経営企画の仕事と役割

経営企画の仕事と役割 9.お題設定(起案)

第三章:お題設定(起案)

良い意思決定は、良い課題から生まれます。

良い課題には、良い課題設定が必要です。
これこそが経営企画の仕事の醍醐味です。
経営者とは言え50人規模では、まだまだ現場と経営とを行ったり来たりしています。
経営企画に課せられる役割は、経営に関する会議では「経営」の課題設定をする事です。
現場に関する会議では「現場の具体的」課題設定をする事です。

中にいながら自分を客観的立場に置かなくては出来ない仕事です。

 

経営参謀、経営の裏方としての経営企画の仕事の醍醐味は「良いお題設定」に尽きます。

 

以下は、社長のいない所でご覧ください。(笑)

問いかけで自ら考え、実行出来る社長を育てる(ソクラテスメソッド)

人は質問されると、答えます。
質問の種類によって考えさせたり、実効力を高めたり出来ます。
以下でそれらの問いについて解説します。

ソクラテスメソッド 
ソクラテスには著書がありません。が、弟子は多くいました。

弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られました。
ソクラテスメソッドとは、答えを教えるのではなく、考えさせる理論です。

あなたが良い社長を育てたいのであれば、教えるのではなく、考えさせる事です。(社長には言えませんが。)考えさせるには問いかけが有効です。魚を釣ってあげるのではなく、釣り方を教えてあげる。と説明しています。

1・選択肢を広げる 
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。

「はい、いいえ。」ではなく、答えが人によって違います。

「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われると、
「私はこうしたら良いと思います。」と答えます。

当ブログで何度も出てきた5W2Hについて、
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えるように問いかけます。

その上で、なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?を問いかける事で自ら考えるようになります。

2・考えさせる 
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。突然「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。この間を取る事で、社長といえども考えても良いんだと理解します。

聴く
間をあける。

問いかけと復唱で「自分の仕事」として肚落ち出来ます。部下の報告を聞いただけでは、自覚させる道半ばです。社長本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態となります。では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

経営企画の役割の真骨頂は、
社長の話を聞きながら社長の意思を行動につなげて背中を押す事です。

 

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経営企画の仕事と役割 8.内部分析(情報収集)

5・内部分析(情報収集)

 

一般的には3C分析を行います。

Customer(顧客)
Competitor(競合)
Company(自社)
の分析です。

が、中規模企業の場合注意が必要です。
導き出される結果が、
顧客は我がままで価格の追求が厳しい。
競合は先進的で勝てる見込みがない。
自社は..

とネガティブな項目しか見出せない分析結果となりがちです。一旦ネガティブに向かうとポジティブに方向転換するには労力がかかります。予め空気感を掴んだうえでゴール設定をしたいものです。

ま、ネガティブ=退職と繋がらずこれまで在職している社員です。結果を「ガス抜き」との位置づけでポジティブにとらえても良いでしょう。

内部分析は、ファミリー情報を上手く活用します。ファミリーとは経営者とは家族同様の関係性の人々の事です。先日、日本ファミリービジネスアドバイザー協会の西川理事長のお話を伺う機会がありました。同協会が提唱されているスリーサークル(3円)の考え方です。私なりに意訳して使っています。経営者(家族)及び創業メンバーはファミリー。オーナーは家族でなくでも会社所有者。ビジネスは仕事として会社に加わっているメンバー。会社の現場で働く社員の忠誠心は違って当然です。だから、ファミリー、もしくはファミリーに近い社員に社内の本音を引き出してもらうのです。内部分析とは社内にどれだけ忠誠心の高い社員がいるのか?=同じバスに乗る人々が多いのか?を分析する事で、新しい事へ取り組む可能性が図れます。現状維持を望んでいる会社では新しい事への取り組みが難しくなります。会社が目指すビジョンに賛同している社員が多ければ、目先の困難を乗り越える事が可能となります。「笛吹けど踊らずな状態に陥るのは、踊る人を見極めていないからです。」

 

横道にそれました。
ただ、内部環境を分析するのではなく忠誠心を鑑みた上で分析する事が重要です。

 

※悪い言い方をすれば、スパイを配置するとも言えますね。

 

 

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経営企画の仕事と役割 7.企業規模分析

企業規模分析

事業規模による収益構造の分析を行っていますか? 

社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。
その一方で100人ほどの社員数で、
社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。
その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。

あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。
あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。


では、どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。 

・手順

1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。

2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します

3.自社が目指すべき規模を設定します。

 

 ・コツ

業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。

特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。

例えばコンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。しかし、事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。

外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。

一方、コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。

ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。

一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。

一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。

人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。

 

「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。

本来であれば、成長曲線分析を盛り込みたいのですが、第一章の2成長段階と共に変化する~の項目で解説しました。自社がどの段階にあるかについて成長曲線と規模の両面から分析を進めてください。

 

 

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経営企画の仕事と役割 6.外部環境分析

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

 

3・外部環境分析

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)

に代表されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。

技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

 

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱や米国のトランプ氏が大統領になるなど現在の社会環境は激変しています。
このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?
あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?
正解は誰にも分かりません。
しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。
社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ、存続させる」事だからです。
では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測するしかありません。
私の師匠である長谷川先生は、50年間で283冊のノートにまとめています。
だからこそ、「これからどうなる!」と未来予測が出来るのです。

・手順

1. 前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.より具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。

コツとして数字が算出出来るものは数字で捉える。
今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。
今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。
未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。
私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。
事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。
事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

 

事例

 

駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。やがて短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。

この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。

 

PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるのでしょうか?

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

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経営企画の仕事と役割 5.現状分析

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

 

第二章:現状分析

大企業での経営企画の第一の仕事はこちらになるでしょう。
業界・海外など外部環境の分析や自社の数字の分析です。
分析の方法は以下で一般論として纏めております。
というのも、
私は「中規模企業の経営企画のあるべき姿」は、
経営に必要と思われる情報を「どっかから」集めてくる力だと考えています。

以下で紹介する分析はMBAの教科書を読めば出ている内容です。
大企業ではなく中企業では一般論では収まらない
「自社にとっての重要な情報」がどこにあるのか?

を探す所から始めなければいけません。

だから、楽しいのですが。

 

1・客観的に分析する

現状を分析する時の立ち位置です。
社長直下に配置されると「社長にとって良い」分析をしがちです。
「サラリーマンだからしょうがねえよ。」
と言わないでください。
サラリーマンだけど、「経営企画」は別物です。

社長が気に入らない情報でも必要な情報を伝えなくてはいけません。
分析結果が悪くても正直に伝えるしかありません。
それが出来る人しか経営企画の役割は担えません。
(頭が良い=勉強が出来るだけではムリです。)

千利休は茶人でした。
彼は織田信長、豊臣秀吉に気に入られました。
しかし、言うべきことは「諫言」と向き合って言いました。

外部のコンサルタントは当然、直言します。

が、社内にあって言える人間がどれほどいるのか?
がその企業の成長余地です。
言い換えれば、社長の器が大きい会社と言えます。
企業は社長の器を越えて大きくなりません。
社長が器を大きくする事で企業は成長出来るのです。

現状分析は、社内の人間であっても「忖度ぬき」で客観的に分析します。

 

以下、余談ですが

私はコンサルタントとは諫言者だと認識しています。

お客様の会社の業績が悪くなれば、
コンサルタントのせいにされる事もあります。
お客様の会社の業績が良くなれば、
コンサルタントなんかいなくても良いのではと言われます。

全く因果な商売です。
その上常に誰も守ってくれません。
社長のイヤな事、聴きたくない事を真正面から直言する。

嫌われる職業です。

諫言者とは、
自分の不利益になっても相手の為になるのであれば言うべきことを言う者です。
損な役回りだけど、私にしか出来ない仕事です。

これからもこの仕事を続けます。

 

2・財務諸表分析

大事ですが、私はあまり重視していません。

これらの数字は結果を表す数字です。
債務超過やキャッシュフローの悪化など病的な数字の場合は当然対処する程度です。

と言うのも、
経営は
「何をしたいのか?」
「何を目指すのか?」が大事だと考えているからです。

「売上が足りませんね~。」
「経費を削減してください。」

と他人事の言う士業の方がいます。
それは、分析ではありません。
ただの評論家です。

AI時代に入るとただの評論家は不要になります。

実際に財務諸表診断はこちらのサイトで無料で出来ます。

日本政策金融公庫

https://www.jfc.go.jp/n/service/zaimu.html

財務分析が全く無意味と言っているのではありません。
目指す目標と実績の乖離は必ず把握して改善します。
目標設定時にどのような数値を目標にするかについては財務諸表分析の結果は重要です。

経営企画=数字分析という風潮がイヤなので苦言を呈しました。

 

 

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経営企画の仕事と役割 4.成長段階と共に変化する経営企画の役割

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

2・成長段階と共に変化する経営企画の役割

 

創業時に必要な役割は、「売上を上げる事」

経営視点を持って売上を上げる事に邁進したいです。
この時期から「組織図」を作り役割を分担する事が出来れば
その後の組織化の段階で苦労せずに次のステップに向かえます。

組織化の時期に必要なのは組織を機能させるマネジャー。

独立した役割としての経営企画はまだ存在しない時期でしょう。
経営視点を持っていてもプレイングマネジャーとして常に現場と経営とのつなぎ役でしょう。
その後、組織が拡大し、経営と管理職と現場の3階層になると
「経営管理の」役割が必要となってきます。
概ね50人規模の会社の時期でしょう。
(業種によりさまざまですが。)

 

事業変革時期に経営企画の役割が重要となります

現状分析、今後の見通しの分析。
戦略を構築するための知識。
実際に社内に落とし込むときに想定される課題。
経営者が必要な情報を集め決定事項の翻訳を出来る経営企画の役割が最大化されます。
「第二創業」や新事業への展開、組織改革時期の縁の下の力持ちの役割です。

 

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経営企画の仕事と役割 3.経営企画の3つの役割

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

経営企画の仕事と役割

第一章:経営企画の仕事と役割

経営企画には大きく3つの役割があります。
経営を企画するための情報収集。
速やかな意思決定のための情報整理。
外部や社内で「遊軍」として情報収集や正しい情報を伝達する。
或いは人事制度構築、組織改革、システム導入などのプロジェクトを回す役割です。

大企業の経営企画では資料作成だけを担当する方々もいるようですが、
中規模企業では現場と経営とを非公式でつなぐ役割が重要です。

あと、勘違いして欲しくないのは「経営企画」は経営ではありません。
良い会社を作る。
良い経営をするための企画部門です。

時々、学歴があり頭脳明晰な上から目線の方とお会いしますが、
どんなに成績が良く、
どんなに良い計画を描けても
人を動かせなければ絵に描いた餅です。

 

 

1・経営企画チェックリスト

☑ 外部環境を客観的視点で分析している

☑ 内部環境を事実と数字で分析している

☑ ビジョン・ミッション・戦略が浸透している

☑ ビジョン実現のための中期・年度計画がある

☑ 客観的立場で進捗状況を確認している

☑ 部門、上下間の風通しを良くする仕組みがある

☑ 社長以外に理念を体現するリーダーがいる。

 

 

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経営企画の仕事と役割 2.はじめに

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

 

経営企画の仕事と役割

 

はじめに

社員数が50人を越えると社長の仕事は「考える」事が中心になります。
しかし、
全てを社長一人で考える事は不可能です。
「考える」準備を
誰かに任せて
社長が「考える」事に専念できる体制
整える時期です。

大業には経営企画部門があります。
彼らは一体何をやっているのでしょうか?

私たちコンサルタントは経営企画部門の方々と仕事をする機会が多くあります。

彼らは社長が考えるための材料や視点を用意するために
1日中パソコンの前で仕事をしています。
中小企業では1日中パソコンの前にいる事は仕事とみなされない空気があります。

中小企業で12年働いた私がそう見られていました。
少しだけ、私の事をお話しいたします。
私(内海)は100年企業の近江兄弟社の営業課長でした。
上司の営業部長が社長就任する事になりました。

それまでの社長は40年近く社長をやっていたカリスマ社長でした。
営業部長が社長就任するにあたり、
部下育成と社内コミュニケーション力」を認められた私は本社の社長室へ異動しました。
当時の会社は社員数90人ほどの会社でした。
カリスマトップが全社の状況を把握していました。
社員はそれぞれの現場で自分の仕事をやっていれば良い状況でした。
頭を使う事や、口を動かす事は悪でした。
新社長も社長になる直前までは部下と一緒に現場を回るプレイヤーでした。

社長になったからと言って現場を離れるつもりはありませんでした。

しかし、社長になった途端、「あれもこれも」全部、新社長の所へあげられました。
前社長は瞬時に判断出来ていたことが新社長は全く状況が分からないので判断出来ません。
内海君、どういう状況か確認して来てくれないか?
と言う事で私が社内のあちこちの現場へ行って状況を確認するようになりました。

そこで判明したことが、縦割り組織の実態でした。
各部長は名ば
かりで、全ては社長が決裁していました。

「このままではいけない」
と言う事で新社長とビジョン作成、計画やルールの決め方を考えるようになりました。

それまで形骸化していた経営会議を定期的に行うようしました。
社長と共に「議案」を作成し、私が各部長を回りゴールの根回しを行いました。
当時の私は38歳でした。
そこから不眠不休で社長と二人三脚で社内体制の再構築事業承継をやり遂げ
40歳になった年の株主総会を機に退職、独立しました。

役員を一新し、新体制へ移行したため私は外部から関わるようになりました。

その後10年以上コンサルタントとして中小企業の経営者とお会いしてきました。
社員数10名程度までは社長が全部を見回せます。
社長の個のパワーが会社の成長力の源泉です。
しかし、30人を越えると組織化出来ない会社は崩壊の道を辿ります。
経営と現場を分離させて組織として機能させる必要が出て来ます。
50人を越えると、
種々雑多な情報の中から
経営として決定しなくてはいけない事を取りまとめる機能が必要となります。
経営企画の機能です。

会社員時代の私は独学で社長と実践の中から組み立てました。
独立後は大手企業のやり方や外資系コンサルタントのメンバーと一緒に仕事をする中で体系化致しました。

以降、当ブログで「経営企画の仕事と役割」について解説いたします。
中規模企業がさらに発展するための一助となれば幸いです。

 

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経営企画の仕事と役割 1.目次

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

【目次】

はじめに

第一章:経営企画の仕事と役割

1・経営企画の仕事チェックリスト

2・会社の成長段階と共に変化する経営企画の役割

3・経営企画の3つの役割

第二章:現状分析

1・客観的に分析する

2・財務諸表分析

3・外部環境分析

4・企業規模分析

5・内部分析(情報収集)

第三章:お題設定(起案)

1・ビジョン・ミッション・戦略案

2・中期計画・年度計画

3・進捗確認

第四章:遊軍

1・見ている絵が違う

2・柔軟なハブ機能

3・対立ではなく中立

4・防衛ではなく自己開示

5・思考ではなく行動

第六章:究極

1・理念体現者

2・継続≠反復

 

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