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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 8.機能別組織図の作り方(実践編)

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第2章2節. 機能別組織図の作り方(実践編)

これまで組織図の作り方の考え方について解説しました。
以下では、実践編として貴社への落とし込み方を具体的に解説します。
組織の機能として4つに大別しました。1番目が商品やサービスを提供する機能。2番目に売るための機能。3番目と4番目は間接部門の重要な機能である人と金に関する機能です。更にこれらの機能は考える部分と動く部分に分けて考えます。
※いかに自分自身が考えずに動いていたのかが明らかになります。

 

 

第2章2節.1・提供する:開発と提供(製造・サービス)

私が中小企業に一番期待しているのが「開発」です。
真にイノベーションを起こし世の中を変えて欲しいです。
私は事業再生コンサルタントを行っていたので、
中小企業には、人・モノ・金の資源が乏しいのは重々承知しています。
それでも新商品開発を行って欲しいのです。
目先を変えて誤魔化し補助金や助成金でお金を貰う。
そんな小手先の商売は止めて欲しいです。
お客様にとって良い物、世の中を変えるものを作り出して欲しいです。
そのためには「うんと」勉強しなくてはいけません。
が、それが出来るのが中小企業だと思います。
大企業が過去の「モデルチェンジ」で茶を濁している間に
「アイデア」と「スピード」で大企業をぎゃふんと言わしてください。

一方、過剰品質で大企業と競うのはやめましょう。
中小企業の「おもてなし」「ホスピタリティ」は素晴らしいのですが、
それらは全てコストです。

マスコミなどで取り上げられれば良いでしょう。
しかし、、毎回同じ労力をかけて同じ値段で過剰サービスに陥っている事例を多く見かけます。
単純労働はどんどんAI(人工知能)にシフトします。

師匠の長谷川先生は「AIが進化しても経営者の勘」には勝てない。
経営者は勘を磨きなさい。と仰っていました。
プラウドフット代表の長谷川社長とお会いした時に「これからは大抵の仕事はAIに置き換わる。一方で手足を動かし「感覚」を伝える原始的な仕事は誰もやらない。
原始的な仕事を知的にやる事がコンサルティング会社の生き残る道だ。」と仰っていました。


AIと戦う事なく人間に出来る、原始的、感覚的な仕事を磨く事がこれから益々重要となります。

現場実践は当然大事です。
しかし、現場=現実視点です。妄想や空想はなかなか描きにくいのが現実です。
「旅に出る事。人に会う事。本を読む事。」で視点を高く、視野を広げて欲しいのです。
私は近しい経営者とは一緒に旅に出ています。
現実視点から脱却できないという方はご連絡ください。
是非、ご一緒しましょう。

 

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 7.経営と現場

第2章1節. 経営と現場

組織全体としてPDCAサイクルを回します。

経営が決定する。

現場が実行する。

現場が検証・改善する。
その結果を経営が検証する。

大きなPDCAサイクルを回すために組織は経営と現場に分かれます。

管理職が不在の会社の場合は全て社長が意思決定を行う事になりますが今後組織化を考える上で知っておきたい事です。

 

組織と意思決定の関連性

社長と社員数名の時代は社長が意思決定+動く+検証+改善。社員は動く。

社長と社員10名~の時代は社長が意思決定。社員は動く+検証+改善。社長が検証。

社長と社員10名~管理職ありの時代は、社長が意思決定。管理職は部門意思決定+動く+検証+改善。社員は動く+検証+改善。

社長と役員+管理職

と組織の成長に応じて意思決定・実行・検証の場が移ります。

しかし、変わらないのは組織全体でPDCAを回す事です。

組織が機能しないのは、PDCAを同じ人(社長だけ)が回しているからです。

30人を超える規模になってきたら、社長は決定と検証が仕事になります。社長が忙しく働き過ぎているのは実行の現場が好きだからです。社長は現場を離れなさいとは良く言われる事です。しかし、本当に現場を離れるとはどういう事なのかイメージが付きづらいですね。私たちは社長に社長の出番を部門長(管理職)会議までと決定してそれ以下の現場には口出ししないよう依頼しています。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 6.組織図は組織作りの設計図

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第2章:組織図は組織作りの設計図

組織図を作る時の考え方について解説します。

なかなか組織化出来ないのは設計図を描かずにいきなり組織を作っているからです。
そして組織図は現状を絵にしただけのものとなってしまいます。
また、現状からの積み上げ思考では組織作りに時間がかかります。
それは、「出来るようになったら」次のステップへ進む考え方だからです。
「本来のあるべき姿と現状の差」が見えるとその差異を埋めるために頑張ります。
圧倒的にスピーディーです。
そのためにも設計図としての組織図が重要です。

 

 

当社が提唱する組織設計図としての組織図では、
人・モノ・金の経営三資源をどのように機能させるのかを組織図で表します。
中小企業では黄色の現場の部分を無駄なく効率よく機能させるかが重要です。
社長は黄色い部分を部下に任せ、白い部分=考える部分を担う事になります。
黄色い部分を部下に任せるためにも黄色部分のマニュアル化が重要です。
黄色い部分のマニュアルを作り、
部下が出来るように教育するのが組織化を目指す社長の最初の仕事です。

私が師匠と呼ばせて頂いている方に「社長のノート」シリーズの著者で会社力研究所代表の長谷川和廣先生がいます。長谷川先生はニコンとエシロールが合併した企業であるニコンエシロールの経営の他にも多国籍企業を数多く経営された実績があります。先生がおっしゃるには、

「どのような組織が最適か?」との問いに対しては、

「経営者が経営しやすい組織が良い組織だ。」と答えています。教科書を参考にしても経営は出来ない。経営者が意思決定し実行させるための組織が良い組織だと仰っています。皆様の会社の最適解を見出せるのは社長しかいません。一般論ではありません。現在いる社員の特徴や強みを活かした組織を構築して頂きたいものです。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 5. 1枚の組織図で経営が見える

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組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
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コラム:1枚の組織図で経営が見える

多くの上場企業ではIR情報で組織図を掲載しています。
組織図を見れば、この企業は何をしたいのかが明確な意思として伝わってきます。
また、「○部門」が強いなどの企業の強みが分かります。
「△部門」を強化しているのは△の市場を狙っているなどの経営基本方針が分かります。
会社の沿革と合わせて読み解く事で○部門のトップが次期社長候補になるのかも見えてきます。
人事異動ではテコ入れなのか失脚なのかも明らかになります。

組織図1枚で経営が見えます。

 

私たちが事業再生コンサルタントとして現場に入る前に最初に組織図を徹底的に読み込みました。

「この部署何やってるの?」
「この人、ここにもいるよね?」
「あれ、この間を繋ぐ機能が無いのは変だよね?」
と組織機能についてディスカッションを行います。

その上で、現場に入り込みます。
現場の動きと組織図の配置の矛盾を見出します。
改善のヒントは組織図を読み込む事が第一歩でした。

多くの中小企業には残念ながら組織図がありません。
あっても、「なんちゃって組織図」しか無いのが現状です。
あれば、改善の着眼点になるのですが、無ければ問題が起きている事すら気づきません。

無い場合には第2章以降の組織図の作り方をご覧頂き是非作ってみてください。
「組織図はあるよ」という方も第1章をご覧いただき、
自社の不備な点があれば修正を加えてください。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 4.組織図ですか?

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第1章1節.意味不明な組織図

組織図は会社の機能を見える化した図です。論理的に構成されているはずです。
しかし、論理が破綻した図を見かけます。

ちょっとだけ話が外れますが、
論理的とはどういうことかについて説明します。
論理的とは「漏れなくダブりが無い」事と考えると分かりやすいです。

例)日本人は未成年と成人に分けられます。

は論理的です。全ての日本人はどちらかに所属します。

例)日本人は学生と社会人に分けられます。

は、社会人の定義が曖昧なので、アルバイトは?主婦は?定年退職者は?
と漏れている人が現れます。
一方、社会人向け大学などもあるためダブる人も現れます。論理的と言えません。

 

※社会人という言葉自体が日本独特の表現だそうです。

中小企業では一人の人がいくつかの仕事を兼務する事は当たり前です。
一人の人が営業部門の仕事で受注して配送部門の仕事で配送を行う事などは良くある事です。
仕事の機能である部門は漏れとダブりが無いように作る。

人が仕事を兼務すると整理すると中小企業でも論理的な整合性がある組織図が描けます。
意味不明な組織図になってしまうのは、組織の機能を前提に考えるのではなく
今いる人を中心に考えてしまうからです。
組織図には意味があります。
あなたの会社の組織図は意味をなしていますか?

 

営業第一部があるのであれば第二部、第三部があるのですか?

出張所はどこの管轄なんですか?

部→課→係のやるべき事は明確ですか?

論理破綻の組織図では組織は構築出来ません。

※他社の組織は指摘できるのですが、自社の事となると気づかないものです。

 

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第1章2節.文鎮(鍋蓋)型組織図も様々

「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」
のが文鎮型組織のメリットです。
また、自発社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。

その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産するリスクを抱えています。
社長の強力なリーダーシップで引っ張る中小企業の場合は文鎮型組織は機能します。
しかし、経営責任と運営責任については見える組織図にしたいものです。
日本の人件費高騰、人材難は深刻です。

手ゴマ=指示待ち社員だけで経営できる時代ではなくなって来ています。

 

 

どこまでが「僕の」「私の」仕事?

上司としては、全員に自発社員になってもらいたいのですが、部下としては困ります。「どこまで」の線を明確にしてもらえないと動けないのです。

曖昧に「任せる」はやめましょう。善意に解釈出来る社員は少ないからです。

 

文鎮型組織の特徴は、会議に参加する人数が多い事です。トップが「現場の情報を知りたい。決定したい。即、実行させたい」意図が反映されます。このため、現場からの会議の参加人数を増やす事でトップは現場を把握できるようになります。その結果、トップの現場への介入が当たり前になります。トップが介入する現場は自分たちで考えない現場になってしまいます。

それは、出来るトップに聞けば即座に正解が返ってくるからです。「言われた事はやるけど、自分たちで考えない組織」だとトップが認識している組織は概ねこの状態です。

もう一つの特徴は、トップが部門長を兼任している事です。部長(と呼ばれている人)はいるけれど、実際は社長が兼務している。そのような部門長は自分の職責を全うしません。上記と同様の理由です。

 

事例:85歳社長がいまだに現場の指示をする。

85歳社長が朝の2時間は会社に顔を見せる。現場は考える事を放棄したままで社長の指示を仰ぐ。素晴らしいビジネスモデルを構築した会社でした。社長が知恵を振り絞り考えたビジネスモデルは優秀な社員を必要としないものでした。特許や商標登録で他者に真似されない上に定期的に売上があがります。中小企業経営者であればどなたも憧れるビジネスモデルを構築していました。が、社員は全てコマ扱いでした。組織図らしきものはあるのですが、社員の離職が多いため2ヶ月ごとに改定されていました。当社は新事業の立ち上げのために呼ばれました。一通りプレゼンを行いました。その後現場の声を聴きたいとインタビューの提案をしました。が、社長不在でインタビューを行いたいと申し出たところ却下されました。そしてその日以降私からの連絡は遮断せよとなったそうです。理由は推定しか出来ませんが社長にとって良くない事を言われることが許せないのでしょうね。その後、社長はまだ健在で週3日は会社に顔を出しているようです。(前掲の図:全て社長案件はこの会社の組織図を参照しました。)

 

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

社員数が少ない組織では歯抜けは当たり前です。
歯が抜けている部分は誰かが兼務する事で補えます。
問題は歯抜けの部分が機能の部分の場合です。
製造を外部に依頼するのであれば、製造(外部:○○社)で良いのです。
しかし、製造の部分が歯抜けだと品質、在庫について誰が責任を負うのかが不明となります。
その結果誰も責任を取らなくなります。

また、歯抜け部分がマーケティングや商品開発などの会社の頭脳部分の場合もあるでしょう。
(本来は頭脳は自社、作業は外注にしたいのですが)
その場合でも必ず組織図に盛り込みましょう。
組織図とは機能と責任が見える化された設計図なのですから。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 3.中小企業の悲しい現実

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第1章:中小企業の悲しい現実

「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。他を寄せ付けない圧倒的存在感。」の創業社長とお会いするとこちらもその魅力に引き込まれます。

ただし、彼らの魅力はあくまでも個人としての魅力です。
そのようなスゴイ社長の会社でも
「いつか会社を組織化したい」と考えつつ
「どうしたものか?」と立ち止まっている会社が多くあります。
これまで私は1800人以上の中小企業経営者とお会いしてきました。
経営相談を受けると多くの中小企業では組織図がない。
あるいは、「社長の頭の中」にある状態でした。
中小企業が次のステージに昇れずに踊り場でもがいている課題の一つに組織化があります。

☑社員の定着率が悪い。

☑人が育たない。

☑結局社長が全部やってしまう

を繰り返す中小企業の悲しい現実の解決策は、まず組織図を作る事です。
しかし、誰も正しい組織図の作り方を教えてくれません。大企業などの組織で働いたことが無い創業経営者は考え方自体が分からないのです。
だからと言って、社長が全て抱え込んでいつまでも走り続けるわけには行きません。
当ブログでは組織図を作る考え方、その後の組織の作り方について解説します。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 2.組織化の悩みは1枚の組織図で解消

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はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消出来ます

私が30代半ばの頃です。
100年企業100人規模の会社員時代に上司の営業部長が社長になりました。
私は社長側近として社長室に異動となりました。
それまで、
「社長はゴール」だと思っていたのですが、全く違いました。

「何でこんなに言っても分からないんだ!」
「そんなことまでオレに聞くなよ~」
と、目先の事に振り回されつつ、
「この先どうしたものか?」と将来を考えなければならない。

「社長って大変な仕事だな~」を肌身に染みて実感しました。
(サラリーマンのゴールが社長だなんて飛んでもない話です。)
社長と一緒に経営の現場で苦楽を共にしました。
当時の会社員時代の経験を他でも活かすべく独立しました。
その後、12年以上、1800社以上を支援、指導してきました。

「何で私にばかりこんなにも悩みが降りかかるんだろう?」
「私だけ特別不遇、不幸なのでは?」
とお悩みの経営者の方に毎回必ずお伝えしてきた事が、
「社長の悩みは社長を辞める時まで尽きません。」という事です。
企業の成長に合わせて社長には違う悩みが降りかかる事を事前に知っておくだけで気持ちに余裕を持てます。

 

 

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。

当ブログでは組織化しようと考えている会社が真っ先にやらなくてはいけない事として組織図の作り方を解説します。たかが組織図ですが、社長の意思を込めた組織図を作成する事で組織を動かす事が出来るようになります。大げさではなく「たった1枚の組織図」で組織化の悩みが解消されます。

アフリカに
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け
(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)」
という諺があります。
人はより遠くへ行くために組織を作ったはずです。
あなたが組織を作り社員と共に遠くを目指すのであれば当ブログが参考になるでしょう。

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組織図作り方考え方中小企業3ステップ完成 1.目次

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
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90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消されます

第1章:中小企業の悲しい現実

第1章1節.意味が分からない組織図

第1章2節.文鎮型組織図も様々

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

コラム:1枚の組織図で経営が見える

第2章:組織図は組織作りの設計図

第2章1節. 経営と現場

第2章2節. 機能別組織図の作り方

第2章2節.1・提供する:開発と提供(製造・サービス)

第2章2節.2・売る:マーケティングと営業

第2章2節.3・人:人事と労務

第2章2節.4・金:財務と経理

コラム:創業70年企業の“自分ごと”組織作り

第3章:個人の仕事を明確にして組織を動かす

第3章1節.三点セットで仕事を明確にする

第3章2節.職務記述書

第3章3節.マニュアル

第3章4節.評価基準

第3章5節.仕事の棚卸

第4章:見える化で実行力を高める

第4章1節.GROWモデル

第4章2節.オートクラインとパラクライン

第4章3節.学習ステップ

第4章4節.進捗状況を見える化

第4章5節.ショートインターバル

第4章6節.継続≠反復

コラム:社長は暇になりません

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 34.褒め方叱り方

第6章5節.褒め方叱り方

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

褒める事は難しい。

特に中高年の男性上司が急に「褒めなさい」と言われて躊躇している場面には何度も遭遇しました。
私は、まず出来る事からとして「相槌、うなずき」から始める事を勧めます。
部下の話を聴いているんだよと部下に伝える事です。
それが出来るようになって「同意・共感・復唱」を勧めます。

今まで褒めなかった上司が急に褒めだしてもうまく褒める事は出来ません。
部下にとっても気持ち悪いでしょう。
で、褒める事にためらいが無くなったら「堂々と」褒めましょう。
潔さが大事です。
(褒めるのに潔さって…変な感じですが大事です。)
他の人がいる前で大きな声で照れずに褒めましょう。
その部下のやる気スイッチが入ります。

一方、叱る時には1対1で叱りましょう。
また、一般社員に対して叱る必要がある時には、その上司を叱るようにしましょう。
それを見ている部下は自分のせいで上司が叱られたと発奮するようになるでしょう。
褒めるも叱るも「もし自分がその立場だったら」どうだろうか?
と考える事で効果を発揮できます。
感情に任せてしまうとただのパワハラ、ただの媚になってしまいます。

 

叱る時には理念で叱る 

社長も人間です。感情的になることもあるでしょう。
その時に、好きか嫌いかではなく
良いか悪いかの判断基準に則って叱らなくては組織は成り立ちません。
判断基準があれば怒るのではなく叱ることが出来ます。
自社の原理原則である経営理念で叱る事で組織内に何が良くて何が悪いのかが明確になります。
自社の理念で叱っていますか?

そのためにも、経営理念を作り、経営理念実現のためのルールを作る事が大事です。
そのルールに則って叱る。
場合によっては社員に叱られる事もあるでしょう。
それで良いんです。

社長は権力保持者です。社長が感情的に怒ることはパワーハラスメント。
しかし、経営理念に権威を持たせると権威に基づき叱る事になります。
権威に基づき叱るのは正当な事です。
正当な事だから社長は本気で社員を叱れるようになります。

 

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中小企業 組織作り 組織化 方法 33.省略歪曲一般化の罠 


第6章4節.省略・歪曲・一般化の罠

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満の会社は社長次第で会社の業績は変化します。
30名を越える規模になると社員の潜在力を顕在化させる事が出来るかどうかが成長のカギとなります。
社員一人一人の潜在力を顕在化させる中小企業のための組織の作り方と動かし方について解説します。

 

私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。

1.省略

体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。「うまくいってません。」「私は怖いです。」「すみません。失敗しました。」の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。

2.一般化

その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。「一度もうまくいった事が無い。」「男(女)なんて...」「みんな、そう言っている。」
本当に一度もうまくいった事が無いんですか?
全ての男(女)性があてはまるのですか?
みんなとは、本当に全員ですか?

3.歪曲

事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。
「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」
など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲しています。日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。 中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。特に、「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明すると良いでしょう。

 

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