組織営業力強化法

目標達成営業部の作り方、動かし方  27 .人と組織を動かすコミュニケーション

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【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

 

人と組織を動かすコミュニケーション

1・人は理論では無く感情で動く動物

「なぜ、やらないんだ!」

といくら声を荒げても人は動きません。こちらの言う事が正論であっても、動かない人は動きません。

頭では分かっても、心底納得できない限り人は自分からは動けません。

せいぜい、動くフリどまりなのは皆さんにも同意いただけると思います。

 

しかし、正論を証拠として目の前に突きつけられるとどうでしょうか?

私たちは早い段階で同行調査をします。

「A社の訪問時間が○分、そこからB店までの移動時間が△分。~」

のように一つ一つの行動を記録します。

その上で、1日10件しか訪問していない営業マンに対して

「こうすれば、あと5件は訪問できるよね。」と理論で押し込みます。

本人も正論で証拠を押さえられているので反発出来ません。

しかし、納得はできず感情にしこりが残ります。

「分かっちゃいるけど…」の状態です。

この感情の問題を放置するのではなく、

吐き出させる事で本人が行動できるようにしています。

「内海さんの言う事は分かります。正しいとも思っています。しかし、いつも違和感を感じながらやっています。」

「確かに、内海さんの言う通りだよ。だけど、オレばっかりこんなに忙しいのにもっと忙しくしろってことなの?」

と言われたり、

「あんたはね、外から来て良い格好して言いたい事だけ言えばいいんだろうけど、こっちの身になってみなよ。出来ないんだから。え、なに様なんだよ」

と時には攻撃もされます。

私はひたすら聞き役に徹します。

彼らも論理的に正しいと頭で分かってもいざ行動する時の感情をどう制御すれば良いのか分からないだけなのです。

そこで、私をはけ口にして日頃の想いを吐き出します。想いをぶちまけていると言った方が良いでしょう。ここで吐き出される事の中には、主観的・感情的な事も多くありますが、会社を良くしたいとの想いからあふれ出た良い意見やアイデアも多く出てきます。

ひたすら彼らの話を聞く過程で彼らは、私の言った正論を行動に移すようになります。

毎回、喧嘩をしているわけではありませんが、

真剣に1対1で向き合い彼らの話を聞く事で彼らが動けるようになります。

私がこのように、人の話を聞けるようになったのは、会社員時代に、毎月93人の全社員と個別面談を実施した頃からです。誰の話であっても聴く時間を惜しまず真摯に聴くようにすると彼らは勝手に動くようになりました。ベストセラー「人を動かす」D・カーネギー著に聞き手に回る事の重要性が説かれています。人を動かす事の第一歩は部下の話を聞く事だと言えるでしょう。

 

もう一点、人を動かす際に留意している事が

「人は自分が聞きたくない人の話しは聞かない。」という事です。

私は契約期間が長期に亘る場合が多いのですが、どれほど長期であっても部外者です。

「いつかはいなくなる部外者の言う事を聞いても自分のメリットにならない」と考えている社員は少なくありません。しかし、私は私の話を聞いて実行してもらい結果を出してもらうことが仕事です。

私は、社員以上に良く働く事で「社員である自分たちが仕事しない訳にはいかない」状況を作り出しています。社員の誰よりも早く出社し、誰よりも遅くまで働く姿を見せると、

私の事を好き嫌いに関わりなく接さざるを得なくなります。

社員のボランティア活動や飲み会などにも進んで参加する事で、「仕事以外」で接する機会を多く持つようにしています。

私の事を避けたくても接する機会があるため逃げる事が出来なくなります。

部外者の私ですら、「社員が逃げ出せない状況」を作っています。

当事者であるあなたは、部下が逃げ出せないように部下と一緒の時間を作っていますか?

部下が「参った」と言えるほど仕事をしていますか?

部下は上司の事を良く見ています。

部下はあなたの話を聞かなくても良いと思っている間はあなたの話は聞きません。

日本電産の永守社長は、業績の悪い会社を次々に立て直しているカリスマ社長です。

彼でさえ会社に誰よりも朝早く出社し、誰よりも遅くまで仕事をします。

最初は反感を持っていた社員たちも社長がそこまでやっている姿を見ると、社長の話を聞くようになります。

(参考書籍)「人を動かす人」になれ!―すぐやる、必ずやる、出来るまでやる 永守 重信(著)

 

厳しい言い方になりますが、

あなたは、部下に「話を聞くに値する人間」と思われていないのです。

私はあなたに永守社長ほどのカリスマ社長になれとは言いません。

しかし、部下に話を聞くに値する上司になるための最低限の努力はしてもらいたいのです。

 

あなたは、普段部下との同行の機会を作っていますか?

私が支援した会社の例では、上司と部下は日常の業務ではほとんど同行していませんでした。

上司とお客様の所に行くのは「イヤだ」と部下は言います。

しかし、部下の本心としては同行してもらえると嬉しいのです。

自分の担当しているお客様の事を知った上司は、今まで以上にそのお客様への対応が良くなるでしょう。お客様にとっても担当営業マン個人との関係では無く、会社同士の関係を意識するようになるでしょう。何よりも同行の移動時間中や昼食時間中に話をする時間があるだけで今までとの関係が大きく変わります。

 

また、仕事以外で上司と部下の接点が少ない会社も多いです。

「飲みニケーション」を嫌がる部下が増えているのも現実です。

飲まなくても昼食を一緒にとったり接点を持つための方法はいくらでもあります。

最初の一歩として部下と接する機会を増やしお互いに話しやすい環境を整えることから始めてはいかがでしょうか?

 

そもそも論として、

人を動かすのにパターンは無い。

これいっちゃうとどうしようもないでしょう。になるけど。

事実。

人それぞれを見極めたうえでその人に合った言葉の使い方、声のかけ方を使うしかない。

私がちょっとだけ偉そうに言えるのは、

現場に一緒に入り込む常駐型コンサルタントのため、社員一人一人と対面する時間が多いからだけです。他の会社を知っているからちょっとだけ分かるのです。上司や部下やお客さんが突然トンデモナイ行動をして足元を救われたり、梯子を外されたり、裏切られたりしただけです。

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目標達成営業部の作り方、動かし方 26.数値化で現状認識を180度転換させよ

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「数値化で現状認識を180度転換させよ」
事業再生コンサルタント時代の師匠であるレジリエンスの清水さんに教わったこと。

清水さんとは事業再生コンサルタント時代にいくつかの仕事を一緒にやらせていただきました。
手取り足取り教えてくれる人ではありませんでしたが、
最初の頃に言われた言葉は今でもはっきりと覚えています。
「内海さん、とにかく数値化する癖をつけなさい。」
「数値化出来ないものは「無い物」と考えなさい。」
という言葉でした。
それから徹底的に数値化することを癖付しました。
売り場の面積から売り上げを想定して競合他社と自社との市場シェアを算出したり出来る事は多くあります。
売上高から生産高(数量)を算出し工場やサービス部門の定量化の指標と設定し目標数値を導き出しました。
商品・サービス別の粗利が分からないのはざらです。
厳密な数字の算出に労力を費やすのではなく改善できる事がらを数字で算出する。
など漠然とした数値化の中から実際に記録、検証出来る数値を拾い集めます。
そのように数値化した事実を積み上げて
「クライアントの目の前に数値化した事実を現出させる事により初めてクライアントの本気を引き出せるんだ。」
という事を言葉では無く態度で示してくれました。
清水さんのプレゼンに何度か同席しました。
談笑しながら資料を手渡すと相手の表情が一瞬のうちに「ヤバイ」と変わるのを目撃しました。
クライアントの現状認識の現状は「是」を一瞬で現状は「非」と変えました。
数字と事実の積み重ねの大切さを実感させられました。
数値化する事で初めて相手の本気を引き出す事の重要性を教えて頂きました。
数値化出来ないものは「無い物」と考え、実践し続けたい。

 

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目標達成営業部の作り方、動かし方 25 .クリアファイル進捗確認法

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クリアファイル進捗確認法

店舗や製造、物流の現場では進捗状況を確認するために毎回パソコンを開くのは手間です。
この方法では、書類を挟むクリアファイルに目標と実績を記入した用紙を挟み込み、そのクリアファイルの上からホワイトボードマーカーで実績値を記入します。東京中央経営の瀬尾専務が信用金庫在籍時代に使っていた方法です。クリアファイルに記入したホワイトボードマーカーはティッシュでふけばすぐに消えます。毎日更新も手軽に出来ます。この方法を使うことで営業マン以外の社員も「自分に何が出来るか?」を考えるきっかけとすることが可能となります。

会議室にあるホワイトボードの裏面に目標/実績対比表を貼り付ける。
ある中古車販売店ではお客様から見えないカウンターの裏面に週次での目標/実績対比表を貼り付けて見える化しています。
東京中央経営社では
正面入り口から見えない壁面に全社員の目標実績進捗対比表を貼り付けています。
目標の数字を黒、進捗状況は目標未達成だと赤、達成だと青に塗り分けているため一目で分かります。全社員が毎週月曜日の朝礼時に進捗状況の報告と今週1週間の行動予定を発表します。

 

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事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル
川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。そこで、彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っています。

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目標達成営業部の作り方、動かし方 24 .週次の進捗確認

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週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化

ショートインターバルコントロールとは、短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高める方法です。
1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回ります。
1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で再生計画を実現できます。
1月を振り返って目標の進捗状況が思わしくないと感じている方は、
週単位で定期的に進捗確認を行い、随時修正、改善を繰り返してください。
私たち外部の人間が効果を発揮するのは、週一回定期的に訪問するため外圧になるからです。
私たちは、お客様の会社の事情を知りません。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっていても決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認します。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく指摘できます。

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目標達成営業部の作り方、動かし方 23. 宣言して始める

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宣言してから始める

うまくいくかどうか分からない場合であっても「宣言してから始める」ことが重要です。
「失敗が怖い」のは社長も社員も同じです。
うまくいかなくて言い訳をするのではなく、
なぜ、うまく行かなかったのか検証する社風にするためにも
「私はいつまでに何をどのように行い、これだけの成果を上げる。だから、皆さん協力してください。」
と初めに宣言する。

途中経過は良い事も悪い事も報告する。
社長自らが「見える化」を率先垂範するのです。
進捗が思わしくない場合には
社員に対して「どこの、何が想定より進んでいない。だから、この部分で協力してほしい。」
と伝えることが出来ます。
協力すべき内容が具体的で明確であれば社員も参加しやすくなります。

目指す結果を得られたならばあなたは「自信」を得られます。
目指す結果を得られなかったとしても
期限や成果を検証出来る要素に切り替えることで社内の共有が図れます。
もっとも、
社員に宣言してから始めるので
「必ず成功する」以外の結果だと本人が満足しないので大抵はうまくいくものです。

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目標達成営業部の作り方、動かし方 22. 計画に魂を入れる(コミットメント)

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計画に魂を入れる(コミットメント)

アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。
では、どうすれば良いのでしょうか?
責任者自らが部下を招集し
「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとってみると
「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」
という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで
「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
ただし、
「あなたが本気で無いと部下には伝わります。」
あなた自身のコミットメントが試されます。

実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は
「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」
と言った感想になるようです。
社内にコミットメントを醸成させる第一歩は
上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

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目標達成営業部の作り方、動かし方 21.途中指標を定める

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途中指標を定める

1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、
上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。
改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に
今度はその目標を達成するためのアクションプラン(行動計画)を作成します。
このアクションプラン作成のカギは
「逆算思考」です。
目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。
1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。
2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。
このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。
具体的には
1. 目標達成の期限を設定する
2. 目標達成までの行動をステップに分解する
3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。
ことでアクションプランを完成させることが出来ます。

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目標達成営業部の作り方、動かし方 20.逆算思考でスケジュール化

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1.逆算思考でスケジュール化
アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。

担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化する
「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上
がります。確かに正しい意見です。それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言して欲しい。

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ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
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組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
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目標達成営業部の作り方、動かし方 19. 3か月単位でゴール設定

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【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】
目標達成営業部の作り方、動かし方
~事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織営業力強化法~

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社 代表取締役 内海透

3カ月単位でゴールを設定

改善目標を達成するための打ち手を達成する期限は3カ月程度が適切です。
事業再生のコンサルティングでは四半期=3カ月で改善の兆しが見える事が求められました。再生案件でなくても経験則だが1カ月では短すぎるし、1年では途中でダレてしまいます。
3カ月間12週程度で実行できる項目とすることで実行力が高まり「小さな成功体験」を社員が実感できる。
新規開拓を例にとると
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)
となります。
新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります。
それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。
皆さんはガントチャートをご存知ですか?
IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。
このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

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営業部長 研修
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目標達成営業部の作り方、動かし方  18 .行動計画に落とし込む

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数値化された実行計画に落とし込む
行動計画に落とし込む
1.打ち手ごとに金額を算出する
上記のヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。
その時に、いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように、実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。
目標金額=
成行予測金額=
改善目標金
→改善目標を達成するための打ち手
1・既存顧客深耕
既存顧客に〇〇商品  〇〇円
2・既存顧客深耕    〇〇円
3・    〇〇円
合計:  〇〇円

例:3カ月後までに、〇〇が既存顧客30社に対して新商品△△の提案を行う。
10社が採用する事で□□円の金額になる。
具体策
既存顧客30社中、大型店舗を中心に新商品△△の新規採用の提案を行う。
提案内容は、「レジ横のデッドスペースを有効活用できる。」です。
まずは明日から1日3件提案します。

のように具体的行動につなげたい。

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