組織

中小企業 組織作り 組織化 方法 24.人を動かす

第4章:人を動かす

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます

 

組織を作っても動かさなくては意味がありません。

当社の真骨頂は実行力を強化する部分です。

相手に応じたコミュニケーションの方法で正しく伝える。決めた事を徹底的に実行させる。

寄り添う優しさと突き放す厳しさの両輪で人を動かします。

第4章1節.タイプ別コミュニケーション

パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。本章では思考と行動に着目したソーシャルスタイル分類と視聴覚などでの物事を捉える感覚で分けるVAK分類の手法をお伝えします。

「同じことを何度言っても分からない部下」に対して伝え方を変えるだけで伝わる事もあります。

戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する
これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。
その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。この分類方法では、自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸と感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

では、左上のドライバータイプからその特徴を解説します。

 

1・ドライバー:織田信長型
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する

2・アナリティカル:明智光秀型
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する。

3・エクスプレッシブ:豊臣秀吉型
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける。

4・エミアブル:徳川家康型
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く

 

<自己診断>

                                            

話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か

速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース

主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる

相手の目を見る・・・・・相手から目を外す

支配する・・・・・・・・・・・・・・従う

断言する・・・・・・・・・・・問いかける

競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的

外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的

自己主張する・・・・・・・自己主張しない

合計

あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

 

                                             

冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい

ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発

仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先

クールな表情・・・・・・・・・温かい表情

気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す

落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか

事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる

感情に左右されない・・・感情に動かされる

声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方

合計

あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。

 

AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、Aが多く1が多いドライバータイプと分類出来ます。私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。皆さんも是非実践してみてください。左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 23.ショートインターバルコントロール

ショートインターバルコントロール

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

 

事例

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。このような強制力を働かせる必要がある。私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 22.進捗状況を見える化

進捗状況を見える化

進捗状況を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的です。「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人はより「らしく」見せる事が出来ます。本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。(世渡り下手)とも言えます。意識は見えないからです。問題や進捗状況を見える化することで意識の見える化が可能となります。
あなたの会社では危機を見せる事で行動に繋げていますか?

もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。黄色や赤の色は目に飛び込んできます。自社でも色分けした進捗確認表で社員に見える化します。A4の用紙に今月の目標と実績を記入しクリアファイルに挟み込みます。

毎日の目標を朝出社時に記入します。退社時に実績をクリアファイルの上から記入します。目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入するだけです

 

・道具:クリアファイル進捗確認表

・コツ:瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できないからです。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツです。

 

○事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比している。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いている。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れている。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動かない。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っている。

 

見える化による成果は、見えると動けるを実感できる事。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わる。これまで導入した企業では必ず実績が向上した。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もあった。次はあなたの会社の番です。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 21.学習ステップ

物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知→2.知る →3.意識して出来る →4.無意識に出来るの4段階です。これらの各ステップを知ったうえで人材育成プログラムを作って欲しい。学校を卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。新入社員に比べたら時間は少なくて済むが上記のステップを経る事になります。上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。

・手順

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉。出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してほしい。初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったでしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになりました。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていきました。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになったのです。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育して欲しいものです。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 20.GROWモデル

GROWモデルでゴールを目指します。

GROWとは、G=Goal、R=Reality、O=Option

W=Willの略です。

ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

GROW質問例

目標Q:あなたの今月の目標は?

(本人に自覚させる)

現状Q:それに対して現状はどうですか?

(オープン質問で広げる)

対策Q:どうすれば達成できますか?

(オープン質問で、複数の対策を考えさせる)

意志Q:では、何から始めようか?

(オープン質問で、

最初の一歩行動、実行量を問いかける。)

(クローズ質問で部下に実行宣言させる)

※「間」が大事。

 

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てます。人は質問されると、答えます。質問の種類によって考えさせ、実行力を高める事が出来ます。「魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。」と説明しています。
以下でそれらの質問の方法について解説します。

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。

「はい、いいえ。」で答えられるのではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。

質問の種類は、本書で何度も出てきた5W2Hを使います。
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。
その上で、

なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?

を問いかける事で自ら考えるようになります。

 

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。

なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとっては、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。
この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

3・復唱させる
問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

4・行動へつなげる
最後に、行動が具体的になったところで、

「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、達成しています。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

部下に自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

こうして、上司が「やれ!」と怒鳴るのではなく、部下の自発性を引き出せるようになるのです。

 

オートクラインとパラクライン
人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。突然質問されて、「あれ?自分は何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?

本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。私が質問を多用するのはこうした理由からです。問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」

「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 19.評価基準

第3章2節.3・評価基準

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

1.基準に合致した人材を採用する

前節で取り上げた「したい事、出来る事、すべき事」を採用条件として提示します。
面接時に確認します。何が出来れば基準を満たすのかを明確にしておきます。

2.今いる人材を基準に達するまで教育する

第4章以降で取り上げる人材育成の方法です。
基準を明確にしないので部下はいつまで経っても「何が正解か」分からないのです。
上司にとっても、いつまで経っても出来ない部下なのです。

 

「敷居が高く面倒くさい。」のが人事評価制度の仕組みです。

が、当社では3段階程度の基準で始める事を進めています。

ある仕事について

「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」

 

3.基準を超える人材が来る仕組みを作る

部下に惚れられる上司。人が来たくなる会社を作る。惚れられる事です。

徳川家康の大将の戒めを紹介します。

 

大将の戒め   徳川 家康
大将というものは

敬われているようでその実家来に
絶えず落ち度を探られているものだ
恐れられているようで侮られ
親しまれているようで疎んじられ
好かれているようで憎まれているものじゃ

大将というものは

絶えず勉強せねばならぬし
礼儀もわきまえねばならね
よい家来を持とうと思うなら
わが食を減らしても
家来にひもじい思いをさせてはならぬ
自分ひとりでは何も出きぬ
これが三十二年間つくづく
思い知らされた家康が経験ぞ
家来というものは
禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、
遠ざけてはならず、近づけてはならず、
怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ
「ではどうすればよいので」

家来は惚れさせねばならぬものよ

評価基準を超える部下に来てもらうには、
惚れさせる事です。
回り道に見えて近道です。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 18.マニュアル

第3章2節.2・マニュアル

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

「何事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。」

とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。

彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て50代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。マクドナルドの味はマクドナルド兄弟。仕組みはレイクロックが作り上げました。組織化とは仕組作りに他なりません。新入社員をぶらぶら遊ばせる事なくすぐに仕事を出来るようにするためにマニュアルは欠かせません。出来ない人が出来るようにするためには、「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。出来れば「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は多い。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを用意し更新していますか?

 

マニュアルの作り方(理論編)

箸の上げ下ろしに分解したマニュアルを作成、運用する。

・手順・道具・コツ

本書は中小企業の組織化マニュアルとも言えるでしょう。マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

  • 1.手順、2.道具、3.コツです。

例えば、掃除を例に説明します。

1.の手順は、上から下に掃除をする。天井から床にかけて掃除をする。なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。また、真ん中から四隅に向けて掃除する。ゴミは隅に溜まりやすいからです。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。

2.の道具ははたき、ほうき、ちりとり、掃除機、雑巾、洗剤、空雑巾、ワックスなど手順に応じて決まります。

3.コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の掃除の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談だがコツとは骨の事です。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。

本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、研修などで事例を通じてコツに触れる事が可能となりまする。あなたの会社ではコツをどのように共有させることが出来るでしょうか?

・コツ:出来ることに分解する。マニュアルの目的は教育です。最初から全ての仕事を出来る人はいません。何も出来ない所からスタートします。にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまう。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教える。そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問する。一つ一つの出来る事の精度を高める。それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来る。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来る。出来なかった事を一所懸命練習すれば良い。「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がない。ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかが問題です。他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準である。分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進める。中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままとなります。

 

マニュアルの作り方(実践編)

・動きのある仕事

普段の仕事をカメラやスマホで撮影する事から始めても良いでしょう。スクラム社ではシートの加工を写真で撮影しマニュアル化しています。もっともオーソドックスなマニュアルの作成方法です。

なかなか時間が取れない方はあえて○○教室を開催する事で自分たちを追い込む事が可能となります。
ゼネック社ではサボンちゃんの楽々お掃除教室を地域で月1回開催しています。
毎回掃除のコツを伝えています。一般の人に掃除のコツを教えつつ自分たちはその素材を基に研修し社内のレベルを高めています。

 

最近は動画や写真の編集も簡単に出来るようになりました。内部向けであればスマートフォン1台で撮影したものをマニュアルとして活用しても良いでしょう。

 

・動きが見えづらい仕事

パソコン上の仕事など動きが見えづらい仕事の場合はプリントスクリーンを使うと分かりやすいでしょう。当社の「ユーチューブを使って検索上位になる方法」のセミナー資料です。プリントスクリーンで画面を切り取りウインドウズ標準装備のペイントを使ってマニュアル化しています。

 

・動きが見えない仕事

最近はこの仕事が増えています。考える仕事です。当社のようなコンサルティングなども動きが見えません。大きな流れは、現状分析→課題抽出→解決策立案→提案→実行です。

しかし、課題のレベルや優先順位などはコンサルタントの経験値や相手の危機意識で変化します。また、伝え方も相手によって変わります。コンサルタントのこれまでの背景により理解度も違います。それでも全体の流れやポイントについて自分が伝えられる事は全て言語化するしかないと考えています。私が恵まれている事は自分のやり方を伝える事が不自然ではない事です。

最後は口伝(くでん)口伝えで伝えるしかありません。

 

 

マニュアルの活用法

江戸川区の家事代行を行っているゼネック社ではパートさんも月1回の研修会でマニュアルを使った勉強会を実施しています。各パートさんが「気になった事」や「注意点」を発表し、マニュアルを定期的に改善しています。

 

また、家事代行部門責任者の求由美氏は自社の掃除方法をユーチューブ動画で「サボンちゃんの楽々お掃除教室」として投稿しマーケティングにも有効活用しています。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 17.職務記述書

第3章2節.1・職務記述書

私は中小企業でしか働いたことがありません。
職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。
長谷川先生に現物を見せてもらいました。
見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。
大企業ではなく中小企業には必須です。
以降、当社では職務記述書を推奨しています。

しかし、前述の通り全体から部分へブレイクダウンするのが難しい中小企業では、
マニュアルと評価基準を基に職務記述書を固めていきます。

営業部長の場合、
職務記述書で何をやるのかを
営業マニュアルでどうやるのかを
評価基準でどこまで出来れば出来たのかを明記します。

 

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 16.三点セットで仕事を明確化

第3章2節.三点セットで仕事を明確化

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仕事を明確化するには、職務記述書と業務マニュアル、評価基準の三点セットが必要です。

理想は、全体像を職務記述書に記載。細部については業務マニュアルと評価基準で明確化です。教科書的に概論→各論へ落とし込む。ですが、中小企業の現実としては各論を積み上げて概論を整備する。また、概論から各論へ落とし込むです。今やっている仕事を棚卸して業務マニュアルを作成する(=各論)。その後、評価基準との整合性を取った上で職務記述書を完成する順番となります。下から上へ。そんで上から下へ。を繰り返す。一見時間がかかりそうですが漏れが無いので要領を得ると簡単に出来るようになります。やらなければ今のままを続けるだけです。まずは、最初の一歩を踏み出しましょう。

 

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中小企業 組織作り 組織化 15.組織を動かす

第3章:組織を動かす

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

人の心理を理解して人を動かす方法は第4章以降でお伝えします。その前に「組織」として仕組みで人を動かす方法について解説します。

仕組 > 技術の順が大事。

正論ばかり言っても… ではなく、正しく正論を通したうえで相手に応じた対応が出来る事が大切です。まずは、組織を動かす正論を正しく組み立てましょう。

 

第3章1節.したい事<出来る事<すべき事

仕事は自分のしたい事ばかりではありません。会社として今すべき事をやらなければなりません。また、本人のしたい事が出来る事でない場合もあります。採用が一番大事。本人のしたい事で出来る事が会社のすべき事と合致していれば簡単です。しかし、本人のしたい事が会社のすべき事で無い場合で本人の出来ない事だと会社も入社した社員も不幸です。面接で分かるだろうと思うのですが、面接では「採って欲しい。」「来て欲しい。」の妥協でうまく合致させられていない事があります。私は面接時に「したい事」「できる事」「すべき事」の3円の図を見せるべきだと考えています。その図を見ると採用側も応募側も細部の具体的な話まで出来るからです。

この図は営業部長の例です。この会社で営業部長がすべき事は組織作りや人材育成です。本人のしたい事は部下育成と商品開発です。しかし、本人の出来る事は営業です。図に書きながら両者で擦り合わせていくと彼は営業現場で活躍しながら人材育成が出来るようになる事が可能です。なぜなら「したい事」は本人が主体的に取り組む事で出来るようになる可能性があるからです。最悪の場合でも現場で「営業」が出来る事は双方一致しているので部長職は出来なくても営業職として営業現場を担当させる事が出来ます。しかし、会社のすべき事を正しく伝えていないと本人のしたい事でない仕事をさせる事になるため離職率が高まります。したい事で出来ない事は「学習ステップ」の順で出来るようになるからです。

 

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