは数時間で一旦完成させます。
右上に〇月〇日現在と記入すれば未完成版として完成です。
余談ですが、当小冊子の初版は2017年12月に完成させました。今回は第7版目です。

まだまだ加筆修正を加えていきます。

定期的に更新する

毎月1日に更新する。その時点で過去1か月間に浮かび上がった課題を記録します。エクセルシートで作成するのは課題の記録と更新が行いやすいからです。組織図に限らず当社が提唱している事として「継続は改善の繰り返し」という考え方があります。1ヶ月に1回定期的に更新する過程で未完成だった組織図の完成度が上がります。経営会議や部門長会議の場で課題解決する事がコツです。

100人規模になると2、3か月に1回程度は入退社の人が出てきます。
都度更新だと忘れる事もあります。
毎月〇日に更新、毎月△日に一斉メールで通知などの仕組みにすると良いでしょう。

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第3章5節.マネジメント会議

マネジメント会議を機能させるためには会議の目的を明確にします。
会議の参加者は各部門代表者です。
経営と現場、各部門の結節点です。
会議の目的は意思決定と情報共有です。

文鎮型組織に慣れ親しみ社長にお伺いを立てていた人が大多数の組織で、意思決定をする事は難易度が高いです
が、このマネジメント会議を通して自分の考えを正しく伝えて決定までこぎ着けられるようになるとようやく組織化の第一歩です。

ただし、会議のやり方は組織の作り方同様に誰も教えてくれません。
そこで、下記に手順・道具・コツのマニュアル3点セットで解説します。

会議が時間通りに終わらず決定出来ないのは議案と時間の設定などの事前準備無しでぶっつけ本番の会議になっているからです。
特に会議が長くなるのは「背景・経緯」の説明です。

なぜ、そう考えるのか?

の部分になります。
会議の場で突然切り出されても参加者の中にはすぐに理解できる人とそうでない人がいます。
だから、結論までの時間が長くなるのです。
また、論理的思考が苦手で話が冗長な人もいます。
議案シートにまとめる過程で思考を整理できます。

会議に臨むまでに参加者同士で添削を繰り返す事で会議の時間は決定に集中できるようになります。
会議中に書記が決定事項、および補足事項を追記すると会議終了時には議事録として完成します。

マネジメント会議を機能させる手順

会議の目的を定義します。

下記議案シートを使用して会議を運営します。

議案シートは事前に参加者が目を通せる日程で事務局が集約します。(概ね会議3日前などと設定しています。)

事前に重要事項や質問を共有します。

会議開始時に終了時間を宣言します。

最初の5分で会議進行の流れを共有します。

会議終了後は、議案シートに決定事項を記入し議事録とします。

 

議案シートについて

記載事項

NO(通し番号)

日付

(議案作成者の)氏名

議案:○○の件、○○について

目的について1.意思決定 2.情報共有について明らかにします。

背景・経緯(意図・根拠)

議案としてあげるに至った背景や経緯について詳細に記入します。

会議に出席している人は発議者がどのような経緯で議案として提出しているかが不明です。文章が長くなっても構わないのでこの部分で共有させましょう。

なお、当議案シートは会議の3日前までに作成するようにさせています。それは会議当日にこの背景や経緯の説明に時間を割かないためです。

7.課題

意思決定の場合には何らかの課題があります。「○○を実行したいのだがこのような課題がある。このように解決したいと考えているが以下に続きます。」

8.機会・脅威

これはチャンスです。

もしくは、今手を打たなくてはこのような脅威となります。

について具体的に記します。

9.目標

進めるにあたって定量的な目標を設定します。頑張りますではなく具体的目標があるから行動できます。

10.アクションプラン

どのように実行するのか?について担当者と期限を明確にします。

11.経済性

費用対効果について、及び検証方法について明確にさせます。

 

 

組織化とは「人と人との関係性を通じた仕事のやり方」から「合理的な仕事のやり方」へ転換する事です。性の中では空気を読む事が重要です。
「何が正しいか?」ではなく「誰が正しいか?(誰につくと良いか?)になりがちです。
一方空気を読まない合理的な仕事のやり方では「何が正しいか?」について議論出来る組織基盤を構築します。
その際に必要とされるのが論理的思考です。
「なぜ」を正しく伝えて「どうするのか?」を共有する事が可能となります。
そのためのツールとして議案シートを活用します。

しかし、急に論理的になれと言われてもなかなか出来ません。
月1回のマネジメント会議以外に隔週程度で議案の作り方の検証を各部門を対象に行います。

「こんな感じで意味通じるでしょうか?」
などを管理職相互でやり取り出来るようになると自ら学習する組織の礎になります。

 

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コラム:社長は暇になりません。

組織化出来るようになると、全ての案件に対してトップが判断していたのが現場の管理職に判断させるようになります。

すると、「社長は暇になるのでは?」との質問を受けます。

しかし、残念ながら決して暇にはなりません。

自社の経営理念を浸透させるためには、これまで言語化されていなかった創業の背景から現在までの経緯の言語化作業があります。創業メンバーだけが知っていて後から入った人が知らない事を言語化して伝えるコンテンツを作成する作業です。外部に対する広報活動もあります。社内向けのコンテンツを編集しなおして外部向けに作成します。また、我が社は何を目指すのか?について将来ビジョンを指し示すのも社長の仕事です。現場を離れてもやる事は多く暇にはなりません。

私たちが現場を離れた社長に出す宿題の一例です。

・当社の理念は?(当社は何のために存在するのか?)

→エピソードや他の事例などで言語化する。

・当社は何を目指すのか?(VISION)

→夢のような抽象的な内容ではなく、5年後の外部環境を予想し計画まで落とし込む。

・同業他社との違いは?

→数値化、見える化して全社員が外部で発信出来るようなツールを作成する。

・今後の自社の人材採用・育成計画は?

→人が来たくなる会社を伝えるツールを作成、情報発信する。

・新商品や新サービスの開発

→現場を離れた視点だから出来る事があります。具体的計画に落とし込みましょう。

他にも現場を離れるからこそ出来る事が多々あります。

冒頭に申し上げた通り、社長の悩みは尽きません。

現場を離れて新たな悩みに飛び込みましょう。

 

 

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