組織図作り方 考え方 中小企業

組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 19.GROWモデル

第4章1節.GROWモデル

GROWモデルでゴールを目指します。

GROWとは、G=Goal、R=Reality、O=Option

W=Willの略です。

ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

GROW質問例

1.GOALのQ:あなたの今月の目標は?

         (本人に自覚させる)

2.R=RealityのQ:それに対して現状はどうですか?

              (オープン質問で広げる)

3.O=OptionのQ:どうすれば達成できますか?

              (オープン質問で、複数の対策を考えさせる)

4.W=WillのQ:では、何から始めようか?

              (オープン質問で、最初の一歩行動、実行量を問いかける。)

              (クローズ質問で部下に実行宣言させる)

※「間」

 

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てます。
人は質問されると、答えます。質問の種類によって考えさせ、実行力を高める事が出来ます。
「魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。」と説明しています。

以下でそれらの質問の方法について解説します。

 

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
「はい、いいえ。」で答えられるのではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。

質問の種類は、5W2Hを使います。
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。

その上で、

なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?

を問いかける事で自ら考えるようになります。

 

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。
なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとっては、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。
そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。

この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

3・復唱させる

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。頭では分かる状態です。

それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

 

4・行動へつなげる
最後に、行動が具体的になったところで、
「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、達成しています。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

部下に自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、
「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

こうして、上司が「やれ!」と怒鳴るのではなく、部下の自発性を引き出せるようになるのです。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 18 見える化で実行力を強化する

第4章:見える化で実行力を強化する

上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。

しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。「誰が悪いか?の犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。本章では物事の問題の見える化と進捗状況の見える化により部下に「自分ごと」化させる方法を解説します。また、この見える化で発見された改善策では着手できることはすぐに着手するようになります。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 17.相手のタイプに応じた伝え方

第3章6節・相手のタイプに応じた伝え方

 

ソーシャルスタイル分類

人間の行動パターンを4つに分類する方法です。

自己主張が強いか弱いか。の思考開放度の軸と感情表現が豊かかそうでないか。感情開放度の軸で4つに分類します。

 

左上のドライバータイプの特徴は

・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする

・しっかり目を合わせて話す

・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す

・決断が速い

・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく

・人間関係より、仕事、課題を重視する

戦国武将では織田信長のイメージです。

 

左下のアナリティカルタイプの特徴は

・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す

・論理的で、順序立てた話し方をする

・冷静でビジネスライクな印象

・慎重で細かなことも見落とさない

・人間関係より、仕事、課題を重視する

戦国武将では明智光秀のイメージです。

 

右上のエクスプレッシブタイプの特徴は

・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する

・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す

・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方

・直感的に決断するので、即決即断

・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける

戦国武将では豊臣秀吉のイメージです。

 

右下のエミアブルタイプの特徴は

・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる

・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す

・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す

・皆を励まし、サポートすることが得意

・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く

戦国武将では徳川家康のイメージです。

 

下記でご自身のタイプを自己診断しましょう。

Q1.あなたは以下の軸でみるとA,Bのどちらに近いですか?

A                  B

話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か

速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース

主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる

相手の目を見る・・・・・相手から目を外す

支配する・・・・・・・・・・・・・・従う

断言する・・・・・・・・・・・問いかける

競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的

外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的

自己主張する・・・・・・・自己主張しない

         合計

あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

 

Q2あなたは以下の軸でみると1,2のどちらに近いですか?

      1                   2

冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい

ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発

仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先

クールな表情・・・・・・・・・温かい表情

気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す

落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか

事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる

感情に左右されない・・・感情に動かされる

声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方

                 合計

 

あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。

その上で前掲の図にあてはめてご自身のスタイルを診断してください。

自分がどのタイプなのか、自分の苦手な人がどのようなタイプなのかが分かると対応策を考えやすくなります。初対面が苦手だと言う方も相手がどのタイプなのかを想定することで準備しやすくなります。参考にしてください。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 16.仕事の棚卸

第3章5節.仕事の棚卸

上記3点セットを作成する際に全体から部分へ落とし込むのはなかなか難しいものです。
そこで、部分から全体へと組み立てるために仕事の棚卸の実施をお勧めします。
全体から部分と部分から全体を繰り返す事で職務記述書とマニュアルは作成しやすくなります。

下記、仕事の棚卸を実施します。

手順

1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入します。

2.思いつく限りの業務を記入する。

3.右欄に「誰の仕事」かの振り分けを行う。

・道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しいものです。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 15.評価基準

第3章4節.評価基準

1.基準に合致した人材を採用する

前節で取り上げた職務記述書を採用の必須条件として提示します。
面接時に確認します。
何が出来れば基準を満たすのかを明確にしておきます。
応募する側も採用する側も基準が明確なので困りません。

2.今いる人材を基準に達するまで教育する

次節以降で取り上げる人材育成の方法です。
基準を明確にしないので部下はいつまで経っても「何が正解か」分からないのです。
上司にとっても、いつまで経っても出来ない部下なのです。
「敷居が高く面倒くさい。」のが人事評価制度の仕組みです。

が、当社では3段階程度の基準で始める事を進めています。
ある仕事について
「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」
の3段階を基準とすれば一人で出来るようにするまでがマニュアル+上司の仕事と決定されます。

3.基準を超える人材が来る仕組みを作る

部下に惚れられる上司。人が来たくなる会社を作る。
要は惚れられる会社になる事です。
マーケティングと言えば、
これまでは自社の商品やサービスをどう売るか?
の活動でした。
今後は、自社が惚れられるための採用活動にマーケティング思考が必要となります。

下記に徳川家康の大将の戒めを紹介します。

 

大将の戒め 

徳川 家康

大将というものは 

敬われているようでその実家来に
絶えず落ち度を探られているものだ
恐れられているようで侮られ
親しまれているようで疎んじられ
好かれているようで憎まれているものじゃ

大将というものは 

絶えず勉強せねばならぬし
礼儀もわきまえねばならね
よい家来を持とうと思うなら
わが食を減らしても
家来にひもじい思いをさせてはならぬ
 

自分ひとりでは何も出きぬ
これが三十二年間つくづく
思い知らされた家康が経験ぞ
家来というものは
禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、
遠ざけてはならず、近づけてはならず、
怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ
 

「ではどうすればよいので」 

家来は惚れさせねばならぬものよ
回り道に見えて近道です。

 

最近では人材採用のためのマーケティングの巧拙が企業の命運を左右します。
自社のマニュアルを更に深堀りし、
外部へ発信する事で人材採用のマーケティングの役割を果たします。
惚れられる会社にしていきましょう。

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 14.マニュアル

第3章3節.マニュアル

「何事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。」
とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。
彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て50代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。
マクドナルドの味はマクドナルド兄弟。仕組みはレイクロックが作り上げました。
組織化とは仕組作りに他なりません。

新入社員をぶらぶら遊ばせる事なくすぐに仕事を出来るようにするためにもマニュアルは欠かせません。出来ない人が出来るようになるためには、「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。出来れば「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。
仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は少なくありません。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。
あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを用意し更新していますか?

マニュアルの作り方(理論編)
箸の上げ下ろしに分解したマニュアルを作成、運用する。
手順・道具・コツ
本書は中小企業の組織化マニュアルとも言えるでしょう。
マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。
「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。
1. 手順、2.道具、3.コツです。
例えば、掃除を例に説明します。
1.の手順は、上から下に掃除をする。天井から床にかけて掃除をする。
なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。
また、真ん中から四隅に向けて掃除する。
ゴミは隅に溜まりやすいからです。
一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。

2.の道具ははたき、ほうき、ちりとり、掃除機、雑巾、洗剤、空雑巾、ワックスなど手順に応じて決まります。
3.コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の掃除の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。
余談だがコツとは骨の事です。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。
本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、研修などで事例を通じてコツに触れる事が可能となりまする。あなたの会社ではコツをどのように共有させることが出来るでしょうか?

・コツ:出来ることに分解する。マニュアルの目的は教育です。
最初から全ての仕事を出来る人はいません。
何も出来ない所からスタートします。にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまう。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教える。
そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問する。
一つ一つの出来る事の精度を高める。
それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。
名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来る。
会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来る。
出来なかった事を一所懸命練習すれば良い。
「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がない。
ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかが問題です。
他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準である。
分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進める。
中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままとなります。

 

マニュアルの作り方(実践編)
・動きのある仕事
普段の仕事をカメラやスマホで撮影する事から始めても良いでしょう。
ある看板製作の会社ではシートの加工を写真で撮影しマニュアル化しています。
もっともオーソドックスなマニュアルの作成方法です。

なかなか時間が取れない方はあえて○○教室を開催する事で自分たちを追い込む事も良いでしょう。ゼネック社ではサボンちゃんの楽々お掃除教室を地域で月1回開催しています。毎回掃除のコツを伝えています。一般の人に掃除のコツを教えつつ自分たちはその素材を基に研修し社内のレベルを高めています。

最近は動画や写真の編集も簡単に出来るようになりました。内部向けであればスマートフォン1台で撮影したものをマニュアルとして活用しても良いでしょう。

・動きが見えづらい仕事
パソコン上の仕事など動きが見えづらい仕事の場合はプリントスクリーン(スクリーンショット)を使うと分かりやすいでしょう。下図は当社の「ユーチューブを使って検索上位になる方法」のセミナー資料です。プリントスクリーンで画面を切り取りウインドウズ標準装備のペイントを使ってマニュアル化しています。

 

・動きが見えない仕事
最近はこの仕事が増えています。考える仕事です。
当社のようなコンサルティングなども動きが見えません。
大きな流れは、現状分析→課題抽出→解決策立案→提案→実行です。

しかし、課題のレベルや優先順位などはコンサルタントの経験値や相手の危機意識で変化します。また、伝え方も相手によって変わります。
コンサルタントのこれまでの背景により理解度も違います。
それでも全体の流れやポイントについて自分が伝えられる事は全て言語化するしかないと考えています。私が恵まれている事は自分のやり方を伝える事が不自然ではない事です。

最後は口伝(くでん)口伝えで伝えるしかありません。

 

マニュアルの活用法
江戸川区の家事代行を行っているゼネック社ではパートさんも月1回の研修会でマニュアルを使った勉強会を実施しています。各パートさんが「気になった事」や「注意点」を発表し、マニュアルを定期的に改善しています。

また、家事代行部門責任者の求由美氏は自社の掃除方法をユーチューブ動画で「サボンちゃんの楽々お掃除教室」として投稿しマーケティングにも有効活用しています。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 13.職務記述書

第3章2節.職務記述書で職務を明確化

私は中小企業でしか働いたことがありません。
職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものだそうです。
しかし、実物を見た事がありませんでした。
私が師事している社長のノート著者の長谷川和廣先生に現物を見せてもらいました。
見た瞬間に背中に戦慄が走りました。
こんなに良い物をなぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。
大企業は当然ですが組織化を目指す中小企業には必須です。
以降、当社では職務記述書を推奨しています。

良い物はすぐに真似しましょう。

 

しかし、最初に全体像を描き、細部へブレイクダウンするのが苦手な中小企業が多い現状です。(現状から始めると理解しやすいです。)私たちは、マニュアルと評価基準を基にして職務記述書を固めていくように進めます。(現状行っている部分を固めた上で全体を作成していきます。)例えば、営業部長の場合、職務記述書で何をやるのかを明確にします。営業マニュアルでどうやるのかを明確にします。その上で評価基準でどこまで出来れば出来たのかについて明記します。
この3点セットは一度使ってみると非常に分かりやすく使いやすいです。
「あなたの仕事は○○です。具体的に▽▽を期待しています。いつまでに〇○の結果を出してください。」と明確に出来るからです。
当社では、コンサルティングの案件のゴール設定に使っています。お客様にとって費用対効果が分かりやすいと好評です。

 

こういったツール活用のコツは、「出来なくてもやってみる。」です。社風が凝り固まった会社ではなかなか導入できません。柔軟な対応が出来ない事=トップの頭が固まっている証拠です。自社で出来るか分からなくても、まずはやってみましょう!

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 12.組織を動かす

第3章:個人の仕事を明確にして組織を動かす

組織図を作っても、組織は動きません。組織図は設計図です。
動くのは人。
動かすのは社長です。
本章では組織を動かす方法について解説します。

 

第3章1節.職務記述書・マニュアル・評価基準の三点セット

「人に仕事がつくのではなく仕事に人がつくようにしたい。」との相談を良く受けます。「では、そのために社長は何をしていますか?」
と私たちは質問します。
「役職の人間がちゃんと考えるようにと何度も言ってるんですけどね~」
と答えにならない答えが返ってきます。
無理からぬことです。
社長自身が誰に何をどのようにさせるのか明確に出来ていないからです。
個人の仕事を明確にする事が出来なければいつまで経っても人に仕事がついたままです。

職務記述書で何をするのかを明確化。
マニュアルでどうやるのかを明確化
評価基準で評価する。
スッキリですね。
「それが出来れば苦労しないよ。だからコンサルタントは机上の空論ばかりで困るんだよ。」ええ、そうです。皆さんが出来れば私の出る幕はありません。分かっちゃいるけどなかなか出来ないから私たちがお手伝いしているのです。

余談になりますが、
コンサルタントには2種類います。
1つ目は、魚釣りに例えると、魚を釣ってあげる仕事をする人=代書屋さんや代行屋さんです。補助金や助成金などの書類(経営計画までも)を代わりに書く仕事や税金の申告を代わりにやってくれる税理士さんや営業代行などの仕事です。
もう一つが私たちのように魚の釣り方を教える仕事をするコンサルタントです。
私たちが皆さんに代わって組織を作る事は出来ません。
組織の作り方を教えて出来るようになってもらう事が私たちの仕事です。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 コラム 創業70年企業の“自分ごと組織”作り

コラム:創業70年企業の“自分ごと組織”作り

地域最大手となったある食肉加工業の事例を紹介します。
前社長とその弟さんが50年間強烈なリーダーシップで引っ張って来ました。
社長の息子と社長の弟の専務の息子が社長、副社長と交代したのが10年前の事でした。
この時期に彼らとお会いして一緒に営業部門の強化を行いました。
従兄弟同志の経営コンビもなかなか強烈なリーダーシップを発揮しました。
体育会営業畑出身の社長と理論系の副社長は社員数40人規模の会社を引っ張っていく名コンビでした。

しかし、彼ら従兄弟コンビも50歳を間近に今後の会社の方向性について考えるようになりました。
「工場設備の更新や人材育成などやらなくてはいけない事は山ほどある。今までのようにトップが決めるだけだと後継者が育たない。これから10年間で後継人材を育て新体制を構築しなければならない。」
と言う事で一緒に組織作りに取り組みました。

一番最初に取り組んだのが「経営」と「現場」の分離でした。
これまでの会議では社長と副社長が中心となり現場の半数以上を招集していました。
会議に参加した社員は社長と副社長に判断を依存していました。
自分事ではなく他人事でした。社長と副社長も管理職ではなく現場と直接やり取りできるのでスピードと正確性の観点からこの会議の価値を認めていました。
しかし、このやり方をやっている限り管理職が育たないのです。
と言う事で自社の組織を機能別に分けた組織図を作成しました。
仕入、加工、販売、間接の4部門長で現場についての全てを決済できる部長会議を立ち上げました。(正式名称が部長会議となったのは会議立ち上げから1年近く経ってからでした。人事制度の整備が必要となったためでした。それまでの間はマネジメント会議と呼びました。)
隔週土曜日の午前中に社長と副社長とで経営会議を実施します。
その後、マネジメント会議の事務局を務める総務部長と議案整理を行います。
夕方にマネジメント会議を実施する段取りとなりました。
マネジメント会議後に社長、副社長が対応出来るのであれば、その日の内に総務部長と結果及び課題を共有しました。という流れを繰り返す事で部長会議で現場のPDCAサイクルを回す。
経営会議では全社の方針や将来ビジョンを確立する事が出来てきました。経営と現場を分離させていく過程で副社長が言っていた事が印象的でした。

「経営が正しい速さで正しく判断しないと現場が滞ってしまう。今までのスピード感は自分たちのスピード感で押し付けていた。しかし、今回は組織全体のスピードだ。今までより圧倒的に早い。私たちが無理やり引っ張るより組織のスピードが上回ったんですね。今度は私たちが置いて行かれないようにしなくてはという感じです。これが組織化なのですね。」
組織に参加する全ての人が他人事ではなく自分事として目の前の問題に取り組むと今までとは異次元のスピード、精度で仕事が進みます。創業70年企業が取り組んだ組織化の一手は100年企業への着実な布石となりました。

組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 11.金:財務と経理

第2章2節.4・金:財務と経理

財務の視点は重要ですが中小企業では何をどう考えれば良いか分かる人はほとんどいません。中小企業経営者が何とかPL(損益計算書)は理解できても、BS(貸借対照表)が苦手な人が多いからでしょう。財務はまさにBS(貸借対照表)活動です。どこでお金を調達し、どのように活かすかが財務の仕事です。一方で経理の仕事は、売上からかかった費用を記録する事が主な仕事です。間違いなく記録する事が最重要です。黒字倒産という言葉があるように損益計算書だけを見ていても会社の存続は出来ません。社長が財務視点を勉強する事で生き残る会社を作る事が出来るようになります。また、税務会計と管理会計の考え方の違いについても押さえておきたいポイントになります。

日本の中小企業の会計はほとんどが税金の計算のための税務会計です。税理士さんは税金の金額を算出する事が仕事です。社長は利益を出す事が仕事です。利益を出してお金を残すためには管理会計の考え方が必要になります。各部門に収支予算を割り当てる。目標と実績の乖離をなくすために活動させる。管理会計の考え方を全社に導入する事で利益を出しお金を残す体質に変わります。

最近読んだ本でとても参考になる考え方をご紹介します。

投資に関する意思決定(投資の決定)と、その投資に必要な資金調達に関する意思決定(資金の調達)と、そして運用して得たお金をどう配分するかという意思決定(配当政策) が財務の仕事です。~ざっくりわかるファイナンス:石野雄一(著)より引用。

 

私が監事を務めているNPO法人の例を紹介します。福祉は補助金事業です。利用者が〇人来たら〇円と決まっています。私が関与したばかりの時は、「今月は〇円だった。良かった~。」のレベルでした。しかし、管理会計を導入するようになってからは、「今月は〇人に来てもらうために○○をします。」と数字に対する執着が出て来ました。管理会計の導入の効果です。

 

 

 

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