組織改革 方法 中小企業

組織改革 方法 中小企業 28.金(財務と経理)

第5章4節.金(財務と経理)

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

組織改革 方法 中小企業 27.物・サービス(企画・マーケティングと販売)

第5章3節.物・サービス(企画・マーケティングと販売)

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

経営三資源の中で、物・サービスに関する項目です。どのような商品やサービスが売れるのだろうか?

現状を分析し新商品や新サービスを開発する企画とマーケティング機能が中小企業では弱いです。経営陣と各部門選抜のプロジェクトメンバーが推進力となる事で組織の全体最適が可能となります。

経営者が思い描く「あるべき姿」と現場の「現実」との乖離を埋める 組織改革実践研修

経営者が思い描く「あるべき姿」と現場の「現実」との乖離を埋める組織改革実践研修

5月17日(木) 東京開催

小規模組織は、社長(経営者)の取り組み次第で業績は向上します。
大規模組織は、機能面の仕組化で業績向上が可能です。
中規模組織では、職員一人一人の潜在力を顕在化させなければなりません。
縦型(機能別・事業所別)組織に横串を差し込む組織改革でV字回復した事例を通して解説いたします。
講師は当事者として自社で組織変革を行いました。
事業再生コンサルタントとして90日でV字回復する理論を体系化しました。
対処療法ではなく「真の問題発見法とその問題解決法」を理解できるようになります。
さらに、経営幹部を事業所(部門)代表ではなく、経営当事者として関与させられるようになります。
専門家職人集団になりがちな「医療・福祉」業界で適用できます。

 

主催:コメディカルアカデミー
詳細は、 http://www.comedicalacademy.com/kensyu/085/ をご参照ください。

組織改革 方法 中小企業 26.人(人事と労務)

第5章2節.人(人事と労務)

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

経営三資源の中で、人に関する項目です。2018年現在ではもっとも重要なテーマです。「良い人が来ない」どころか、「人が来ない」事で、仕事はあっても会社が潰れる状況になっています。

人に関して2つの機能があります。
1つ目は全社の採用・育成計画を考える事で、人事の仕事です。
2つ目は採用した人材の労働時間管理や環境整備の仕事で労務管理として行います。「中小企業だからそんなに大げさに考えなくても良いのではないか」と言う方もいます。毎年30万人以上の人口が減少している日本。日経新聞で特集されていた記事「大廃業時代の足音:中小「後継未定」127万社」は現実です。人を採用するためのマーケティングが必要です。そのためには、自社が何を行っているのか?何を目指しているのか?計画的な情報発信が必要となります。これまでのように学校を回って担当者との関係を築いて… では遅すぎます。「出来の良い子」は自分の頭で就職先を探すようになります。ただでさえ中小企業の採用は難しい状況下で益々差が広がるでしょう。

また、労務管理=仕事の成果と支払う給料も一律ではなくなります。自社の考え方と合う人材と個別契約となるでしょう。短時間正社員の雇用も当たり前となるでしょう。

政治と財界がもたもたして追いつかない状況となりそうですね。外資に優秀な人材をもっていかれて日本は本当に空洞化してしまう危機感を持っています。このような環境に置かれているので人について各部門からプロジェクトメンバーを選抜し経営陣の中で人事部門担当の役員と一緒になって全体最適を考える事が重要になってきます。

組織改革 方法 中小企業 25.人・物・金の経営三資源で縦割りを打破

第5章1節.人・物・金の経営三資源で縦割りを打破

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

組織改革 方法 中小企業 24.横串組織改革実践法

第5章:横串組織改革実践法

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

組織はあるが機能していない場合に横串を入れる横串組織改革法が効果的です。組織全体の人数が30人以上になると、縦割りの自分の部署以外については分からない社員が現れ始めます。全体最適ではなく部分最適が見受けられるようになります。そのような部門に対して経営陣と現場が一緒になり横串を差します。人・物・金の経営三資源を元にしたプロジェクトチームで串刺ししていくのが効果的です。

組織改革 方法 中小企業 23.ショートインターバルコントロール

第4章6節.ショートインターバル

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

事例

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。このような強制力を働かせる必要がある。私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

組織改革 方法 中小企業 22.GROWモデル

第4章5節.GROWモデル

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとは
G=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。


ここで紹介している進捗確認はコーチングスキルであると同時に人材育成を実施できる方法です。
コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちですが、
本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。

当ブログでもゴールと現状の差異を確認しつつ解説していきます

組織改革 方法 中小企業 21.学習ステップ

第4章4節.学習ステップ

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

 

出来ないを出来るにするのが学習ステップの考え方です。人材育成のステップです。物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知

2.知る

3.意識して出来る

4.無意識に出来るの4段階です。
当ブログはこの学習ステップに則って記しています。

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる
皆さんにとって「知っているよ」という事もあるかと思いますが、あえて上記ステップで解説していきます。

組織改革 方法 中小企業 20.評価基準

第4章3節.3・評価基準

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。