組織改革 方法 中小企業

経営者が思い描く「あるべき姿」と現場の「現実」との乖離を埋める 組織改革実践研修

経営者が思い描く「あるべき姿」と現場の「現実」との乖離を埋める組織改革実践研修

5月17日(木) 東京開催

小規模組織は、社長(経営者)の取り組み次第で業績は向上します。
大規模組織は、機能面の仕組化で業績向上が可能です。
中規模組織では、職員一人一人の潜在力を顕在化させなければなりません。
縦型(機能別・事業所別)組織に横串を差し込む組織改革でV字回復した事例を通して解説いたします。
講師は当事者として自社で組織変革を行いました。
事業再生コンサルタントとして90日でV字回復する理論を体系化しました。
対処療法ではなく「真の問題発見法とその問題解決法」を理解できるようになります。
さらに、経営幹部を事業所(部門)代表ではなく、経営当事者として関与させられるようになります。
専門家職人集団になりがちな「医療・福祉」業界で適用できます。

 

主催:コメディカルアカデミー
詳細は、 http://www.comedicalacademy.com/kensyu/085/ をご参照ください。

組織改革 方法 中小企業 2.パワハラ問題勃発、離職率上昇は組織化

第1章2節. パワハラ問題勃発、離職率上昇は組織化

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

 

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。「はじめての組織図」で取り上げましたが、この時期には上記の機能と役割分担を明確にした組織図を作成する必要があります。これまで私は1700人近くの中小企業経営者とお会いしてきました。経営相談を受けると多くの中小企業では組織図がない。あるいは、「社長の頭の中」にある状態でした。中小企業が次のステージに昇れずに踊り場でもがいている課題の一つに組織化があります。

☑社員の定着率が悪い。

☑人が育たない。

☑結局社長が全部やってしまう

を繰り返す中小企業の悲しい現実の解決策は、組織化です。人に仕事をつけるのではなく、仕事に人をつける組織を作ります。

3月11日
影響力
一昨日は会社力研究所代表で私が師匠と慕っている長谷川先生との定例ミーティング。
新刊が8万部を突破した話題になりました。
先生は、
「仕事のやりがいとは、一人のお客様への仕事、一冊の本が、何倍、何百倍の影響力を持っていることを知る時に感じるものである。」
と仰いました。
8万部。それまでのシリーズを合わせると30万部をこえました。
1冊が10人に影響を及ぼしたのであれば、
今回の本は80万人に影響を及ぼします。
私は過去3冊出版しました。
6,000部、2,000部、2,000部の合計10,000部です。
ただ、その影響力が波及して広がっているとは言えません。
内容の問題や、伝え方の問題、売り方の問題など要因は様々です。
が、
「売る」事ばかりに目が行き、目の前のお客様を疎かにしては本末転倒です。
目の前に集中した結果、影響力の喜びを感じられるようになりたいものです。

 

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組織改革 方法 中小企業 1.創業期は「売上!売上!売上!」

第1章1節.創業時は「売上!売上!売上!」

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

 

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。ただし、売上の悩みにずっと取りつかれているならば仕組み化が必要です。

「誰に」「何を」「どのように」売るのか?

を再現性のある仕組みで売り上げを維持、向上出来なければ永遠に組織化出来ません。社長の個人の営業力頼みではなく仕組みとして売り上げをあげられるようにしたいものです。

「誰」=どこにいるのかが明確になっている。

「何を」=自社商品・サービスが「上記誰=対象者」の何を解決できるかが明らかである。

「どのように」=社内の誰でも出来る方法が確立されている。

営業力の個人技術向上ではなく、マーケティング戦略確立をお勧めします。

「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。他を寄せ付けない圧倒的存在感。」の創業社長とお会いするとこちらもその魅力に引き込まれます。しかし、組織化を目指すには、売上を上げつつ誰にでも出来る仕組み化の準備が必要となります。

「売上」は全ての悩みを解決してくれるという考え方があります。
営業出身の私として同意します。
が、永遠に売上を上げ続けられる仕組みがないのも事実です。

 

 

【Shift!】
無理すんな。じじい、ばばあでいいんです。
 
表面をどんなに取り繕ってもバレる。
若いふりして厚化粧。
若いふりして知ったかぶり。
ご機嫌取る必要はありません。
おもねる必要はありません。
気を使う必要もありません。
 
一方、上から説教してはいけません。
無理強いもダメ。
 
思い出してください。
自分が若い時に
「じじい、ばばあ」が嫌いでした。
多ぜいの中に一人か二人一目置いていたじじい、ばばあがいました。
その人たちは、
若いふりしてましたか?
ご機嫌取りに来ましたか?
上から説教してましたか?
そんな人は煙たがっていたでしょう。
 
時代は変わっても分かってくれる人はいます。
じじい、ばばあとして素のままで生きてりゃ良いんです。
 
↑これ、説教臭いか?

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組織改革 方法 中小企業 2.組織成長に伴い社長の社長の悩みも変化する

第1章:組織成長に伴い社長の社長の悩みも変化する

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

 

変化に対応し組織を変化させるのが社長の仕事です。
会社員時代に社長はゴールだと思っていたのですが、全く違いました。
上司である営業部長が社長になった時に、
私は社長室として新社長と諸々の対処すべき問題解決の対応に追われました。
対処療法の日々でした。

「何か違う?」と違和感がありましたが、毎日忙しく働く事が良い事だと勘違いしていました。
人事制度構築プロジェクトの時に違和感の正体がおぼろげながら見えてきました。
組織を変えなくては真の問題解決にならない。
縦割りの現状のまま対処療法を繰り返しても
毎回同じ問題が場所と症状を変えて発生する事を身をもって体験していたからです。
その後、独立して10年以上、1700社以上の経営者の方とお会いしました。
社長は社長を終えるまで悩みが尽きない事を肌身に染みて実感しています。

今は下記の図を元に当時の課題が3.事業と組織の改革だったと解説出来ますが、
当時は当事者でした。五里霧中の状態でした。

当ブログをご覧の皆様で「どうしたものか?」とお悩みの方は
下記イメージ図を参照し現在の自社が置かれている状況と置き換えてみてください。
表面に現れる症状ではなく、真因を解決して欲しいものです。

 

Shift!】

ポケモンNO
 
ま、GOでも良いですが(笑)
私はほぼ毎日自転車で移動しています。
特に日本橋近辺や秋葉原、錦糸町は良く通ります。
平日の昼間でもスマホ持った会社員らしき人があふれている日があります。
「今日は新しいポケモンの日だな」というのは一発で分かります。
大の大人が…
と嘆くのは簡単です。
 
それよりも、
もったいないなと思うわけです。
リリースされたのが2016年7月です。
まもなく、2年になります。
この間真面目に遊んでいた人は凄いレベルになったんでしょう。
情報も多く持っているでしょう。
ただ、遊ばされる側に留まるのではなく、
人を遊ばせる側に回ればと思うわけです。
 
ビジネスの基本は、
「相手を喜ばせる。」
ですからね。
あなたも、
思いっきり遊んだ強い分野で人を遊ばせてはいかがでしょうか?

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組織改革 方法 中小企業 1.目次

目次■

はじめに:100年企業と事業再生の現場で学んだ共通項

第1章:組織成長に伴い社長の社長の悩みも変化する

第1章1節.創業時は「売上!売上!売上!」

第1章2節.パワハラ問題勃発、離職率上昇は組織化

第1章3節.停滞打破は組織・事業改革

第2章:なぜ組織は変われないのか?

第2章1節.目指すヴィジョンを伝えているか?

第2章2節.変わり続ける外部・内部環境

第2章3節.変われない組織・変わりたくない個人

第3章:組織変革とは見えない壁を壊す事

第3章1節. 想いと現実の壁

第3章2節. 意識と行動の壁

第3章3節.諦めの壁

第3章4節.トップは肚を括り退路を断て!

第3章5節.チェンジリーダーの役割

 

 

 

 

【Shift!】
そうだ○○しよう
 
を大切にする。
そうだ 京都、行こう。
という名キャッチコピーがあった。
思わず京都へ行きたくなる。
考え込んで動けなくなってしまった時に
このキャッチコピーを思い出したい。
 
思い立ったが吉日です。
 
今日1日を
そうだ○○しよう
の1日にしましょう。

 

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組織改革 方法 中小企業 0.はじめに

はじめに:100年企業と事業再生の現場で学んだ事

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

私は100年企業の近江兄弟社に12年間在籍しました。
営業職として中途入社し東京営業所でルートセールスの仕事をしていました。
その後、営業課長職として新入社員の育成担当を兼務していました。
プレイングマネジャーの仕事です。
また、MBAプログラムを受講したりと仕事と人材育成の楽しさを覚えはじめた頃に
当時の上司である営業部長が社長になりました。
それまでの私の人材育成や経営に対する関心や他部門とのネットワークが評価され社長室に呼ばれました。
37歳の時でした。

以前の社長はカリスマ社長でした。1970年代に経営状況が厳しかった会社を立て直した社長でした。
その社長の後を引き継ぐ新社長は営業部門しか知らない社長です。
部門対部門の交渉は上手でも全体最適については何をどのように考えれば良いのか考えあぐねていたようでした。
全体を掌握しているカリスマ社長から合議制で決定したい社長へと組織改革を行う必要がありました。

その時期に人事制度を見直すプロジェクトがあったため事務局として加わりました。
私は最初の就職先がコピー機の飛び込み営業の会社でした。
それまで営業以外の職種を全く知らなかったので製造、研究開発、品質管理、総務部門の現場を興味深く見て回りました。
その後全社員93人との個別面談を実施しました。
個人の目標達成と全体最適を実現したかったからでした。
しかし、個人が現場でどれだけ頑張っても組織への効果は薄い事を現実として知りました。
苦しかったな~。
課長職ながらトップから変えなくてはいけないと肚をくくり進言しました。
取締役会に書記として参加しながらも自由に意見させてもらいました。
全社の課題を部門横断的に解決するプロジェクトをいくつか立ち上げ結果を出しました。
組織を改革するのは行動しかないと実感しました。
その後、取締役を若返らせたいとの社長の想いを実現すべくそれまでの役員を改選しました。
結果として40代と30代の取締役ばかりとなりました。
私も部下を取締役に推挙し社長と共に身を引きました。
(独立しました。)

会社に残り取締役→代表取締役を目指す選択もあったかもしれません。
が、そうはしませんでした。
自分の仕事は、自分を無として組織改革を支援する仕事だと決めたからです。
「組織改革を支援するコンサルティングとは一体なんぞや?」も分からず独立してしまいました。
そこで、事業再生コンサルタントとして活躍されていた方の門を叩きました。
彼らはプラウドフットという伝説のコンサルティング会社OBでした。
90日でV字回復させるには「意識」ではなく「行動」を変えさせる。
行動を変えると良い結果が出る。
良い結果は自信へと繋がります。
現場で一緒に仕事をさせてもらいながら組織改革の実践手法を習得しました。
会社員として当事者として組織改革に携わった経験と外資系コンサルティング会社OBが実践している体系化された理論を体系化して組織改革を支援しています。
気が付けば独立して12年になっていました。
組織改革を実践して15年です。

100年続いた会社が大切にしている事と事業再生に陥った会社が見失っていた事には共通点がありました。
この会社は「何のために」存在しているのか?
の経営理念です。
100年企業では理念を守り外部環境に対応して自らを変化させていました。
一方再生企業では理念がおざなりにされていました。
守るべき理念ではなく目先の流行りビジネスの利益に走っていました。
その結果流行りが終われば不採算事業となっています。
自社の理念に照らし合わせ取捨選択が行われていなかったからでした。

少子高齢化、人口減少社会と外部環境は誰も経験したことが無い変化を遂げています。
これから生き抜く企業にとって大切な事は「変わらないために変わり続ける」事です。
自社の理念を守り変わらないために事業改革、組織改革が必要となります。

これまでの私の経験を振り返り、
整理してお伝えする事で「人と組織」で悩んでいる方のお役に立てればと考えています。

当ブログでは当社の理論と実践のための具体的方法をお伝えします。
「組織を変えたいが何をどのように変えれば良いのか分からない。」
という方のお役に立てれば幸いです。

 

【Shift!】ビビる
 
知らない事に直面するとビビります。
特に私は表情豊かなのでビビりもバレます。
50の手習いでヨットを習い始めます。
5、6回乗ったので感覚は分かります。
元はウインドやサーフィンやってたので海系は強いはずです。
しかし、初めての事は怖いのも事実です。
さらに研修にしようと考えてるんでなおさらです。
真面目なので本を買ってきました。
インナーセーリング(外洋ヨットの教科書)です。
まあ、まえがきで、
「技詳しからざれば肝大ならず。」
(宮本武蔵)
ですよ。
まさにその通りです。
初めての事は不安ばかりです。
しかし、恐怖は外にあるのではない。
それは自分の内にあるのです。
技術を習得すれば内側の恐怖は少なくなり勇気になる。
経営も同様です。
ビビるのは当然。
から始めましょ。

 

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