組織改革 方法 中小企業

組織改革 方法 中小企業 10.意識と行動の壁

第3章2節. 意識と行動の壁

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

部下に「意識を変えろ」と言っている社長を多くみかけます。
一見、正論のようですが、「意識を変えろ」と言われて意識が変わった部下はどれだけいるでしょうか?
言われて意識が変わり行動が変わる社員ばかりであれば、苦労しません。
意識の高い社員は自分で社長の考えをくみ取り勝手に行動を変えています。
しかし、ほとんどの社員は、社長が言う「意識を変える」とはどういう事か分からないままなのです。
何が変われば意識が変わった事になるのか分かりません。
本人に聞けば意識を変えたと言っています。
社長から見れば「何も変わっていない。」
見えない意識に焦点を当てても結果は変わりません。
当社のコンサルティングでは意識を変えるより先に行動を変えさせるようにしています。
いつまでに、何をどれだけやるのか?を明確にして行動を変えさせる。
チェックリストを使う。出来ない人は出来るように練習させる。
出来るのにやらない人は意識を変えるのではなく、行動を変えさせる。
行動が変わったら、結果が変わります。
良い結果が出ると自信が付きます。
失敗への不安がなくなります。
新しい行動に抵抗がなくなります。
結果的に「いやだ。やらない。」
の意識が
「分かった。やる。」に変化します。

行動を変えない社員に対しては「変わらなかった」事実が記録される。
事実を目の前に突き付けられると大抵は逃げ出してしまう。
求めるのは、結果。
結果のためには行動を変えるが正解。

ベテラン社員になればなるほど、社長の言わんとする「意識」については理解できるようになります。しかし、行動の変化に対しては抵抗するようになります。これは、行動の結果の失敗が怖いからです。大量行動をさせる事で行動への壁を下げる事で意識変革へとつなげられます。

組織改革 方法 中小企業 9.想いと現実の壁

第3章1節. 想いと現実の壁

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

経営者の「こうしたい」との想いと現実との間には大きな壁があります。

 

1.組織の構造改革/社員の意識改革(揺さぶり)プロセスがデザインされていないために、社員は現状の「殻」をやぶれないままです。

2.ゴール、その実現方法、期限が曖昧なままです。実行責任者は、実はその達成にコミットしていない状態(面従腹背)が継続されます。

3.現状満足、過去の成功体験により危機意識が欠如。

4.顧客要件が意識されず、社内要件が優先される。誰のための、何のための会社なのか?

5.よって、真の問題が認識できない、もしくは意識の外に置かれる。

6.必要とされる問題解決思考の深さ、きめの細かさ、が共有化されていない。また、要件として認識されていないため実践されません。その結果として、同じ問題が継続して発生する。表面に現れる症状への対応=対症療法に終始。

7.必要とされる執着心の強さ、緊急性の高さが共有化されていない。また、要件として認識されていないため実践されない。その結果、成果が出る前に努力は打切られる。

8.活動の要求水準が明確でないため、要求水準を上回る活動が相応な評価を受けず、また、要求水準を下回る活動が公然と黙認される。その結果、「悪貨が良貨を駆逐する」状況が生まれる。
現状は是となり、経営者の変革への想いは断ち切られます。

組織改革 方法 中小企業 8.組織改革とは見えない壁を壊す事

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

組織改革 方法 中小企業 7.変われない組織・変わりたくない個人

第2章3節.変われない組織・変わりたくない個人

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組織は生まれた瞬間から硬直化する宿命を持っています。
複数の人が同じ組織の中で働くためには、ルールが必要となってきます。ルールは目的達成のための手段として成立したにもかかわらず目的となってしまいます。ルールを守る事が組織の中の目的となってしまうのです。こうしてルールは面倒な事を避けるためのツールとして使われるようになります。変わりたくない個人にとっては便利なツールであり、組織が変われない障壁となります。

また、機能面で組織を分解すると、物を仕入れて加工して販売する普通の製造業でも仕入れる部門と加工する部門と販売する部門ではそれぞれの利害が相反します。それは事業の構造が安く仕入れて高く売る事を目的としているからです。高く仕入れて安く売ったら誰がどう考えても潰れてしまいます。安く仕入れるためには一度に大量に仕入れたい。しかし販売にはお客さんの都合があるので一度に大量には販売出来ない。事業が小規模のうちは何とかなりますが、だんだん規模が大きくなるにつれて問題が表面化してきます。しかし、問題が表面化する頃には部門最適と全体最適の議論は追い付かないほど縦割りが確立された状況となっています。

組織改革 方法 中小企業 6.変わり続ける外部・内部環境

第2章2節.変わり続ける外部・内部環境

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駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。自分で現像する事は技術的にも労力的にも費用的にも大変だったので駅前のDPE店が繁盛していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入する。アナログな仕事だった。そのうち、短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、世の中は「まさか」のデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。外部環境は絶えず変化します。経営者は外部環境の変化に対応して事業を組織を変化させなくては生き残れません。

一方、内部環境の変化にはなかなか気が付きにくいものです。確実に変化する事があります。社員の年齢です。1年経てばみな同じく1歳年を取ります。事業承継や技術を伝承しようと思えば1年で出来る事は限られます。数年単位で内部を変化させていきます。

組織改革 方法 中小企業 5.目指すビジョンを伝えているか?

第2章1節.目指すビジョンを伝えているか?

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「家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。それは民族性に起因していると私は考えます。狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族です。企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。しかしながら、グローバル化が進んだ現在では、これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりません。グローバルな競争環境では勝てません。そこで、将来ビジョンを伝える事が急務となります。そこまで大きな話ではなくても組織を形作る時に何を目指すのか?を伝える事は大事です。

組織の構成員一人一人が同じ場所を目指さなくてはたどり着くことが出来ません。

 

組織改革 方法 中小企業 4.なぜ組織は変われないのか?

第2章:なぜ組織は変われないのか?

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組織はその目的と戦略に応じて形成されます。現実的には、そんな難しい話ではなく忙しいから人を入れ、気がつけば人数が増えていた。そして○○部って名前をつけたの繰り返し。これが組織作りの間違いです。だからダメです!では解決できません。そこで組織を変えていく事になります。しかし、一度入社させてしまった社員を辞めさせるわけにはいきません。また、組織の設計図も描かずに人を入れたので機能する組織になっていません。

本来の目的と戦略に応じた組織へと変えなくてはいけないのです。

組織改革 方法 中小企業 3.停滞打破は組織・事業改革

第1章3節. 停滞打破は組織・事業改革

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

既存商品を既存顧客に「そこそこ」売っている「そこそこ」の状態が長く続くとなかなか新しい事に取り組めなくなります。気が付けば5年、10年と可もなく不可もない状況。会社は「存続」しなければ意味がありませんが「存続」だけではつまらないものです。つまらないだけならまだましです。無気力、やっつけな仕事で顧客からの信用低下。クレーム多発と目に見える問題となって表れてくると重症です。誰も他部署の責任として押し付けるようになります。縦割りの壁が厚く立ちはだかります。他の競合企業に対して「出来ない言い訳」のオンパレード。この時期に必要な考え方が組織に横串を通す考え方です。各部門が開発・製造・営業などの機能型組織の場合は、全社課題を各部門の選抜メンバーによるプロジェクトチームで解決する。全社課題には人・物・金に関する経営課題が当てはまる。2018年3月に当ブログの更新が滞っていたのは2社で上記プロジェクトを実施していたからでした。1社では将来ビジョン構築と「○○らしさ(○○=会社名)」の実現。もう1社では「情報発信」がテーマとなりました。組織の人数が増えてくると、「同じ社内だけど、違う部門の人とほとんど言葉を交わした事がない。」事も珍しくなくなります。横串で他部門の人の考え方を知りアイデアを膨らませる事が出来るようになります。縦割り型組織では作る側か売る側のどちらかが強いの勢力争いでした。今回、横串を通す事で製造と営業が新商品について考えるようになりました。試作品を製造が作り、営業がお客さんに見てもらう事を繰り返し間もなく新商品が発売されそうです。

組織改革 方法 中小企業 2.パワハラ問題勃発、離職率上昇は組織化

第1章2節. パワハラ問題勃発、離職率上昇は組織化

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。「はじめての組織図」で取り上げましたが、この時期には上記の機能と役割分担を明確にした組織図を作成する必要があります。これまで私は1700人近くの中小企業経営者とお会いしてきました。経営相談を受けると多くの中小企業では組織図がない。あるいは、「社長の頭の中」にある状態でした。中小企業が次のステージに昇れずに踊り場でもがいている課題の一つに組織化があります。

☑社員の定着率が悪い。

☑人が育たない。

☑結局社長が全部やってしまう

を繰り返す中小企業の悲しい現実の解決策は、組織化です。人に仕事をつけるのではなく、仕事に人をつける組織を作ります。

3月11日
影響力
一昨日は会社力研究所代表で私が師匠と慕っている長谷川先生との定例ミーティング。
新刊が8万部を突破した話題になりました。
先生は、
「仕事のやりがいとは、一人のお客様への仕事、一冊の本が、何倍、何百倍の影響力を持っていることを知る時に感じるものである。」
と仰いました。
8万部。それまでのシリーズを合わせると30万部をこえました。
1冊が10人に影響を及ぼしたのであれば、
今回の本は80万人に影響を及ぼします。
私は過去3冊出版しました。
6,000部、2,000部、2,000部の合計10,000部です。
ただ、その影響力が波及して広がっているとは言えません。
内容の問題や、伝え方の問題、売り方の問題など要因は様々です。
が、
「売る」事ばかりに目が行き、目の前のお客様を疎かにしては本末転倒です。
目の前に集中した結果、影響力の喜びを感じられるようになりたいものです。

 

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組織改革 方法 中小企業 1.創業期は「売上!売上!売上!」

第1章1節.創業時は「売上!売上!売上!」

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企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。ただし、売上の悩みにずっと取りつかれているならば仕組み化が必要です。

「誰に」「何を」「どのように」売るのか?

を再現性のある仕組みで売り上げを維持、向上出来なければ永遠に組織化出来ません。社長の個人の営業力頼みではなく仕組みとして売り上げをあげられるようにしたいものです。

「誰」=どこにいるのかが明確になっている。

「何を」=自社商品・サービスが「上記誰=対象者」の何を解決できるかが明らかである。

「どのように」=社内の誰でも出来る方法が確立されている。

営業力の個人技術向上ではなく、マーケティング戦略確立をお勧めします。

「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。他を寄せ付けない圧倒的存在感。」の創業社長とお会いするとこちらもその魅力に引き込まれます。しかし、組織化を目指すには、売上を上げつつ誰にでも出来る仕組み化の準備が必要となります。

「売上」は全ての悩みを解決してくれるという考え方があります。
営業出身の私として同意します。
が、永遠に売上を上げ続けられる仕組みがないのも事実です。

 

 

【Shift!】
無理すんな。じじい、ばばあでいいんです。
 
表面をどんなに取り繕ってもバレる。
若いふりして厚化粧。
若いふりして知ったかぶり。
ご機嫌取る必要はありません。
おもねる必要はありません。
気を使う必要もありません。
 
一方、上から説教してはいけません。
無理強いもダメ。
 
思い出してください。
自分が若い時に
「じじい、ばばあ」が嫌いでした。
多ぜいの中に一人か二人一目置いていたじじい、ばばあがいました。
その人たちは、
若いふりしてましたか?
ご機嫌取りに来ましたか?
上から説教してましたか?
そんな人は煙たがっていたでしょう。
 
時代は変わっても分かってくれる人はいます。
じじい、ばばあとして素のままで生きてりゃ良いんです。
 
↑これ、説教臭いか?

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