社員数50

中小企業 組織作り 組織化 方法 8.ビジョン構想

第2章2節.ビジョンを描く

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

「家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だ」
と言われます。
しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。
それは民族性に起因していると私は考えます。
狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。
一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族です。
企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。
しかしながら、
グローバル化が進んだ現在では、
これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりません。
グローバルな競争環境では勝てません。

そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となります。

 

グループワーク

部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワーク実習が効果的です。
会社の5年後、10年後に
社員それぞれが自分の年齢を重ね合わせる事で会社と自分の将来像が描けるようになります。
当社が研修で実施しているビジョンワークショップを紹介します。

・手順
1.自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。会社の売上。社屋の年数。などを付箋に書き出させます

2.その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。

3.上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。

4.10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。

5.1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。

・コツ
将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。
現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。
無難な出来る事の積み上げ思考になります。
「自由に描くからビジョンです」と伝えます。
当社がファシリテーターとして司会をする場合には、
「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」
とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。
自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。
機会を見つけて
「一緒に実現しよう。」
と声を掛ける事がしやすくなります。
これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。
最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。
ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。
20代社員は大きな仕事がしたい。
30代は給料などの待遇改善。
40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多く見受けられました。

経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」
を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多いいようです。
そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く事をお勧めします。
なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになるでしょう。

ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、
小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していました。
何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしいものです。

 

事例紹介:江戸川区で賃貸物件リフォーム・ハウスクリーニング・家事代行をやっている会社の事例を紹介します。
管理職全員を集めてこのビジョン構想ワークを実施しました。
まもなく30周年という時期でした。
今後東京都内に○○に拠点を広げていくという具体的な方向性が見えてきました。
埼玉県、都内目黒区に営業拠点を増やしました。
「〇年後までに!」のビジョンは目標として共有されます。

ビジョンが共有されている会社は強いですね。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 7.現状分析SWOT

SWOT分析

外部環境の機会と脅威に自社の強み弱みを合致させる

SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を合致させて分析する方法です。最近はSWOT分析を行う会社も増えています。しかし、分析のための分析になっている例をみかけます。また、分析結果に一喜一憂して戦略立案・現行業務改善につなげていない場合も目にします。正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。

 

正しいSWOT分析の方法と戦略立案・現行業務改善策への活用方法を解説します。

SWOT分析とは、自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法です。前項の外部環境PEST分析より導き出された機会と脅威を自社の強みと弱みに結び付ける事で初めて完結します。

 

手順

1.外部環境の機会と脅威を洗い出します。

  前項の外部環境PEST分析。

2.自社の強みと弱みを洗い出す。

3.その結果を下記SWOT分析表に記入しながらまとめます。

以上が分析手順となります。

この分析結果を踏まえ、攻める作戦と守る作戦を立案します。

(攻める作戦)

①自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える

②自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避する

(守る作戦)

③自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ

④自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打つ

・道具

SWOT分析シート(下記参照)、経営陣や管理職を交えての実習形式で行うのであれば模造紙やホワイトボードに書き出して「問題」を見える化する事で当事者意識を醸成しやすくなります。

・コツ

強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。自社の弱みではなく強みに着目しなさい。と言っても言葉だけで思考を転換させる事は難しい。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。

例:どこと比べても大した技術力はありませんよ。

並みですよ。⇔安定した技術力と言い換える。

納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守

捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えるが、強みを見いだせない場合は参考にしてほしい。

 

得られる成果(評価基準)

正しくSWOT分析が出来れば戦略立案までの道のりは遠くありません。良い戦略は実行が苦しくありません。行動の速度が上がります。その上で業績が向上し同業他社に対して圧倒的優位に立てます。SWOT分析を行っても戦略が組み立てられない時には、もう一度自社の強みと弱みの分析を行いましょう。

 

 

機会 脅威
強み ①  自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ②  自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③  自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④  自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 6.現状分析

第2章1節.現状分析


当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

PEST(外部環境分析)
外部環境をマクロ視点で分析する

解説

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱やアメリカではトランプ氏が大統領になるなど現在の社会環境は激変しています。このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?

あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?

正解は誰にも分かりません。

しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。

社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ、存続させる」事だからです。

 

では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測するしかありません。私の師匠である長谷川先生は、50年間で283冊のノートにまとめています。だからこそ、「これからどうなる!」と未来予測が出来るのです。

 

・手順

1.前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将 来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。

 

コツ

数字が算出出来るものは数字で捉える。今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

また、分析を始めると分析のための分析に陥りがちです。外部環境のデータは正確な物、新しいものを探すと際限ありません。最初は大まかで構いません。データ収集に時間をかけ過ぎない事が大事です。知っていれば「なんだ。こういうことだったのか。」ですが、知らないと不安や怖れに苛まれます。コンサルタントの仕事は、どれだけ適切にフレームワーク(道具)を使いこなせるかです。本書では他にもコンサルタントが使っているフレームワークを紹介します。是非、皆さんの武器にして頂ければと思います。

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

 

ワークショップ事例

どこの団体での事例かは伏せます。(ご本人たちの名誉のために)ある福祉事業所でワークショップを行いました。政治・法律や社会環境については平成30年法改正への関心やたの法律や行政との関係で非常に詳しく分析できていました。経済や技術革新については、参加者全員が「きょとん」とした状態でした。株価がいくらか?とか円高、円安なのか?AIやらIOTなど、普段から関心を持っていない領域については皆、顔を見合わせていました。

 

得られる成果

この分析ができるようになることで得られる成果は、勘に頼らない経営判断ができるようになることです。経験した事がない事に遭遇しても客観的に判断できるようになります。創業経営者やベテラン経営者の勘をすぐに真似する事は出来ません。しかし、客観的な分析を繰り返す事であなたの勘もさえるようになってきます。毎日の新聞の読み方も変わってくる事でしょう。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 5.組織の作り方

第2章:組織の作り方

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社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

本章では、組織の作り方を解説します。
私の師匠の長谷川先生は、
「良い組織とは、経営者にとって経営しやすい組織」だと仰っています。
「業界ではみんなこうしている。」
に合わせる他社標準ではなく社長が経営しやすい組織で無ければ機能させられません。

経営しやすく機能的な組織の作り方を解説します。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 4.アクセルとブレーキ

第1章3節.アクセルとブレーキ


当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

人には向き、不向きがあります。
車の運転に例えると、外向きでパワーがある人は会社を引っ張るアクセルです。
調整力があり組織を組み立てる人はブレーキとハンドル。
どちらも一人で対応する事は難しいです。
創業社長は外向きでパワーがありますが、どんどん突っ走ります。
その人の強みを活かすにはどんどん外へアクセルを踏む仕事をさせる事です。
彼らにとっては「ついて来れない人」がストレスです。
出来ない人のスピードに合わせる事が出来ずつい口を挟んでしまいます。
「ついて行けない人」に取ってはパワハラになってしまいます。
もし、あなたがアクセル型であるならば
社内はブレーキ役を出来る誰かに任せなくてはいけません。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 3.関係性か機能か?

第1章2節.関係性か機能か?

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「○○ちゃん」のあだ名で呼ぶ。
週末は社長宅でバーべキューパーティー。
社長は親父気取りで、「うちの会社は家族です。」と公言する。
良くある中小企業ですが、こうした会社をこのまま継続していては未来はありません。
「会社は家族」に私は反対の立場です。永続する企業は、関係性を脱却し、機能的な組織となっています。

先日、日本ファミリービジネスアドバイザー協会の西川理事長のお話を伺う機会がありました。
同協会が提唱されているスリーサークル(3円)の考え方が家業から企業へ脱皮する中小企業にあてはまるので紹介します。
創業メンバーはファミリーでありオーナー。
意思決定が早く行動へのためらいがない。
しかし、その後加わるメンバーはビジネス=仕事として関わる。
ファミリーメンバーとの温度差が発生する。
ファミリー、オーナーは家族であってもビジネスの関係は機能であるべきです。

創業メンバーと新規メンバーとの関係に置き換えると

創業メンバーはファミリー。

新規メンバーはビジネス。

ビジネスの機能の領域に関係を持ち込むとうまくいくわけがありません。
何度も言いますが、ビジネスは「機能」です。

束縛を嫌い、自由を求めて起業したはずなのに、組織化をしなくてはいけない。
自由闊達な環境を作りたいのに指示待ち社員だらけだ。
仕方ありません。
あなた以外は、組織に「枠組みと安心」を求めているかもしれません。

ニックネームで呼び合うのに違和感を感じたらそんな時期かもしれません。

 

ここだけの話

結婚=跡継ぎ。私にも婿話が二度ほどありました。学生時代のバイト先の社長が後継者として私の事を認めてくれていました。私自身そのバイトはとても楽しく仕事を教えてもらった環境だったので満足していました。結婚は別として当時の私はスーツを着る仕事をしてみたかったので会社に就職しました。(就職先としてコピー機の飛び込み営業を選んだのですが。)もし、あの時に婿入りしていたらどうなっていたんでしょうね?

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 2.社長の悩みは尽きない

第1章1節.社長の悩みは尽きない

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。
成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。
創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。
昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。
会社に泊まり込む事もしばしばです。
しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。
それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。
創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。
益々溝が深まります。
場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出します。
なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」
とこちらが萎えるような返答しか返ってきません。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。

当ブログではこの時期にある企業がやるべき事をお伝えします。

事例紹介:2015年6月NPO法人の理事長からの突然の相談を受けました。
彼らの法人とは地域での掃除などのボランティア活動仲間です。
お互いに相手がどのような仕事をしているかは深入りしていませんでした。
しかし、ある日

「私たち、福祉バカなんです。福祉の事は大好きで一所懸命出来るけど、経営となると無知なんです。今、うちの法人は組織崩壊寸前なんです。内海さんはコンサルタントって聞きました。教えてください。助けてください。」
翌日朝7時に臨時理事会を招集しました。
その法人は創業からトップである理事長のパワーでぐいぐい引っ張っていたのですが、
現場がついて行けない状態になっていました。
組織化を考えなければいけない時期でした。
しかし、トップは新しい事業を軌道に乗せるべく
相変わらずのパワーでぐいぐい引っ張っていました。
間接部門は事務局長一人で全てを対応していました。
緊急対応として「人・サービス・金」の経営三資源を各理事に振り分けました。
担当理事がそれぞれの機能を整理する事で各事業所に入り込み横串を差し込む事が出来ました。
結果として組織は立て直す事が出来ました。
その後、中期計画を策定し現在は新事業展開へとV字回復を図りました。

彼らの組織が崩壊しなかった最大の原因は、
「一人ひとりの自己実現と、誰にとっても暮らしやすい地域づくり」の理念が強固だったことと理事長以下全ての職員が素直だった事です。
理事長は、
「内海さん、経営の本で読んだら良いって本を教えてください。私毎週1冊読みます。」
と言って分からないなりに知識を吸収していきました。人事担当の副理事長は社労士から貪欲に教わりました。サービス担当の副理事長は他法人の損益分岐点や収支状況を分析しました。
「分からない。出来ない。」ではなく、徹底的に自らを変えました。
素直さこそ最大の武器です。

 

事例紹介:ところで、私の友人に伝説の起業家と言われた人がいます。
全国版の週刊誌に10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。
が、残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違っていました。読者の皆様には同じ轍を踏んでもらいたくありません。

組織を膨張させて崩壊させるのも、組織を成長させるのも社長次第です。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 1.なぜ、組織にならないのか?

第1章:なぜ、組織にならないのか?

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

人が集まる=組織?
みんな仲良く=組織?
上意下達=組織?
一人ひとり自分で考える集団=組織?
意見の対立=組織?
赤信号、みんなで渡れば怖くない=組織?

組織のイメージは人それぞれ。あなたはどのような組織にしたいのでしょうか?
組織のあるべき姿、目指した組織像を描けなければ理想の組織にはなりません。なぜ、組織にならないのか?は目指すものが明確ではないからかもしれません。

ところで、
「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。他を寄せ付けない圧倒的存在感。」の人と仕事をするのは楽しいです。
ただし、社外パートナーとしてだったらの話です。同じ会社の上司だとしたら「イヤ」だろうな~と思います。何をどうやっても勝てる気がしない上司の下で働くのは苦痛です。
あなたは、誰にも負けない「仕事のプロ」を目指していますか?
それとも人と組織を動かす社長を目指していますか?
目指す組織と目指す社長像は一致します。
組織化しなくてはと思いつつなかなか出来ていない場合は目指す組織像と目指す社長像をもう一度振り返ってみてください。

あなたは「剣豪を目指すのか、それとも武将を目指すのか?」私が師事している長谷川先生の著書社長のノートに「1対1の局地戦に強いだけでは、単なる「剣豪」どまりです。戦いの全体像を見渡すことができ、剣豪たちを動かして初めて「武将」になれるのです。」との一節があります。剣豪は悪い生き方ではありません。武将は楽な生き方ではありません。全ては社長であるあなた自身が決めて良いのです。

鉄鋼王アンドリュー・カーネギーの墓碑に
「己より賢き者を近づける術知りたる者、ここに眠る。」とあります。組織を作り人を動かす術を身に着けたいのであれば当ブログがお役に立つでしょう。
アフリカには、
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)」という諺があります。

みんなで遠くへ行く組織を作ってもらいたいものです。
社長が何を、どこを目指すのか?決める事が最初の一歩。

組織化出来ていないのは、社長であるあなたが実は組織化を目指していないからではありませんか?

出来ることなら当ブログをご覧の方には組織を作ってもらいたいものですが...

 

 

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中小企業 組織の作り方 組織の動かし方 組織化 方法 0.目次

中小企業 組織化 組織作り 方法

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

■目次■
第1章:なぜ、組織にならないのか?
第1章1節.社長の悩みは尽きない
第1章2節.人間関係か機能か?
第1章3節.アクセルとブレーキ
第2章:組織の作り方(経営と現場の分離)
第2章1節.現状分析

第2章2節. ビジョン構想
第2章3節.ビジョン展開
第2章4節.組織は戦略に従う
第2章5節.経営と現場を分離する
第2章6節.会議議案と議事録
第2章7節.組織形成プロセス(タックマンモデル)
第3章:組織の作り方(機能別組織編)

第3章1節.組織設計図
第3章2節.人事と労務
第3章3節.物:開発と提供(製造・サービス)
第3章4節.物:マーケティングと営業
第3章5節.財務と経理
第4章:組織の動かし方(仕事の見える化)

第4章1節.したい事<出来る事<すべき事
第4章2節.三点セットで仕事を明確化
第4章3節.職務記述書
第4章4節.マニュアル
第4章5節.評価基準
第5章:組織の動かし方(進捗状況の見える化)
第5章1節.GROWモデル
第5章2節.オートクラインとパラクライン
第5章3節.学習ステップ
第5章4節.逆算スケジュール
第5章5節.アクションプラン
第5章6節.進捗状況を見える化
第5章7節.ショートインターバルコントロール
第6章:人を動かすコミュニケーション
第6章1節.正対しない
第6章2節.ソーシャルスタイル
第6章3節.5W2Hを明確にする
第6章4節.省略歪曲一般化の罠
第6章5節.褒め方叱り方

 

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