営業部長 役割

営業部長の仕事と役割 3.営業部長の仕事と役割

 

第一章:営業部長の担う役割とすべき仕事

前述のホンダにおける藤沢武夫氏のように、自分で自分の仕事を創り出して出来る人は稀です。社長は「期待」しますが、常に期待外れに終わります。それは、営業部長にどのような役割を担ってもらいどのような成果を上げてもらうのかを明確にしていないからです。

 

だから、頑張る方向を間違える。

「俺がやらなきゃ誰がやる」が間違った方向

「俺がやらないで他の人が出来るようにするにはどうすべきか?」が正しい方向

 

だから、頑張り方を間違える

俺のやり方を見ろ。真似しろ。

誰も出来やしない。いい人が来ない。が間違った方向

誰にでも出来る方法。俺じゃない人でも出来る方法。を教えて出来るようにするのが正しい方法。

 

だから、社長と営業部長がずれてしまう

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが分からないのが間違った方法

社長がやるべき事と社員がやるべき事の違いが明確なのが正しい方法

社長がやる仕事は箱を作る事。社員がやる事は箱の中で生産性を最大化する事。

社長がやるべき事は仕組を作る事。社員がやる事は仕組の効果を最大化する事。

 

当ブログでは結果を出せる社長がやっている事についてお伝えします。

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営業部長の仕事と役割 2. No2の有無

 

No2の有無が家業と企業の分岐点

ところで、貴社には信頼できるNo2はいますか?
家業が企業に進化するには、No2の存在がカギとなります。
社長の頑張りが会社の結果につながるのはNo2の存在にかかっています。
ホンダの創業者は本田宗一郎氏ですが、ホンダが企業へと変革出来たのはNo2の藤沢武夫氏の存在無くしては不可能でした。

技術は本田宗一郎、経営は藤沢武夫。
とホンダでは最初から役割分担を決めて、その後お互いの仕事には一切口出しをしなかったそうです。
あなたの会社には藤沢武夫はいますか?
無論、いませんよね。では、育てるしかありません。
今いる営業部長にやってほしいことを正しく伝え教育する。
今いる営業部長の強みを見出し、伸ばす事が経営者の仕事です。
付き合いが長くなればなるほど、「何をいまさら…」の空気で言い出しにくくなります。
しかし、あなたが口に出して言わないままで相手に「分かれよ」では伝わるはずがありません。
一度時間を取って面と向かって伝えましょう。
(それがなかなか出来ないんですよね。特に関係が近ければ近いほど長ければ長いほど。)

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営業部長の仕事と役割 目次

【目次】
はじめに
No2の存在が家業と企業の分岐点

第一章:営業部長の仕事と役割
1・営業部長の仕事チェックリスト
2・職務記述書
3・営業部長は中と外、上と下を繋ぐハブ機能の役割を担う
4・会社の成長段階と共に変化する営業部長の役割
5・すべき事としたい事のギャップ
6・営業部長の3つの役割
6-1.組織営業力を強化する:目標達成営業部を作る
6-2.営業部員の人材採用・育成
6-3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

第二章:目標設定と目標達成の仕組構築(組織営業力強化法)
1・正しい売上目標設定法
1-1ビジョンを思い描く
1-2情報アンテナを研ぎ澄ます
1-3外部環境PEST分析
1-4SWOT分析
1-5成長曲線分析
1-6企業規模分析
1-7損益分岐点分析
2・あなたの部下は今月の目標を言えますか?
3・正しいPDCAサイクルとは?
4・目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

第三章:目標を達成する計画作り(組織営業力強化法)
1・目標を達成する計画作り5つのステップ
2・1stステップ・目標を達成する計画は「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
3・2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
4・3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する(営業マニュアル)
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する
・ダイレクトメール
・テレアポ
・営業ツール
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する2.関心を高める
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する3.欲求を喚起する
3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する4.商談力を高める
3rdステップ・ヒント3.時間の使い方を改善する
3rdステップ・ヒント4.役割分担を見直す
3rdステップ・ヒント5.TTP(徹底的にパクる)
5・4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
6・5thステップ・計画に魂を入れる

第四章:進捗確認時に部下育成(組織営業力強化法、人材育成)
1・進捗確認は、営業会議ではなく定期的な1対1ミーティングで
2・見える化進捗確認で部下を育てる
3.対面しない
4・営業会議は議案シートで課題と思考法を共有
5・出来ないを出来るに分解する学習ステップ
6・あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル
7・「ここまでやる」と「こうなる」が見える評価と給与
8・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す
9・小さな成功体験を積み重ねさせる
10・部下の強みを見出す
11・部長がいなくても回る営業部

第五章:部下を動かすコミュニケーション
1・ソクラテスメソッド
2・見ている絵が違う
3・上司の仕事は聴くが9割
4・「聴くよ。話すよ」の場を創る
5・5w2hを網羅して中学生にも伝わるように伝える
6・省略・一般化・歪曲の罠
7・VAKタイプにより受け取り方は違う
8・営業にも使えるVAKプレゼンテクニック
9・ソーシャルスタイル分類
10・相手に合わせた伝え方

第六章:率先垂範営業部長
1・理念体現者
2・・諦めの壁
3・ノブレスオブリージュ
4・教養と品格
5・大将の戒め
6・理想の上司とは?
7・マザーテレサ逆説の十か条
8・千日が鍛万日が錬
9・ネタ帳

 

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営業部長の仕事 目標設定

 

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

売上目標を設定

営業部長の最も大切な仕事が売上目標の設定です。
正しく目標を設定するためには情報収集と現状分析が欠かせません。
私が師事している会社力研究所代表の長谷川和廣先生によれば、
PDCAサイクルを回す前提としてI(Information)とA(analitics)から導き出されたO(object)=目標でなければPDCAサイクルは機能しません。
私も多くの中小企業を支援した中で実感しています。
本章では正しい目標の設定方法について解説します。

が、
将来ビジョンを描く
をご覧いただいた上で下記目標設定方法を読むと理解しやすいです。
将来ビジョンを実現するための目標設定ですからね。

1・正しく目標設定する

 

・正しく目標設定できますか?

経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?
が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。

私がそれまでの中堅~大企業対象ではなく、
中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。
中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。

その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。」と考えていました。

しかし、セミナーに参加したある経営者から、
「私たちの業界は非常に厳しい業界です。
取りあえず毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。

が、実態は前年並みで推移しています。
右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」
と言われました。
この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。

 

セミナー講師として登壇する時の前提条件が、
「目標はある。しかしなかなか達成出来なくて困っている。」
人達を対象に「目標達成の方法」を知り「自社で活かしてもらう」
はずでした。

その後も、
「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。」

「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」

などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。

目標を設定していなければ、
目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。
しかし、中小企業の現実として、
「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。


そこで、当ブログをご覧の皆様へ
「貴社にはどうしても実現させたい目標はありますか?」
とお尋ねします。

 

 

 

 

 

 

目標設定は逆算思考

目標設定は逆算で行います。得たい利益を最初に設定、その金額に返済金額を加えます。その後、税金を加えます。

節税(脱税)ではなく、税金は支払うものの前提で組み立てます。税引き後利益から返済するので当然です。

しかし、中小企業の現場を見ていていつも感じるのは返済については計算しているのに税金は考えていない経営者が多い事です。

「そんなに儲けなければいいじゃん。」の思考です。赤字と黒字のスレスレで経営する事が良い事のように考えて多額の経費を使っている会社すら見受けられます。その考えは間違っています。

逆算的に目標設定する方法は、和仁達也さんの著書「超・ドンブリ経営のすすめ」が参考になります。図で見える化するのでわかりやすいです。

ところで、
目的と目標は違います。
企業の目的は会社のミッション、理念です。
その姿を実現した状態がビジョンです。
そのビジョンを実現するために目標を設定します。

この目標が実現できると次はこれだ。
と次々に目標が現れます。

 

目標は真に合理的であるか?

論理的に合理的な目標の設定は数字の足し算です。

心理的な合理性を感じなければ人は動きません。

前年対比200%の目標であれば、「無理」「出来ない」言い訳が先行します。

前年並みの目標であれば、「出来る」でしょうが「挑戦心」や動機付けがうまくいかなくなるでしょう。

頑張れば出来る。の感覚を数値として落とし込む事が営業部長の大事な仕事となります。

概ね120%くらいでしょうか。

成熟市場であれば105%程度でしょうか。

しかし、この後お伝えしますが前年並みの売り上げを上げる事ですら厳しい環境になっています。
勢いや感覚だけの目標設定はおやめください。

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営業部長の仕事 PDCAサイクル

 

正しいPDCAサイクルとは?

経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。
PDCAサイクルを正しくまわす事です。
しかし、誰も教えてくれませんでした。
会社に入って教えられることは、タイムカードの押し方、有給休暇取得の用紙記入方法、名刺交換の方法、
営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。
技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク。全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答え。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。
本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。
ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?
私は、P(計画)を作り込む。
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。
計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。

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営業部長の仕事 目標を達成する仕組みと計画作り

 

 

目標を達成する仕組みと計画作り編

営業部長の仕事でもっとも大事なことは、自分が不在でも部下が営業部の目標を達成できる仕組みを作る事です。
ビジネスは、論理的でなければならない。特に仕組は論理的である必要があります。
私の頭の中にあるのは、「ピタゴラスイッチ」やトムとジェリーの目覚まし時計のイメージです。
原因があり、何かが動き、次々に連動して最後に目指す結果を導き出します。
その上で、誰がやっても同じ結果となる仕組みです。
「そうは言っても、営業は1対1の人間関係だろう。」という言葉が返ってきそうです。
私も営業の現場でたたき上げですので、良く分かります。
が、1対1に持ち込むまでの仕組みと1対1で結果を出す過程が論理的である必要があります。
最後の1対1の部分が誤差の範囲で設定できなければ安定した経営は出来ません。
まずは、論理的な仕組みを作る事から始めます。

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営業部長の仕事 あなたの部下は今月の売上目標を言えますか?

 

あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。
私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったら(目標達成出来たら)ラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。
人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。
私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、
その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。
毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。
前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。
店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。
リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。
私の上司は業界でも有名な営業マンでした。
他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。
小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。
目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。
現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。
ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です【NEW!】
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営業部長の仕事 部下と共にビジョンを描く

 

2・日本人が苦手なビジョン
家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。
しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。
それは民族性に起因していると私は考えます。
狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。
一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族だからです。
企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。

しかしながら、グローバル化が進んだ現在では、
これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりにくくなっています。
そこで、将来ビジョンを伝える必要が急務となっています。

-出来るか出来ないか分からない。
しかし、世の中を変えるために立ち向かう!-

部下に対して自社の将来ビジョンを伝え、実感を持たせるためには、グループワークで実習することが効果的です。
5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになります。当社で実施しているビジョンワークショップを紹介します。
・手順
1.自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させます
2.その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。
3.上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。
4.10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出します。
5.1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込んでいきます。
・コツ:将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視するようにします。
現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。ついつい、無難な出来る事の積み上げ思考になります。
「自由に描くからビジョンです」と伝えます。当社がファシリテーターとして司会をする場合には、「例えば~、同じような規模の会社で10年後に全社員が入れる会議室付きの自社ビル竣工ってことを言っていた社員がいましたよ。」とか、例を掲げる事で、社員は「大き目のビジョン」を描けるようになります。自社でやる場合には、社長は誰が何を書いたのかを覚えておくと良いでしょう。機会を見つけて「一緒に実現しよう。」と声を掛ける事がしやすくなります。これまで多くの会社で研修形式でグループワークを実施してきました。最初は、自社ビル、工場移転、給料など社内の改善レベルの将来ビジョンが多かったです。ビジョンというより不満の噴出の場合もありました。20代社員は大きな仕事がしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなる。経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多い。そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描く。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになる。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代にミカン箱にのり、「世界一」を目指していた。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしい。

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営業部長の仕事 正しく目標設定できていますか?

 

1・正しく目標設定できますか?
経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?
が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。
私が地域密着コンサルタントに舵を切り、それまでの中堅企業対象ではなく、
中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。
中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。
その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。」と考えていました。
しかし、セミナー参加者から、「私たちの業界は非常に厳しい業界です。取りあえず毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。
が、実態は前年並みで推移しています。右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」
この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。
そもそも論として「目標はある。しかしなかなか達成出来なくて困っている。」人達が私のセミナーを受講して、目標達成の方法を知り自社で活かしてもらうのがセミナーで話す私の目的でした。
が、「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。」
「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」
などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。
目標を設定していなければ、目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。
しかし、中小企業の現実として、「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。そこで、当ブログをご覧の皆様へ改めて
「貴社にはどうしても実現させたい目標はありますか?」とお尋ねします。


いやいや、そんなに深刻にならないでくださいよ...

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営業部長の仕事 2.営業部長3つの役割

 

5・営業部長の3つの役割

1番目の役割は会社の売り上げ目標を達成するための仕組みを作る事です。

2番目の役割は人材採用・育成の仕組みを作る事です。

3番目は新商品、新事業の種を蒔く事です。

伸びている会社ではこの3つの役割を分かった上で営業部長が仕事をしています。普通の会社では営業部長は会社の売上目標を達成する役割で満足しています。一番大きな売上を営業部長が担当して何とか会社を牽引しているので悪くは無いのですが、成長余地がありません。ダメな会社の営業部長は会社の売上目標すら達成していません。衰退しかありません。

 

5-1.目標達成営業部を作る

まず第一に目標を達成する営業部を作る事が第一の仕事です。いくら人材育成が大事とは言え営業部門は売上目標を達成する事が仕事です。そのためには、下記3つのポイントがあります。詳細は第二章以降で解説します。

売上目標を達成する営業部に必要な3つのポイント

・もっとも大事な事は原因と結果の因果関係が明確な仕組みを作る事です。

結果を出すためには何をどれだけやれば良いのかが明確に論理化されている事。運が良ければ結果が出るのでは仕組みとは言えません。そのような会社では社員がどれだけ頑張っても報われません。営業部長が走り回る事で目標達成するのも間違いです。危機的状況では走り回らなくてはいけませんが平時から社長も営業部長も外を走り回るのはあるべき姿ではありません。

 

・二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛けを作る事です。

社員にはそれぞれの強みがあります。その強みを引き出す事が上司の仕事です。大企業であれば取って代わられる「機能」ですが、中小企業では機能優先だけでは結果を出せません。そこで働く一人一人の意欲を引き出すための仕掛けが必要です。

 

・三つ目は目標を達成する事が目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる事です。

マズローの欲求5段階。

会社という場が自己実現欲求のための場となる事で働く個人だけでなく組織時代も成長させます。

 

5-2.営業部員の人材採用・育成

営業部員に必要とされる要件は、一人で自社の営業マニュアルに則り売り上げを上げる事が出来る事です。しかし、営業マニュアルをどれだけ学習しても一人前の営業にはなれません。そこで手助けが必要となります。営業部長は手取り足取り教えるのではなく「手助け」することが仕事です。もちろん、営業マニュアルについては定期的に修正を加え「誰が担当しても一定の成果」を出せるものにする必要はあります。営業部長の教え方で部下の育ち方が変わるのではなく、精度の高い営業マニュアルを作成する事が会社として重要です。

 

5-3.顧客ニーズを深堀りし新商品、新事業の種を蒔く

顧客ニーズを探究する。その上で、自社に提供できる商品やサービスを提案する。相手の事も自社の事も把握していないと出来ない事です。担当営業であれば顧客ニーズを聞く事は出来ます。しかし、どのくらいの数量になるのか?自社の製造設備で対応できるのか?について具体化出来ません。相手も「こんな商品出来るの?」と丸投げになってしまいます。営業部長は相手に対しても「必要数量、納期、価格」を提案すると同時に自社のキャパを把握しているため「儲け」につなげることが可能となります。

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