組織づくりのコツ

組織作りのコツ❖所を得る

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。組織作り、組織再構築のコツを記しています。1~3分程度でサクッと読める内容です。

❖所を得る

人はその人の強みを活かせる場所を得ると健在能力だけでなく潜在能力まで発揮できます。
私は組織作りの中でも特に営業部門構築の仕事が多くありました。
世の中で一般的に言われている事として営業職に向いている人は人が好きな人です。人懐っこい人や人見知りしない人が向いていると思われています。また、体育会的に先輩後輩の序列を重んじる人が向いていると言われています。
しかし、そうでない人が全く向いていないかと言うとそうではありません。

ある会社の営業マンは研究職を目指してその会社に入社しました。大学では理系で研究者志望でした。しかし、就職氷河期に入社したために営業職を余儀なくされていました。人見知りですぐに「なぜ?」と聞きたがるので面倒くさい印象がありました。しかし、なぜやるのか?どのようにやるのか?について論理的に説明すれば理解する人でした。理解できれば効率よく行動して結果を出せる人でした。
ただのルート営業だけではもったいないと思い、彼を営業部門だけではなくその会社全体の参謀として登用することとなりました。論理的に全体を俯瞰できる視点を持ちつつも営業経験があるため絵空事ではない戦略を練り上げる事が出来るようになりました。彼の研究領域が「原料」から「会社組織」へと変化しましたが彼の強みはそのまま活かされました。

私たちは「〇〇の仕事が出来る」の視点で人を評価しがちです。が、本来の本人の性格や特徴や、まだ顕在化していない潜在能力に焦点をあてたいものです。
人間は案外自分では自分の強みに気が付かないものです。上司は部下のまだ発見されていない強みを引き出せるようにしたいものですね。

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❖「ずれる?漏れる?ダブる」を解消するコツ

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❖「ずれる?漏れる?ダブる」を解消するコツ

上司であるあなたが、
部下に依頼した内容とずれる。
あるいは、必要な事がなされていない。
あるいは、同じことをダブって二人で行っていた。
このような事が度々起こる原因は上司と部下の物事の認識がズレているからです。
それぞれが生まれ育った環境も違えば価値観も違う。
強制的に相手を自分と同じに当てはめることは出来ません。

このような時にチェックリストが効果を発揮します。
なぜ、この仕事を依頼するのかの目的を伝える。
何を行うのかを明確にする。
いつまでに行うのかの期限を明確にする。
どのように行うのかの方法を明確にする。
どの程度のレベルまで行うのかの基準を明確にする。
チェックリストを確認しながら漏れなくダブりなく伝える。
仕事の基本は5W2Hの明確化です。
部下が自分の言ったことをしないのは、上司であるあなたの指示の出し方が不明瞭だからです。
一方、あなたが部下で上司に仕事を依頼された時にも上記同様の項目を確認します。
ズレ、モレ、ダブりが発生するのは上司の責任だが、そういう上司の下で働かなくてはいけない部下が自己防衛するには先手を打つことが大切です。

なお、会議などでは当社推奨の会議議案シートを使うと論点が明確になります。
議案シートを作成する過程で思考も整理されるからです。
いきなり話し始めるのではなく整理したうえで会話を始める事がズレ、モレ、ダブりを解消するコツです。

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組織作りのコツ❖組織形成段階

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❖組織形成段階

知っているだけで不安を減少させる知識や情報があります。情報過多の現代ですら必要な情報や知識が必要な人に届いていません。
組織を作る時に知っておいた方が良い知識の一つに組織形成段階があります。1965年に心理学者のタックマンによって提唱されたタックマンモデルです。
タックマンモデルとはチームが形成されてから実際に機能するまでの段階を説明するモデルです。現代に至るまで、組織形成やチームワークに関するさまざまな研究がなされていますが、タックマンモデルは現在でも重要な理論であると位置づけられています。
そのタックマンモデルでは、組織は下記の4つの段階を経ると説明されています。
形成期(Forming)
混乱期(Storming)
統一期(Norming)
機能期(Performing)
タックマンモデルを知っていても混乱期は組織の誰にとっても怖い時期です。
社長は、業績悪化の懸念。管理職にとっては未知の事態への対処。働く社員にとっては上層部の不安感を感じる時期です。が、程度の差はあってもどの組織もこのステップを踏みます。知っている事で混乱期すら楽しめるようになります(笑)
正しく混乱期を経る事により組織のメンバーが他人と自分とに仕事のやり方は価値観の違いを認識できるようになります。腹を割って話せる組織になります。
表面を取り繕って機能させようと焦ってもやがてうまくいかず混乱します。なるべく早めに混乱期を経験させることが遠回りに見えても近道です。
上記のタックマンモデルを知識として知っている事で混乱期にうまく対処できるようになります。
知識が不安を減少させる一例です。

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組織作りのコツ❖王様と家来の時代の終わり

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❖王様と家来の時代の終わり

現代は、王様と家来時代が終わり、
「自分達で自分達の未来を創り出す」時代になりました。
カタカナで言う所の
「トップダウン」から「ボトムアップ=ソーシャル」の時代です。
そんな時代には
「一人ひとりが思い描く未来のために自分で考え自分の責任で行動できる
「自立した自我の確立」が必要です。」
最近よく耳にするティール組織などはこうした新しい組織形態の模索かと思われます。
また、少子高齢化や働く方改革などの社会環境の変化に伴い定年や終身雇用などの考え方も時代に合わなくなっています。
これからは、個人がどう生きたいのか?がますます問われる時代です。
しかし、
「言うは易く、行うは難し」です。
特に私たち普通の日本人は上の人に言われた事に従う事を学校教育で躾けられました。
そのゴールが良い学校を出て良い会社に入る事でした。
会社に入ったら、「いきなり、自分で考えなさい。」は矛盾していますが環境変化に適合するとはそういうものです。
大きな世界観やビジョンは持てなくても目の前の仕事に対して自分なりの仮説を持つことは出来ます。上司に聞く前に「自分はどうしたいのか?」を自問自動したうえで相談してみてはいかがでしょうか?
さあ、自分が王様の時代です。可能性は無限大。

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組織作りのコツ❖スローハンド

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❖スローハンド

エリック・クラプトンをご存知ですか。
1970年代頃から現在も活躍しているギタリスト!
抜群に上手いんです。泣かせるギタリストなんです。
だけど、決して彼の指の動きはハデにフレット上を飛び回るのではなく、見た目はゆっくりです。
ヘビーメタルやハードロックのような派手な早弾きではありません。彼はスローハンドと呼ばれています。
なぜ、スローに見えるかというと
彼の指の動き一本一本に無駄が無く最短距離を動いているからです。
だから見た目の動きは地味でスローで派手ではないんです。
ギターのフレット上を指が派手に飛び回っていると見た目は格好良く見えるかもしれませんが、間違った弦やフレットを抑えてミスが出ます。効率の良い最短距離を移動する運指には無駄がありません。
組織活性化というとあちらこちらで喧々諤々の議論や笑顔で楽しく仕事をしているイメージを持たれます。しかし、みんなが同じことをやっている組織が活性化しているかと言うと違います。人々の動きに無駄がない生産性視点を忘れると毎日がお祭りの組織になってしまいます。
私たちの使命として中小企業を元気にする事がありますが、元気な事とうるさい事は違います。元気で空回りすると最後は疲弊してしまいます。組織内の人々に置き換えて見ると動きは派手でアピールは上手だが結果が出ていない人と淡々と結果を出し続けている人の違いに見えます。淡々と結果を出し続ける人の行動を観察すると一つ一つの行動に無駄がありません。派手ではないが堅実な人が組織内には必ずいます。そのような人の本当の実績が評価される仕組みを作らなければアピール上手な派手な人ばかりの組織になってしまいます。アピールをしたいので派手で見た目が良い仕事ばかり取り組みます。そのような人にはミスが多く、ミスを取り返すために派手な事に取り組む事を繰り返します。地味なスローハンドの縁の下の力持ちの人を評価したいものです。静かな現場は一見すると元気が無さそうですが、実は1人1人が今日なすべきことを理解していて粛々と一所懸命に打ち込んでいる現場だったりします。
外から見ている元気な会社と本当に元気な会社の違いは現場に入ると見えてきます。

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組織作りのコツ❖縦割り組織の壊し方

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❖縦割り組織の壊し方

組織の課題の一つに縦割り(セクショナリズム)があります。
☑同じ社内なのに足の引っ張り合い
☑情報の共有を図りたいが、なぜか情報が捻じ曲がる
☑各部門は頑張っているのだが頑張る方向が違う
その結果、全社最適を果たせず組織が疲弊する。
では、なぜ、このような問題が発生するのでしょうか?誰が悪いのでしょうか?
縦割りの問題が起こるのは対策を講じなければ自然の流れです。
誰が悪いのか?を強いてあげれば社長です。
各部門長は自分の役割を全うしようとします。
普通の日本人はとても真面目で自分がどんなに疲れていても課せられた仕事は何とかやり遂げようとします。
繁閑の差が激しい業種の場合は、「仕方がない」と諦めてしまいます。
また、多くの中小企業では人事異動もなく入社した部署を定年まで勤めあげる事が普通です。
自分以外がどのような仕事をしているのかを分からない状況です。
全体最適の責任者は社長となってしまいます。
頑張っている社長は、社員に対して外部環境(お客さんや競合)について事細かく話しています。しかし、各部門長は頭では理解できても自分の事として肚落ちさせることが出来ないのは仕方ない事です。
そのような縦割り組織に対して全体最適の視点を持たせるには、部門長(管理職)クラスが外部環境の厳しさを共有させる事が最適な方法です。
正対しないの項目で社内だけを見渡すと「誰が悪い」との攻防に意識が向かいます。敵は外にあり。を共有することで会社全体で敵をやっつけよう。と全体最適な方法を見出せるようになります。
具体的にはPEST分析(政治、経済、社会、技術革新についての分析)を部門長会議で実施する。外部の競合状況について一番詳しいのは営業です。営業が外部環境や今後の業界動向について説明する機会もあるでしょう。一方技術革新については現場が詳しいです。自社と他社の技術力や現場力について説明されるでしょう。
外部環境を分析したうえでSWOT分析を実施することで全社最適の戦略立案が可能となります。
もっとも、一般的な中小企業では毎日新聞を読んでいる社員すら少ない現状です。分析作業を通して自分の出来ていないことを自覚させるきっかけとも出来ます。

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組織作りのコツ❖意志は弱い前提で

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❖意志は弱い前提で

組織で働く人の前提を「意志は弱い」に設定すると仕組み化しやすくなります。
仕事が出来る人、責任感が強い人の意思や能力に頼ってしまうといつまでたっても個人商店の寄せ集めになります。組織として働く人の個の強みを活かすには意志の力に頼るのは危険です。
「よし、やろう!」と意志の力だけで決めたことは長続きしません。
長続きさせるためには意思が弱い人でも継続できる簡単な仕組みを組み立てる事です。仕組みと言うより強制力の場合もあるでしょう。壮大な計画を作るのではなく目標を分解して小さな関門を設定する。小さな関門を達成するための行動量を設定する。徹底的印細かく仕組みを組み立てる。それでも達成できない場合には別の策を打ち出す。
意志が強い人ばかりが集まる組織はありません。
意思が弱い人でも目標を達成できるような仕組みこそが大切です。
写メで進捗状況を共有する。
手帳に予め目標の実行量と進捗状況を記入させる。
それを確認できる時間を確保する。
3か月程度継続すると強靭な意思がなくても継続することが当たり前になり定着します。

仕事に対しては、強い意志を持っている社長でも他の事で意志の弱さを実感している事があるでしょう。
例えば、禁酒、禁煙、暴飲暴食、美食、浪費癖、女性関係など。
自分の意思が弱く改善できていない事を改善するにはどうすれば良いかと考えてみると分かりやすいかと思います。
例えば、外部との付き合いを減らしたいと言っている社長は多いのですが、実際に減らしている社長はほとんどいません。
意志の力に頼ると出来ませんが、外部との付き合いは全て総務経由と仕組みを決めると強制的に出かける回数を減らせます。
付き合いを減らしたくないのが本音で仕組みを機能させたくない人もいらっしゃるでしょうが。

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組織作りのコツ❖正対しない

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❖正対しない

人と人とが会話する基本は正対です。相手の正面に向き合います。お互いに顔を見て目を合わせて会話する事で意思疎通が図れます。
しかし、問題を共に解決しようとする場合は逆効果の場合があります。それは、上司と部下が正対する場合です。上司と部下にはそれぞれの役割があります。上司は部下を動かし成果を上げる役割を担っています。部下は上司の指示を受けて自分の業務を完遂することが役割です。上司が部下のやる気と知恵を引き出したいと思って正対しても部下は「何か言われる」と構えるのは当然です。部下は上司に何か言われる前に身構える防御の姿勢を取ります。上司に攻撃の意図はなくても部下が構えてしまえば共通の問題解決には向き合えません。部下が構えると上司は何とか部下の防御の壁をなくそうと「あの手、この手」を駆使します。こうなると、部下の思うツボです。上司の「あの手、この手」にのらりくらりと合わせます。プライベートの話や趣味や遊びの話で盛り上がったふりをします。こうして上司と部下の間には見えない壁が張り巡らされます。面従腹背の強固な壁が出来上がります。「思ってもいない事」を平気で言い上司に合わせるしたたかな部下。「出来ません」と平気で答える部下が続々と生まれます。全ては正対するコミュニケーションが原因です。上司と部下が共に問題解決するためには、「問題を共通の敵」にする必要があります。そのためには「どちらが正しいか?」の正対ではなく問題を「共通の敵」として見える化します。ホワイトボードや模造紙などを壁面に張り出し、そこに問題を置く事で上司も部下も問題解決が目的だと明確になります。上司と部下が共通の課題に取り組めるようになると上司は部下にとって良き相談相手となります。今までの向き合う対象を共通の敵にするためにも正対しないコミュニケーションを取り入れてみてはいかがでしょうか?
即効性がある方法は壁面に問題を貼り出して上司と部下で議論する方法が効果的です。そのうえで、1.問題の解決策を上司と部下で考えて付せんに書き出します。2.付せんを貼り出してお互いの考え方について発表します。3.その中から効果を発揮しそうな項目を課題と設定します。4.課題解決を上司と部下の合意の上で目標と設定します。5.目標達成のためのアクションプランを作成します。その後、定期的に進捗状況を確認しながら課題解決を図ります。
抽出された課題を共通の敵と設定し解決(倒す)する事が上司と部下とで共有できればチームとして機能し始めます。

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組織作りのコツ❖分けて考える

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❖分けて考える

組織の課題は応用問題ばかりです。課題を解決することで偉大な結果を出せる組織を作ります。結果とは利益を生み出す力です。
課題を構成するのは事業、顧客、自社製品・サービス、財務、運営などの機能と個人の能力の複合要素です。
あれもこれもが絡んでいます。
「どうしようか?」と悩んでばかりでは課題が明確になりません。
結果いつまでたっても実行できずに解決できません。
そんな時には分けて考える事が大切です。

私は組織の中でも営業部門の作り方で支援することが多いので、営業部門を例にとり解説します。
営業の課題は明確です。
売上向上です。
営業部門は対象となるお客様や見込み客がいて初めて行動できます。
「誰、どこ」を狙うのかが明確でなければ行動できません。そして、「何」を売るのかを明確にしなければ集中できません。ここまでが戦略として考える事です。戦略を実行し結果を出すには、行動量と行動の質が問われます。多くの企業では行動量が足りていません。現場を同行すれば一瞬で分かります。さらに質も把握できます。
会社全体の戦略が不在なのか?
営業マンの行動量が不足しているのか?
営業マンの行動の質に問題があるのか?
大まかにこれら3つの要素に分けて考えると自ずとやるべきことの優先順位が決まります。
「あれもこれも」を同時に実現しようとするので結果が出ないで現場が混乱します。難しい課題であればあるほど「分けて考える」ようにしたいものです。
分けて考えた結果導き出された課題に対して、仮説を持って解決にあたります。
当社には戦略が不在だった。だから誰を対象に何を売るかを明確にする。〇件訪問すれば△件の受注が取れるはずだ。だから〇月×日までの訪問件数☐件を目標とする。と具体策を打てるようになります。
分けて考えましょう
分けて考える事が分析の第一歩です。

 

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