経営企画の仕事と役割

経営企画の仕事と役割 19.継続≠反復

2・継続≠反復

毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。それは反復です。毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。「私はこの50年間続けてきたことがあります。毎日、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」

日々新たにスタート台に立ちたいものです。

アフリカには、
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け
(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)
という諺があります。人はより遠くへ行くために組織を作ったはずです。すぐに出来る事ではありません。地道な改善を繰り返してより強い組織にして欲しいのです。どうか皆さんに置かれましては、短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて頂きたいのです。

 

 

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経営企画の仕事と役割 18.理念体現者

1・理念体現者
ドラッカー氏の著書から引用します。
「ここに、煉瓦を積む作業をしている人たちがいます。
「あなたは何をしているのですか?」
との問いに対する5通りの答えがあります。
(1)わたしは、煉瓦を積んでいます。
(2)わたしは、壁をつくっています。
(3)わたしたちは、建物をつくっています。
(4)わたしたちは、教会をつくっています。
(5)わたしたちは、人々の心を癒す空間を造っています。」
これらの答えは、その人の仕事に対する認識が自分の仕事の価値観を表します。
ここでいう「人々の心を癒す」というミッションを共有することが働く人のエネルギー源となり、「やり甲斐」をもたらしてくれるものです。経営企画の役割は、仕事を行う上で自社の経営理念の体現者で無ければなりません。忙しい社長は機会あるごとに言葉で伝える。経営企画は行動で伝える必要があります。実は上記のドラッカー氏の逸話には裏話があります。一番の問題は
「誰にも負けない、誰にも出来ない素晴らしい煉瓦を積んでいます。」と答える職人です。
組織で働く上でのチームワークも無く、自分の満足のために煉瓦を積むことが最大の害である。ということです。
経営企画はともすると
「俺たちはお前らが出来ない難しい仕事をしているんだ。」
「社長に気に入られているから何をやってもOK」
の傲慢な態度を取りがちです。膨大なデータを取り扱い、時には夜も徹して資料を作成する事は大変です。大変だから何をやっても良いわけではありません。大変な事をやりながらも、「私は人々の心を癒す空間を作っています。」と自ら理念の体現者となる必要があるのです

 

 

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経営企画の仕事と役割 17.究極

第五章:究極

「これ言ったら身も蓋もないのですが。」経営企画の仕事と役割の究極の姿は無くなっている状態です。経営と現場があざなえる縄の様に密接に連携し一人一人の社員が自分の役割+アルファを行う組織が出来れば、経営企画は不要になります。そもそも小規模の組織には不要だった存在なのですから。大きくなっても上司部下、部門間の風通しが良ければ理論上は必要ありません。

先日、師匠の長谷川先生の会社力研究所設立40周年記念パーティーで元リッツカールトン日本支社長の高野昇さんの講演を聞きました。セルフエスティーム(自己肯定感)の高い人ばかりであればコンサルタントは不要です。お互いがお互いの事を尊敬している人同士だから言える言葉です。しかし、究極の姿は経営企画がない会社が良い会社であると言えます。私も自分の部下が取締役に就任するのを見届けて会社を退職しました。人事制度プロジェクト、全社システム導入、取締役会議の機能強化、部長会議の導入。そして、取締役交代と縁の下の力持ちである経営企画の役割を終えました。「自分の職を守る」経営企画ではなく、「会社を良くする」経営企画であってほしい物です。

 

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経営企画の仕事と役割 16.防衛ではなく自己開示

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

経営企画の仕事と役割

4.防衛ではなく自己開示

頭が良いと嫌われます。
経営企画の仕事は特に嫌われます。
社員にとっての経営企画は「社長の庇護下」で好きな事をやっているイメージがあるからです。

そのような状況では「生の情報」は得られません。
どれだけ「違う」と言っても信じてもらえません。

そんな時には、先手を打った自己開示をします。
自己開示=自分の失敗談や恥ずかしい話をする事です。

奥義は自分自身が呼び水となる事です。
人の話に乗っかって自己開示するのではなく、
現場の空気すら変えるには「実は...」のような導入で恥ずかしい話をすると、
相手も「あ~、分かる。」と応える。
ま、その呼び水になれないのは、自分自身で勝手に作った「自己防衛の鎧」です。
「いいじゃん。そんなの取っ払っちまえば。
その小さなプライドを守ってる事でどれだけ防衛しているんだよ。」
って話です。

 

経営企画のキャリアアップが社長ではなく、
転職という話を良く聞きます。

社長は自己開示せざるを得ない役割です。
経営企画で知識と経験を得た人間が社長になれば良いのに、
なれないのは自己防衛の壁を乗り越えられないからです。

人間は数多くの失敗を乗り越える事で成長出来ます。

失敗しない転職で自己防衛するのではなく、
どんどん自己開示を繰り返し社長になって欲しいものです。

5・思考ではなく行動

経営企画=「ちょっと…」あれもこれもの仕事です。
考えるより先に動ける行動力が重要です。
パソコンに向かって仕事をしていても許される仕事ながら、
自分で仕事を見つけ出すのも仕事です。
人事制度の構築、新規事業の立ち上げや組織改革などパソコンの前に座ってばかりでは仕事になりません。

何か新しい事を始めると必ず軋みや軋轢があります。
前述のように、対立ではなく中立のポジションで問題解決を図るには動いていなければ問題が見えてきません。
「報告が上がってから動く」のでは遅すぎます。

問題の兆しに気付くには「行動」しかありません。

 

 

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経営企画の仕事と役割 15.対立ではなく中立

3.対立ではなく中立

正対してしまうと、対立を引き起こします。
常に中立の立場が大事です。
どこかの部門に問題があるのが分かっていても「対立」で向かうと相手は防御します。

ただでさえ、社長直属の経営企画には権力があるのです。
ですので、問題を真ん中にしてどうすれば解決できるか?

を中立の立場で一緒に考えるスタンスで臨みます。

真ん中に問題を置く。
共通の敵である問題を解決するパートナー=無意識の協調の図式に持ち込みたいです。
そのためにも、中立の立場である事を常に心がける必要があります。

手順:                             

1.自社の問題をホワイトボードや模造紙などに書きだします。

2.対象者と経営企画は正対せずに問題を中心に見る位置に座ります。
問題を中心とした上図三角形のイメージです。

3.ホワイトボードや模造紙上で問題解決を行います。
  すぐ出来る事はすぐに改善しましょう。

コツ:経営企画司は問題解決のパートナーとして一緒に知恵を出し合います。
「誰が悪いか?」ではなく、「何が悪いか?」思考へと切り替えましょう。
「どうすれば解決できるか?」を一緒に考えます。
この方法が効果的なのは現場で検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることです。
問題が客観化されることでアイデアを出す現場も経営も最適解を求めるようになります。

セミナーなどで実演するのですが、私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらいます。最初は対面の場を創ります。
そこで、私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」と尋ねて受講者に感想を聞くと、「思わず、言い訳を探しそうになります。」「尋問、詰問を受けている感じになる。」との答えを多く受けます
(ちょっと意地悪に部下役の目をまっすぐに見つめるのでなおさらですが。)
本当の上司と部下であればもっと厳しくなるでしょうが。

良い問題解決の第一歩は良い場を作ることです。
対立ではなく中立が守られる場です。

 

問題を模造紙上で見える化している著者。

(東京商工会議所での講演風景より)

 

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経営企画の仕事と役割 14.柔軟なハブ機能

2・柔軟なハブ機能

ハブ機能という言葉は良く使われます。
が、なかなか実態が分かりにくい言葉です。
ハブとは、自転車の車輪の中心部分です。
情報は拠点としてのハブに集まります。

集まった情報には提案対処の2通りがあります。

「こうしたらどうだろうか?」と相手方に踏み込んで行うのが提案。
実際は提案ではなくゴリ押しかもしれません。

「こうしなさい」と相手からの指示を受けて行うのが対処。
実際は相手に押し切られているだけかもしれません。

ハブ機能は翻訳機能
全体にとっての最適を見据え提案させたり対処させたりを切り替えて伝える。 

組織の縦割りが起こるのはどちらかの部門が相手の部門に対して優位に立ちたくなるからです。
ごり押しがいつも通る環境を作りたくなるのは当然です。
自部門が仕事を進めやすくするためには
他部門より仕事をしやすい環境づくりをしたくなるのは部門長として当然です。

一方で劣位の組織は常に対処に追われる事になります。
これまで私が接してきた中小企業の多くでは、「営業部門」が強い立場でした。
「自社の物やサービス」を売ってあげている部門。
お客様の要望を会社に伝えてあげている部門との自負があるのでしょう。

私は営業部門出身ですが、
独立してからは会社を客観的に見る立場になりました。

すると、営業部門が強すぎる会社には問題が多いことも見えてきました。

「お客様の要望」への対応=対処、処理に追われる。
そのツケを製造部門やサービス提供部門に押し付けている営業部が多いのです。

 

本来は、お客様に対しても対等に、
あるいは先手を打って提案出来れば後処理を引き受けなくては良い場合ばかりです。

ダメな営業部は営業部長の認識が、「お客様は神様です。お客様は絶対です。」となっています。

本来は、たとえお客様であっても「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはず。」なのです。

 

また、情報は社内だけではありません。

社員数50人を越えると現場以外の情報収集が必要になります。
PEST分析で取り上げたマクロ的視点での情報収集です。
法律改正、経済情勢、社内に活用出来そうなIT情報など担当部署だけでは情報収集が追い付きません。
社外のセミナーや講演会、展示会に行き情報収集するのも遊軍である経営企画の役割です。

その後、
外部で知り合った講師やシステムなどの導入の窓口も
担当部署へつなぐ前は経営企画が担当する事になるでしょう。
現場はいつも「忙しい」ので、
正しく意味を伝えて担当部署へ引き継がなくては導入出来ずに終わります。

 

 

 

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経営企画の仕事と役割 13.遊軍

第四章:遊軍

50~100人規模の会社の経営企画の役割として最も重要な役割が社内・社外を自由に動き回る遊軍の役割です。

人事制度の構築や組織改革、新規事業の牽引役などあれもこれも「経営企画」の仕事です。

It’s  Not My business と言ってられません。

 

 

1・見ている絵が違う

経営企画の重要な役割は
「あなたが伝えたと思っている事と相手に伝わった事」は違う。
という事を分かった上で正しく伝えていく事です。

社内の翻訳機能です。

下記は有名な老婆の絵です。

「アンデルセン童話やグリム童話に出てくるようなおばあさんですね。」
と私が説明を始めると、読者の皆さんは「おばあさん」を探します。
一方、「高貴な貴婦人」があちらを向いています。

「顔が見えないのが残念ですが...」と説明を始めるといかがでしょうか?

老婆の絵として見ている人と貴婦人の絵として見ている人では
同じ絵を見てもそれぞれ違った絵として理解します。

経営にとっては社員の給料は「費用」です。費用対効果を勘案するのは当然です。
しかし、社員にとっては、「給料は給料」です。
費用対効果以前に当然貰うべき権利です。

人はそれぞれ違った捉え方をしているとの前提に立つ必要があります。
同じ絵を見ていても違って見えるのです。
社内の、外部の環境が違う場に置かれている人同士が違った理解をするのは当然だとの前提に立つこと大原則です。

この絵を老婆だと見ている人はあなた一人かも知れません。

 

【内海のGTG(Good To Great)目線】

私の大好きなビジネス書に「ビジョナリーカンパニー 2」があります。
良い企業が偉大な企業になるための秘訣が書かれています。
GTG目線を提供しています。
偉大な企業への視点や気づきとして頂ければ幸いです。

 

卒業

昨日、今日と江戸川産業ときめきフェアに出展しています。
3年ほど前に立ち上げた江戸川異業種交流会としてですが。
地域密着型コンサルタントとして地域の企業を繋いできました。
出展料は1コマ15,000円と破格です。
しかし、異業種交流会に参加しているベンチャー企業にとっては、
効果が不明です。
そこで、当会のコマに共同出展していました。
事業内容によっては効果が無い場合もありました。
しかし、その後3社が独自出展するようになりました。
そして会を卒業しました。
コンサルタントという職業は因果なものです。
一人で出来るようになると「卒業」していきます。
依存させる方法もあるのでしょうが、
私は正しく卒業させていく事がグッドではなくグレイトへの道だと考えています。

依存させる=停滞
卒業させる=革新への道。

 

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経営企画の仕事と役割12進捗確認

 3・進捗確認

「計画を作って終わり」では、そこらのダメコンサルティング会社です。

計画と実績の差異を客観的に発見するのが経営企画の役割です。
現場では上司と部下との関係で進捗確認と改善活動が行われています。

しかし、現場視点だけでは、見逃される事があります。
それは、当事者だから「気が付かない当たり前にやっている」事です。
年に一度程度は仕事の棚卸をさせて仕事のダブりや漏れをチェックします。

会議の議事進行支援も重要な役割です。
まずは、会議の目的を明確にさせます。
会議に参加する人員。
社長がトップダウンで決定したいのであれば会議の必要はありません。
しかし、社員の知恵を集めて良い会社にしたいのであれば会議の効果は絶大です。

 

「早くたどり着きたいのであれば一人で。
遠くへ行きたいのであればみんなで。」です。

 

ただし、会議には正しいやり方があります。
本項ではただしい会議の方法について解説します。
意味のない会議は、目的が明確でない会議です。

 

会議の目的は大きく分けて2つです。
知恵を集めて決定する事と情報を共有する事です。
まず、会議の目的を明確にします。
決定を目的とするのであれば、その課題が生じた背景・経緯を共有する必要があります。
会議が長くなる。
あるいは、一度決定したのに実行されないのは背景や経緯の共有が十分なされていないからです。

最初のうちは時間をかけてでも背景や経緯の共有に時間を費やしましょう。

当社では、下記の会議議案シートの活用をお勧めしています。
会議で何を話し合うべきか?
どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。

その後、議事録としてまとめるのにも適しています。
当社が支援した顧客の会議が効果を発揮するのは、
この会議議案シートがフォーマットとして使われているからです。

 

NO(通し番号)

日付

氏名

議案

○○の件、○○について

目的

1.意思決定 2.情報共有

会議の目的は上記いずれかです。

何のための議案なのかを必ず明記します。

 

背景・経緯

議案としてあげるに至った背景や経緯について詳細に記入します。

会議に出席している人は発議者がどのような経緯で議案として提出しているかが不明です。文章が長くなっても構わないのでこの部分で共有させましょう。

なお、当議案シートは会議の3日前までに作成するようにさせています。それは会議当日にこの背景や経緯の説明に時間を割かないためです。

 

課題

意思決定の場合には何らかの課題があります。
「○○を実行したいのだがこのような課題がある。このように解決したいと考えているが以下に続きます。」

 

機会・脅威

これはチャンスです。もしくは、今手を打たなくてはこのような脅威となるでしょう。

 

目標

進めるにあたって定量的な目標を設定します。頑張りますではなく具体的目標があるから行動できます。

 

アクションプラン

では、どのように実行するのか?について担当者と期限を明確にします。

 

経済性

費用対効果について、及び検証方法について

経営企画の仕事と役割 11.中期計画・年度計画

2・中期計画・年度計画

ビジョンを具体的な計画に落とし込むのが中期計画です。
中期計画とは3年計画です。
単年度では実現できない時間がかかる項目の実現のためにも中期計画が必要となります。

例えば、新規事業です。

新規事業を立ち上げると最初の顧客獲得に半年程度かかります。
(事業内容によりますが。)
損益分岐点を越えるのに1年程度必要です。
3年程度でようやく事業として機能し始めます。

また、人材育成にも時間がかかります。
新入社員が独り立ち出来るのに1年程度。
自分の仕事+周囲が見まわせるようになるのに3年程度は必要です。
創業期には考えられなかった「長い目」で計画を策定します。
前章の外部環境分析で取り上げた視点を発揮する事になります。
しかし、経営を企画する立場です。
経営者の意向や現場の意向を汲み取り中期計画案を作成する事になります。

社長と経営企画がどのような関係性で中期計画の役割分担をするかは社長の個性との相関です。
正解はありません。

踏み込んだ内容の案を出し修正を加えていくのか?

社長に踏み込んでもらうのか?

については、ケースバイケースとなるでしょう。

 

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経営企画の仕事と役割 10.ビジョン・ミッション・戦略の案出し

1・ビジョン・ミッション・戦略の案出し

「ビジョン実現に向けて必要なお金をどう生み出すのか?」

を考える事こそが重要です。

しかし、実現したいビジョンを描くことなく、
毎日忙しく数字に追われている経営者が大勢います。

ですので、
数字の分析の重要度を下げてビジョンの重要度を高めるべきだと考えます。

実は、会社員時代の私の上司の社長もそうでした。

営業部長から社長になった時に、
社員から「当社にはビジョンが無い。」と言われました。
新社長は考えた事もありませんでした。
社員がいない場所で社長と私でミーティングを繰り返しながらビジョンを固めました。

私はと言えば、もっぱら聞き役です。
同意したり、反論したりしつつ社長のビジョンを固めました。
気が付けば、独立して10年間ずっとそんな聞き役ばかりやっていました。

社長のビジョン実現のパートナーであることが私の仕事でした。
当然ですが、社長は赤の他人とはビジョン固めのミーティングを行いません。
私の事を個人的に信頼してくれたからこそ、打ち明け話もしてくれました。
経営企画が社長のビジョン作りのパートナーとなれたら最高ですね。

ミッション、ビジョン、戦略の順序が良くある会社の例ですが、
実は「ミッション」を作る事は難しいです。
どうしても、現状維持の理由からミッションを作ろうとします。
日本の大企業が現在苦戦しているのは、
戦後に立ち上がった企業が「復興」を目的とし、
存続→維持→発展を目指しているから世の中を変えられずに、
ひいては自社の維持すらできてないのです。

世の中に必要とされないから退場を余儀なくされるのは当然です。

ビジョンを描いたうえで「何のために」仕事をしているのか?
のミッションに落とし込む順序で構わないのです。

ただし、戦略については徹底的に組み立てます。
経営企画の存在意義は経営戦略の幅を広げる事だからです。
客観的に情報を集める。

勘ではなく理論として戦略を立案する。

経営企画の仕事の醍醐味です。

とは言え、大企業でない限り戦略の選択肢は多くありません。
競合他社との商品・サービスを差別化する。
経営資源を狭い市場に徹底的に集中投下する差別化集中戦略しかありません。

その時に、

何をどのように差別化するのか?

・価格、品質、アフターフォロー

どの市場を狙うのか?

・販路、地域、業界

を徹底的な情報収集の中から組み立てます。

自社にとって正しい戦略が立案出来れば戦術として現場に落とし込むだけです。

結果は正しく現れます。

 

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