目標達成営業部の作り方、動かし方

目標達成営業部の作り方 14.受注確度で分類する

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3章3節3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する.

ヒント3.受注確度で分類する

建設業やIT関連の請負業者の場合に受注確度で見込みをABCランクに分類します。そして、CランクをいかにB、Aランクにあげるか?が営業活動となります。
Aランク:受注確実
Bランク:口頭発注
Cランク:案件化
分類は企業により変わりますが、相手の担当者といかに良い人間関係を構築し早い段階(C以前)で情報を獲得する事が出来れば他社ではなく自社の受注確度が高まります。どこの誰にどれだけ接触頻度を増やすのが効果的かを受注確度から見える化する事で営業活動の効果も見える化出来ます。

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◇3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る
◇3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する へ戻る

◇3章3節.4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む へ進む

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目標達成営業部の作り方 13.ステップに分解して改善する

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第3章3節3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する.
ヒント2.ステップに分解して改善する

認識から購入までの心理変化5段階と営業活動及びツール

サミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。

焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。
テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。
太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。
人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。
大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。
中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。
各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項で伝えたい内容です。
マーケティングと営業の言葉についてここで再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。
Market+ingと理解すると理解しやすいです。
上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。
見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。
上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。
本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。
法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。また、それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。

前述のアンゾフのマトリクスが「誰に」「何を」売るのかを分析し改善するのに対して、
本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。
では、それぞれのステップについて解説します。

下記の図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックス
DMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されている
ため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。

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◇第3章3節.3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る
◇第3章3節.3rdステップ.ヒント1.未完了を完了させる へ戻る

◇第3章3節.3rdステップ.ヒント2.ステップに分解して改善する

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目標達成営業部の作り方 12.改善策立案ヒント1.未完了を完了させる

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ヒント1.未完了を完了させる
アンゾフのマトリクス

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデ
アが出てきます。

0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。

1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

近江兄弟社事例
私が営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。
ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。
一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

2.既存×新規
既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。
随分昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。

群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。
しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届きにくかった。
そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。
一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。
3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。

3.新規×既存
新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)
となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記
のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります

4.新規事業
ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。」と言って
いる。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続かない。他の事業
を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。私は次の手
順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益
を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。
一方、友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上
の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。
彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。
大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」
との事でした。

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◇第3章3節3・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ戻る

◇第3章3節3.ヒント2.ステップに分解して改善する へ進む

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目標達成営業部の作り方 11.目標達成のための具体的対策と数値を算出する

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第3章3節3・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
ために、
「考えなさい。」
だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。
そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。

◇目次 へ戻る
◇第3章3節2.2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

◇第3章3節3-1.ヒント1.未完了を完了させる へ進む
◇ヒント2.ステップに分解して改善する へ進む
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目標達成営業部の作り方 10.悲観的冷徹に成行値を算出する

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2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
1.過去数年間の傾向より算出する
過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

2.予測できる外部環境の変化から推測する
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

3.経営者の経験値
数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。
下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。
何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。
成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。

上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視する
ためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

成行値算出例

前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円

の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

◇目次 へ戻る
◇第3章3節1.1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える へ戻る

◇第3章3節3.改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する へ進む

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目標達成営業部の作り方 9.計画作りは2つに分けて考える

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第3章3節1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。
悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。
成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。
日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。
しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。
今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。
その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。
「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」
と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。
「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。
目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。
その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。
2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。
改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。
精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。

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◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ へ戻る

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目標達成営業部の作り方 8.計画作り5ステップ

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3-3.目標を達成する計画作り5つのステップ
物事を正しく行うには手順・道具・コツがあります。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。
1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
5thステップ・計画に魂を入れる
それぞれのステップに必要な道具やコツは都度紹介しているので参考にしてください。

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◇第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析 へ戻る

◇第3章3節1stステップ.目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える へ進む

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目標達成営業部の作り方 7. 模造紙分析

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第3章2節.目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。
なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、
「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。
東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。
その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。
多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。
「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。
1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見える化です。
その中核に問題の見える化があります。
本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。
また、進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。
余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。
本題に戻ります。ここで模造紙分析について紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。
その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
PDCAの流れが一目で分かります。

(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)
「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。
しかし、どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。
当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。
しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。大至急設定してください。多くの会社では計画部分が「空白」になります。と言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。
模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。
上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。
「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。
また、この模造紙分析で発見された改善策はすぐに着手できることはすぐに着手したい。
実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点である。

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◇第3章1節.正しいPDCAサイクルとは? へ戻る
◇第3章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ へ進む

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目標達成営業部の作り方 6 .PDCAサイクル

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第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)

1・正しいPDCAサイクルとは?
経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。
PDCAサイクルを正しくまわす事です。
しかし、誰も教えてくれません。
会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。
技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク、書類の置き場。
全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答え。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。
本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?
私は、P(計画)を作り込む。
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。
計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。

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目標達成営業部の作り方 5.目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的

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第2章:目標達成営業組織作りの方程式は、論理×心理=合理的であること

本章の目的は、当社の組織営業力強化理論の概要をお伝えすることです。
当社理論の3つの柱。
一つは原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。
三つ目は目標達成のみが目的はなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる。

1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。営業で最も大きな経営資源は人間です。営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りのカギとなります。
「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、△を実行する事で1件受注が獲得できる。について誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。

2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り
何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。人は理屈だけでは動きません。人には気持ちがあります。出来る仕事でも、やりたくなけれい仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。
これらを仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。

3・目標達成で人と組織を成長させる。
アフリカの諺に「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)」があります。個人が営業で成果を上げる事と組織が成果を上げる事は全く違います。当ブログは組織で成果を上げる方法を伝えています。組織が成長するにはみんながともに成長する必要があります。成長の特効薬は常に目標達成している事です。短期的成果ではなく長期的成果を上げるためには継続出来る仕組みが必要です。

論理的にも心理的にも理に適っている方法が真に合理的な方法です。次章以降で具体的な方法についてお伝えします。

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◇第3章:目標達成営業部の作り方(論理編)
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