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縦割り組織の壊し方

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。組織作り、組織再構築のコツを記しています。1~3分程度でサクッと読める内容です。

❖縦割り組織の壊し方

組織の課題の一つに縦割り(セクショナリズム)があります。
☑同じ社内なのに足の引っ張り合い
☑情報の共有を図りたいが、なぜか情報が捻じ曲がる
☑各部門は頑張っているのだが頑張る方向が違う
その結果、全社最適を果たせず組織が疲弊する。
では、なぜ、このような問題が発生するのでしょうか?誰が悪いのでしょうか?
縦割りの問題が起こるのは対策を講じなければ自然の流れです。
誰が悪いのか?を強いてあげれば社長です。
各部門長は自分の役割を全うしようとします。
普通の日本人はとても真面目で自分がどんなに疲れていても課せられた仕事は何とかやり遂げようとします。
繁閑の差が激しい業種の場合は、「仕方がない」と諦めてしまいます。
また、多くの中小企業では人事異動もなく入社した部署を定年まで勤めあげる事が普通です。
自分以外がどのような仕事をしているのかを分からない状況です。
全体最適の責任者は社長となってしまいます。
頑張っている社長は、社員に対して外部環境(お客さんや競合)について事細かく話しています。しかし、各部門長は頭では理解できても自分の事として肚落ちさせることが出来ないのは仕方ない事です。
そのような縦割り組織に対して全体最適の視点を持たせるには、部門長(管理職)クラスが外部環境の厳しさを共有させる事が最適な方法です。
正対しないの項目で社内だけを見渡すと「誰が悪い」との攻防に意識が向かいます。敵は外にあり。を共有することで会社全体で敵をやっつけよう。と全体最適な方法を見出せるようになります。
具体的にはPEST分析(政治、経済、社会、技術革新についての分析)を部門長会議で実施する。外部の競合状況について一番詳しいのは営業です。営業が外部環境や今後の業界動向について説明する機会もあるでしょう。一方技術革新については現場が詳しいです。自社と他社の技術力や現場力について説明されるでしょう。
外部環境を分析したうえでSWOT分析を実施することで全社最適の戦略立案が可能となります。
もっとも、一般的な中小企業では毎日新聞を読んでいる社員すら少ない現状です。分析作業を通して自分の出来ていないことを自覚させるきっかけとも出来ます。

意志は弱い前提で

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❖意志は弱い前提で

組織で働く人の前提を「意志は弱い」に設定すると仕組み化しやすくなります。
仕事が出来る人、責任感が強い人の意思や能力に頼ってしまうといつまでたっても個人商店の寄せ集めになります。組織として働く人の個の強みを活かすには意志の力に頼るのは危険です。
「よし、やろう!」と意志の力だけで決めたことは長続きしません。
長続きさせるためには意思が弱い人でも継続できる簡単な仕組みを組み立てる事です。仕組みと言うより強制力の場合もあるでしょう。壮大な計画を作るのではなく目標を分解して小さな関門を設定する。小さな関門を達成するための行動量を設定する。徹底的印細かく仕組みを組み立てる。それでも達成できない場合には別の策を打ち出す。
意志が強い人ばかりが集まる組織はありません。
意思が弱い人でも目標を達成できるような仕組みこそが大切です。
写メで進捗状況を共有する。
手帳に予め目標の実行量と進捗状況を記入させる。
それを確認できる時間を確保する。
3か月程度継続すると強靭な意思がなくても継続することが当たり前になり定着します。

仕事に対しては、強い意志を持っている社長でも他の事で意志の弱さを実感している事があるでしょう。
例えば、禁酒、禁煙、暴飲暴食、美食、浪費癖、女性関係など。
自分の意思が弱く改善できていない事を改善するにはどうすれば良いかと考えてみると分かりやすいかと思います。
例えば、外部との付き合いを減らしたいと言っている社長は多いのですが、実際に減らしている社長はほとんどいません。
意志の力に頼ると出来ませんが、外部との付き合いは全て総務経由と仕組みを決めると強制的に出かける回数を減らせます。
付き合いを減らしたくないのが本音で仕組みを機能させたくない人もいらっしゃるでしょうが。

言い出しっぺを殺さない

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❖言い出しっぺを殺さない

会社などの組織で「言い出しっぺ」は貴重な存在です。
みんな小さいころから分かっています。
自分が何かを言い出したら自分がやらなくてはいけないことを。
自分がやり始めたらその責任も自分になります。
失敗したら自分の責任になります。
言い出しっぺになると予定調和を崩します。
嫌われるかもしれません。

メリットとデメリットをはかりにかけると「言い出しっぺ」はデメリットばかりで損になります。
しかし、
言い出しっぺには唯一のメリットがあります。
現状を変えたいという欲求を満たすことです。
あなたの会社や組織で変革の先頭に立つのは、「目立ちたがり屋の言い出しっぺ」です。
彼らの欲求をうまく引き出すことが出来たら組織変革のスタートを軌道に乗せやすくなります。
しかし、かじ取りが大変です。
言い出しっぺは面白い事、楽しい事に関心が向きがちだからです。
言い出しっぺのやる気を削がないように承認しつつも全面同意はしないようにして言い出しっぺを殺さないようにしましょう。

ま、彼らは彼らで面白い事が好きなので自分で見つけてきます(笑)
次の面白い事を見つけたら会社を辞めちゃうかもしれません。
言い出しっぺは飽きっぽいのも事実ですので(-_-;)
それでも言い出しっぺの力をうまく使えると組織変革の最初の一歩を軌道に乗せやすくなります。
20年前の会社員時代に当時の上司が社長になった時に私は言い出しっぺとして寝食を忘れて組織変革の先頭を走っていました。その後独立してこの道を進んだのは今は亡きI社長のおかげです。彼が意図して私をうまく使ったのかは今となっては確認するすべはありませんが。

書かせる会議

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❖書かせる会議

社長が一言発すると全社一致で結論となってしまいます。そうならないために全員に発表させる工夫をする会社を見かけます。が、社長以外にも社内には影響力がある人がいます。その人が言ったあとにはその人の意見への補足や言い換えた意見ばかりになります。反対意見は出にくくなります。結果として社長が決定する会議と同じく「考えない」会議になってしまいます。
毎回座る場所を変える。司会の右側から発言する。や司会が何らかのルールにのっとって発言する人を指名する。さらに会議の司会と書記を交代制で担当させるなど誰が言ったかに振り回されないようにすることで影響力のある人に振り回されにくくなります。私は考えていることを書かせるようにします。一番使うのが付せんを使った方法です。参加者に付せんに自分の意見を書かせます。書いた付箋を壁面やホワイトボードに張りつけます。ホワイトボードに貼り出した付せんにはこれまでと違った多様な意見が貼り出されていることでしょう。
いきなり初回には良い意見は出てきません。なぜなら、これまでは自分の意見を言わずにすませていた参加者です。こちらが工夫をし宝と言ってすぐに反応してくれるほど甘くはありません。そのような時には小さなテーマに対して数多く意見を書き出させることをお勧めします。5個書き出させるようにすれば1つや2つは本音が出てきます。他には賛成2つと反対1つを書き出させる方法も効果的です。「賛成だとしても100%賛成はあり得ない。どこかにくすぶっている想いがあります。」などの前振りをしたうえで反対意見を書き出させます。会議は誰かに従うのではなく自分の意見を言って良い場所にしていきます。

3段階を繰り返す

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❖3段階の繰り返し

組織で働く人の成長は3段階を繰り返します。
1. 人に教わる
2. 一人で出来る
3. 人に教える
の3段階の繰り返しです。
そして
教わった人が出来るようになり教えていく。
あんなに難しい「鉛筆の持ち方」「箸の持ち方」だって出来るようになりました。
もっと難しい「仕事」だってそれなりに出来るようになりました。
だけど、自分が教えてもらった仕事を誰にも教えていないのは怠慢だと思います。
自分が教わった事の全てを伝える事は出来ないかもしれない。
だけど、
自分が教わった事は出来る限り教えていかないと自社の「これから」は無いと思います。
そんな大層な事じゃないと思うかもしれないが組織はずっとこの3段階を繰り返します。
なぜなら、組織は人の集合体だからです。
個人が上記の3段階を出来れば集合体である組織は自律的に3段階を繰り返すようになります。
「会社が~」「上司が~」と言うのは簡単です。
が、出来ていない現実を誰かのせいにしても停滞は打破されません。
まずは自分がやってみる。
たった一度の人生なのに誰かや何かに振り回されるのはもったいない事です。
(そういう私が最初に入社した会社を1年半で辞めました。全てを他責にして。)
人に教わった事を一人で出来るようになったらその方法を自分なりに纏める事から始めます。=マニュアル作成となります。
(マニュアルについては別項で解説します。基本は手順、道具、コツが網羅されているものです。)
やってみると分かりますが、言語化して人に伝える事は難しいです。
私が現在このネタを纏めているのがコツのまとめ作業になります。

正対しない

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❖正対しない

人と人とが会話する基本は正対です。相手の正面に向き合います。お互いに顔を見て目を合わせて会話する事で意思疎通が図れます。
しかし、問題を共に解決しようとする場合は逆効果の場合があります。それは、上司と部下が正対する場合です。上司と部下にはそれぞれの役割があります。上司は部下を動かし成果を上げる役割を担っています。部下は上司の指示を受けて自分の業務を完遂することが役割です。上司が部下のやる気と知恵を引き出したいと思って正対しても部下は「何か言われる」と構えるのは当然です。部下は上司に何か言われる前に身構える防御の姿勢を取ります。上司に攻撃の意図はなくても部下が構えてしまえば共通の問題解決には向き合えません。部下が構えると上司は何とか部下の防御の壁をなくそうと「あの手、この手」を駆使します。こうなると、部下の思うツボです。上司の「あの手、この手」にのらりくらりと合わせます。プライベートの話や趣味や遊びの話で盛り上がったふりをします。こうして上司と部下の間には見えない壁が張り巡らされます。面従腹背の強固な壁が出来上がります。「思ってもいない事」を平気で言い上司に合わせるしたたかな部下。「出来ません」と平気で答える部下が続々と生まれます。全ては正対するコミュニケーションが原因です。上司と部下が共に問題解決するためには、「問題を共通の敵」にする必要があります。そのためには「どちらが正しいか?」の正対ではなく問題を「共通の敵」として見える化します。ホワイトボードや模造紙などを壁面に張り出し、そこに問題を置く事で上司も部下も問題解決が目的だと明確になります。上司と部下が共通の課題に取り組めるようになると上司は部下にとって良き相談相手となります。今までの向き合う対象を共通の敵にするためにも正対しないコミュニケーションを取り入れてみてはいかがでしょうか?
即効性がある方法は壁面に問題を貼り出して上司と部下で議論する方法が効果的です。そのうえで、1.問題の解決策を上司と部下で考えて付せんに書き出します。2.付せんを貼り出してお互いの考え方について発表します。3.その中から効果を発揮しそうな項目を課題と設定します。4.課題解決を上司と部下の合意の上で目標と設定します。5.目標達成のためのアクションプランを作成します。その後、定期的に進捗状況を確認しながら課題解決を図ります。
抽出された課題を共通の敵と設定し解決(倒す)する事が上司と部下とで共有できればチームとして機能し始めます。

分けて考える

当ブログは社員数30人から社員数100人程度の中規模、中企業を対象としています。人と組織の潜在力を顕在化する組織作りのプロである内海透が執筆しています。組織作り、組織再構築のコツを記しています。1~3分程度でサクッと読める内容です。

❖分けて考える

組織の課題は応用問題ばかりです。課題を解決することで偉大な結果を出せる組織を作ります。結果とは利益を生み出す力です。
課題を構成するのは事業、顧客、自社製品・サービス、財務、運営などの機能と個人の能力の複合要素です。
あれもこれもが絡んでいます。
「どうしようか?」と悩んでばかりでは課題が明確になりません。
結果いつまでたっても実行できずに解決できません。
そんな時には分けて考える事が大切です。

私は組織の中でも営業部門の作り方で支援することが多いので、営業部門を例にとり解説します。
営業の課題は明確です。
売上向上です。
営業部門は対象となるお客様や見込み客がいて初めて行動できます。
「誰、どこ」を狙うのかが明確でなければ行動できません。そして、「何」を売るのかを明確にしなければ集中できません。ここまでが戦略として考える事です。戦略を実行し結果を出すには、行動量と行動の質が問われます。多くの企業では行動量が足りていません。現場を同行すれば一瞬で分かります。さらに質も把握できます。
会社全体の戦略が不在なのか?
営業マンの行動量が不足しているのか?
営業マンの行動の質に問題があるのか?
大まかにこれら3つの要素に分けて考えると自ずとやるべきことの優先順位が決まります。
「あれもこれも」を同時に実現しようとするので結果が出ないで現場が混乱します。難しい課題であればあるほど「分けて考える」ようにしたいものです。
分けて考えた結果導き出された課題に対して、仮説を持って解決にあたります。
当社には戦略が不在だった。だから誰を対象に何を売るかを明確にする。〇件訪問すれば△件の受注が取れるはずだ。だから〇月×日までの訪問件数☐件を目標とする。と具体策を打てるようになります。
分けて考えましょう
分けて考える事が分析の第一歩です。

営業課長の仕事と役割 18.営業ステップ改善

3-3・ヒント2.営業ステップ分解

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~40代。

認識から購入までの心理変化5段階と営業活動及びツール

サミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。


大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。
各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項で伝えたい内容です。

マーケティングと営業の違い

マーケティングと営業の言葉の違いについて再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。「Market+ing」と理解すると理解しやすいです。上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。
本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。
法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。また、それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。前述のアンゾフのマトリクスが「誰に」「何を」売るのかを分析し改善するのに対して、
本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。では、それぞれのステップについて解説します。下図は当社のお客様のコンサルティング会社です。この会社では無料説明会への告知をファックスDMで行い、その後個別相談から契約の流れを構築しています。それぞれの活動が定量化されているため、何をどれだけ変化させると最後の契約率が上がるのかを検証しながら対策を打っています。

 

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西安研修旅行報告

6月23~26日に中国の西安市を訪問した。
今回の旅行の目的は成長目覚ましい中国の現状を現場の肌感覚で掴んでくることでした。
そもそものきっかけは、私の処女作の「いつも目標達成している人の人の心を動かすNLP会話術」共著者の池江氏が顧問を務める会社が上場したため一緒に現場を視察しようということでした。
しかし、当の池江氏がある「チャイナリスク」を回避するために今回は同行出来なくなりました。
結果、当社のお客様である株式会社アリスの高橋氏と当社パートナーの松岡氏の3名での訪問となりました。
初日は、天候不良のため北京空港で6時間も足止めとなりました。
翌日は朝から池江さんの旧知の呉さんが経営している幼稚園と教育施設、および精進料理店を訪問しました。
中国では完全な学歴社会で幼稚園からより良い教育を受けさせたい親が多いため呉さんの経営する幼稚園は人気でした。公立幼稚園の月謝は1万円ですが私立は3~5万円です。呉さんの経営する幼稚園は4万円ですが、現在300人定員の幼稚園17か所とも満員との事でした。幼稚園は日本から導入された整理、整頓、清掃、清潔、作法、躾の6Sが徹底されていました。絵本は日本から輸入したものとの事でした。幼児教育は日本には見習うべき点が多数あるとの事で誇らしかったです。しかし、中国の大学のトップである北京大学を卒業した人の殆どはアメリカやヨーロッパに留学しています。ジャパンパッシングの現実も直視させられました。街中には至る所で電動バイクが走っていました。電動ですので音がしません。それでいて最高速度は50キロ以上で走ります。この技術もジャパンパッシングです。また、日本では規制のためなかなか実現できていないシェアリングビジネスも多くみかけました。ウーバーのようなタクシー呼び出しはWECHATというスマホアプリと連動させていてタクシーを呼ぶのも料金を支払うのもスマホで完結出来ます。また、自転車のシェアも当たり前に行われています。こちらもスマホアプリで近くにある自転車を探しバーコードをスマホで読み取ることで貸し出せます。昨年は1社だったのが現在では6社ほどが提供しているとの事でした。
日本が無電話→固定電話→携帯電話→スマートフォン(一部ガラケー)へ進化
中国は無電話→携帯電話(スマートフォン)へ進化
インフラ整備がスマホ標準で行われているため至る所で日本より進化した状況が見えました。中国では携帯での支払いが主流となっているため現金はほとんど使いませんでした。他にも現場で実感できた事が多い有意義な研修旅行でした。同行したアリス社の業務提携もうまく進みそうです。その他、ここだけの話は7月12日の会員向け交流勉強会で発表します。

  

  

 

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当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
https://note.mu/shuho_sato/n/na1c3e7c1aa60
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

当ブログは、
組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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