後継者 二代目 社長

後継社長のための経営力強化法 8.成長曲線分析

1-6.成長曲線分析

 

1.問題提起

自社は企業の成長段階のどの段階にいるか把握していますか?

 

 

 

解説:企業の成長曲線

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。
成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。
0を1にするには、膨大なパワーが必要です。
創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。
それは、組織化や仕組化の悩みです。
創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。
創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。
益々溝が深まる。場合によっては、労基に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。nなだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。
このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。経営層は何をすべきか?管理職は何をすべきか?現場は何をすべきか?を明確にする。これまでのやり方を変える時期です。この時期に対応を間違うと次の段階へ登れません。場合によっては組織が崩壊してしまいます。自社がどの段階にあるのかを客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすみます。

 

2.解決策

手順

1.上記解説を読み、自社が企業の成長曲線のどの段階なのかを把握する。

2.それぞれの段階に応じた解決策を実行する。

・1.創業期:後継社長の場合は非該当

・2.組織化期:自分の代わりを育てる時期。3点セット(職務記述書、マニュアル・評価基準)に基づき「誰でも」仕事が出来る仕組みを作る。第2章組織設計の項目や第3章の実行力強化の項目を参考にして自社の組織力を強化する

・3.事業再構築期:外部環境変化に対応し自社を変化させる時期。第2章、第3章を参考にして事業再構築を行う。

コツ:感覚ではなく、数字と事実を根拠として分析します。

 

3.事例紹介

障害者福祉施設NPO法人における組織基盤構築事例

会社概要:沿革:2003年創業 社員数:40人

顧客:障害を持つ当事者。行政。

■実施事項:法人の縦割り機能に対して人・サービス・金の経営資源を横串化。労務管理とサービス品質の標準化と財務の健全化を実施(フェーズ1)、組織基盤

再構築(フェーズ2)、成長戦略実現へ向けての組織拡 大(フェーズ3)

■期間:2015年7月~2016年3月(フェーズ1)、2016年4月~2016年12月(フェーズ2)、2017年1月~(フェーズ3)

■課題:組織機能の健全化(フェーズ1)

■解決策:経営層も管理職層も自分の仕事の役割が不明確。最終的には全て理事長が判断していました。その結果、理事長が現場へのマイクロマネジメントを行う事になり、現場の判断が狭量化。全て「上」へお伺い状況だったものを理事に経営資源の担当を割り当てる事により現場の判断が早く出来るようになりました。

会議体も「決定」のための理事会と「共有、改善」のための管理職会議と切り分けました。
初期段階では労務管理規定整備に集中的に取り組み職員の労働環境保全に努めました。
その後業務、マニュアル整備により新人でも仕事に取り組みやすい環境を整備。管理会計を導入し、各事業所の管理職が目標と実績を対比しながら進捗状況を把握出来るようにしました。また、法人の縦割り機能に対して人・サービス・金の経営資源を横串化しました。労務管理とサービス品質の標準化と財務の健全化を実施しました。

 

組織は自らの効率化を追求するために分業化=縦割りが進みます。全体最適を目指したくても、各部門は自部門最適を優先してしまいます。人・モノ(サービス)・金の経営資源で各機能に横串を差す事で組織の全体最適が促進されるのです。

 

課題:組織基盤確立(フェーズ2)

■解決策:各事業所への権限を委譲するために管理会計制度を導入。管理職会議では毎月の収支の共有と改善策立案及び進捗状況確認を実施。理事会では法人全体のビジョン実現へ向けての中期計画立案を主要業務と分離。

■課題:組織拡大(フェーズ3)

■解決策:理事と管理職を兼務していた人事担当理事とサービス担当理事が理事専任となる。人材採用計画と人材育成計画を取りまとめ各事業所運営のサポートする。法律改正や地域ニーズを汲み取り理事会では財務担当理事と協議し積極投資へと舵を切る。理事長は理念浸透と外部団体での自法人認知度向上活動が中心となる。

 

事例紹介:私の友人に時代の寵児と言われた人がいます。
ダイヤモンド誌には10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。が、残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違ったのです。他人の事は良く目につくが自分の置かれている状況はなかなか自分では分かりにくい物です。イケイケドンドンタイプの社長は、「自分は大丈夫」と過信します。周囲に「厳しい事」を行ってくれる人がいなくなったら崩壊の前兆です。

 

 

4.得られる成果

この分析ができるようになることで得られる成果は自分の悩みが組織の成長段階におけるどの段階の悩みかが分かる事です。何が課題なのか?何をすべきなのかが明確になる事で眠れない夜は減るでしょう。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、自分なりに分析してみる。

「当社は成長段階の○○部分にいる。だから、このような問題が起こる。」を自分なりに言えるようにする事から始める。

 
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後継社長のための経営力強化法 7.SWOT分析

1-4.SWOT分析

1.問題提起

自社の強み弱みと外部の機会と脅威を合致させている

 

解説

SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を合致させ分析する方法です。最近はSWOT分析を行う会社も増えています。しかし、分析のための分析になっています。また、分析結果に一喜一憂して戦略立案・現行業務改善につなげていない場合も目にします。正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。

 

2.解決策

正しいSWOT分析の方法と戦略立案・現行業務改善策への活用方法を解説します。

SWOT分析とは、自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法です。前項の外部環境PEST分析より導き出された機会と脅威を自社の強みと弱みに結び付ける事で初めて完結します。

 

手順

・手順

1.外部環境の機会と脅威を洗い出します。

前項の外部環境PEST分析。

2.自社の強みと弱みを洗い出す。

3.その結果を下記SWOT分析表に記入しながら纏

めます。

以上が分析となります。

この分析結果を踏まえ、攻める作戦と守る作戦を立案

します。

(攻める作戦)

①自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える

②自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避する

(守る作戦)

③自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ

④自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打

・道具

SWOT分析シート(下記参照)、経営陣や管理職を交

えての実習形式で行うのであれば模造紙やホワイトボードに書き出して「問題」を見える化する事で当事者意識を醸成しやすくなります。

・コツ

強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。自社の弱みではなく強みに着目しなさい。と言っても言葉だけで思考を転換させる事は難しい。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。

例:どこと比べても大した技術力はありませんよ。

並みですよ。⇔安定した技術力と言い換える。

納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守

捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えるが、強みを見いだせない場合は参考にしてほしい。

 

3.事例紹介

アサヒルミエルは、30年以上新聞販売事業を行ってきました。

自社の強みを地域でのコミュニティーのハブ機能と位置付けました。自社の強みを活かして機会をとらえる方法として地域コミュニティー「長沢の魅力伝え隊」を立ち上げました。毎月イベントを主催し、地域の人と人とをつないでいます。川崎市多摩区も高齢化が進み地域コミュニティーのハブ機能が求められています。新聞販売店が地域の商店や住民を繋ぐ新しいハブ機能となっています。地域の機会を自社の強みで捉えた良い事例です。

 

4.得られる成果(評価基準)

正しくSWOT分析が出来れば戦略立案までの道のりは遠くありません。良い戦略は実行が苦しくありません。行動の速度が上がります。その上で業績が向上し同業他社に対して圧倒的優位に立てます。SWOT分析を行っても戦略が組み立てられない時には、もう一度自社の強みと弱みの分析を行いましょう。

 

5.実践への最初の一歩行動

ますは下記シートに書き出す。

 

 

機会 脅威
強み ①  自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ②  自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③  自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④  自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

 

 

 
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後継社長のための経営力強化法 6. 3C分析

1-4.3C分析

1.問題提起

内部環境を客観的に分析している

 

解説:3C分析

オーソドックスな分析方法ですが、いくつか注意点があります。3C(Customer=顧客,Cmpetitor=競合他社,Company=自社)の3者について分析する方法です。気を付けなくてはいけないのが自社に関する分析です。私は実習などで全社員(管理職)を集めてこの分析を実施します。参加者に自由に3Cを書き出させると競合の強さと自社の弱みの羅列となってしまいます。感想と事実を分けて考えさせたい。ネガティブな感想ばかりの3C分析を行うとその後の戦略立案につなげるのが難しくなります。

 

2.解決策

手順           

 1.参加者が顧客、競合、自社について付箋に書き出す

 2.模造紙やホワイドボードに張り出す。

 3.グルーピングを行う

 

道具:模造紙、付箋紙

 

コツ:感覚ではなく、事実を根拠として客観的に分析します。

 
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後継社長のための経営力強化法 5.外部環境PEST分析 

1-3.外部環境PEST分析

1.問題提起

外部環境を客観的に分析していますか?

 

 

解説

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

 

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱やアメリカのトランプ氏が大統領になるなど現在の社会環境は激変しています。

このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?

あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?

正解は誰にも分かりません。

しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。

社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ、存続させる」事だからです。

 

では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測するしかありません。私の師匠である長谷川先生は、50年間で283冊のノートにまとめています。だからこそ、「これからどうなる!」と未来予測が出来るのです。

 

2.解決策

・手順

1.前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将 来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.具体化するために数値化できるものを数値化して把

握する。

・コツ

数字が算出出来るものは数字で捉えます。
今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。
今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できます。
未来は突然来るのではなく過去の延長上にあります。
この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と呼んでいました。
私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。
事実は事実として厳然と存在します。
事実を感情的に捉えず客観的に捉えましょう。

また、分析を始めると分析のための分析に陥りがちです。
外部環境のデータは正確な物、新しいものを探すと限りがありません。
最初は大まかで構いません。データ収集に時間をかけ過ぎない事が大事です。
知らないと不安になりますが、知っていれば「なんだ。こういうことだったのか。」ですみます。
また、コンサルタントの仕事は、どれだけ適切にフレームワーク(道具)を使いこなせるかです。当ブログでは他にもコンサルタントが使っているフレームワークを紹介します。

 

3.事例

 

駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。やがて短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。

この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。

 

PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるのでしょうか?

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てる企業とそうでない企業の生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドは立っていません。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大していくことでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

当ブログでは伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介します。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

4.得られる成果

この分析ができるようになることで得られる成果は、勘に頼らない経営判断ができるようになることです。経験した事がない事に遭遇しても客観的に判断できるようになります。創業経営者やベテラン経営者の勘をすぐに真似する事は出来ません。しかし、客観的な分析を繰り返す事であなたの勘もさえるようになってきます。毎日の新聞の読み方も変わってくる事でしょう。

 

5.最初の一歩

日記をつける。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 4.事業規模分析

1-2.事業規模分析
1. 問題提起

事業規模による収益構造の分析を行っていますか?

解説

社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。
その一方で100人ほどの社員数で、
社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。
その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。
あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。
あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。

では、どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。

2.解決策

・手順

1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。

ネットで業界情報などが入手できるのであればそれでも可です。

2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します。

3.自社が目指すべき規模を設定します。

 ・コツ

業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。

特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。

 

3.事例紹介

ビーチ

コンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる事も出来ます。
本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。
しかし、
事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると
社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。

 

外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。
一方、
コンサルタントの人数が少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。
また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。

 

ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために
大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。

 

一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。

一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。

人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。

「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。

本来であれば、成長曲線分析を盛り込みたいのですが、第一章の2成長段階と共に変化する~の項目で解説しました。自社がどの段階にあるかについて成長曲線と規模の両面から分析を進めてください。

 

4.得られる成果(評価基準

目指す規模と経営形態を決められます。
内製化するのか外注と協力するのかが決まると案件数への柔軟な対応が可能となります。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、同業他社情報を調べる。適正規模を目標と設定する。

 

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 3.分析力

1・分析力

現状を客観的、総合的に分析する力

私たちコンサルタントは毎日多くの中小企業経営者の相談を受けます。

相談の内容は、
「ウチの営業の50代の課長だけど、こいつが自分の派閥を作って社長の言う事を全く聞かないんだ。」
「専務が何も専務なんだ。」
などの「誰が悪いか?」に関する話題です。
誰が悪いかの思考では、人を排除する=排除の理論となります。
問題は解決されず先送りされるだけです。
「誰が悪いか」思考を「何が悪いか思考=問題解決」へ転換するためには
正しい現状分析を行う事です。
分析の基本は分けて考える事です。
現象や事実を分けて考えること=分かる事です。
正しい分析に基づきあるべき姿を構想する。
そして、圧倒的な速度で実行する。
が中小企業経営のあるべき姿です。

本章では分析=物事を分けて考えるための視点について解説します。

 

1-1.そもそも...

1.問題提起

そもそも...自社は何者か?を定義づけていますか?

 

解説:自社を定義づける

自社の経営理念は何か?(何のための会社なのか?)

何を目指しているのか?

誰がお客様で何を提供しているのか?

「そもそも」を固める事は、遠回りに見えても唯一の道です。、中心軸がしっかりしていないと会社は存続出来ません。

この後、第2章構想力でビジョンの描き方や戦略の立案方法について詳しく解説します。

「常に、自社の顧客は誰か?」

「自社の提供できる価値は何か?」

を問い続けましょう。

 

2.解決策:

手順

  • ドラッカー5つの質問へ回答を重ね定義づける
  • われわれのミッションは何か?
  • われわれの顧客は誰か?
  • 顧客にとっての価値は何か?
  • われわれにとっての成果は何か?
  • われわれの計画は何か?

2.それぞれの質問への回答を通じて戦略に落とし込む

コツ:最初から完全なものを作るのではなく、何度も修正を重ねて完成させる。

 

 
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レーダーチャート自己診断

 

 

早速下記設問で自己診断しましょう。

1・分析力

1.そもそも...自社は何者か?

2.儲かる事業規模を分析している

3.外部環境をマクロ視点で分析している

4.内部環境を客観的に分析している

5.正しくSWOT分析している

6.自社は成長段階のどこにいるか分析している

7.組織を組み立てる設計図がある

8.財務分析の収益性を分析している

9.財務安全性を分析している

10.情報は集まっているか

11.働く全社員に理念を浸透させている

 

2・構想力

1.将来ビジョンを描き、伝えている

2.中・長期計画がある

3.経営戦略がある

4.マーケティング戦略がある

5.組織設計図として組織図を作成している

6.3点セット(職務記述書)がある

7.3点セット(マニュアル)がある

8.3点セット(評価基準)がある

9.学習ステップを理解して教育している

10.PDCAサイクルを正しく回している

11.問題と解決策を見える化している

 

3.計画力

1.目標達成のための実行計画がある

2.悲観的・冷徹に成行値を予測している

3.改善策を5W2Hで具体化している

4.未完了を完了させている

5.絶えず現行業務を改善している

6.良い物はどんどんマネして取り入れている

7.アイデアを計画にまで詰めている

8.アイデアを数字に落とし込んでいる

9.目標達成は逆算スケジュールで組み立てている

10.期限と責任者を明確化している

11.宣言して始めている

 

4・実行力

1.あなたの部下は目標を言えますか?

2.時間の使い方を検証、改善している

3.仕事の棚卸で仕事の整理を行っている

4.GROWモデルで進捗状況を共有する

5.ソクラテスメソッドで人を動かしている

6.進捗状況を見える化している

7.計画と実績の差異を最小化している

8.知的腕力を行使している

9.部門を越えた協力体制を築いている

10.会議が機能している

11.管理会計を導入している

 

5・伝心力

1.コミュニケーションの原則を理解している

2.良い場を作っている

3.ソーシャルスタイルを理解している

4.VAKモデルを理解している

5.5W2Hを明確にして伝えている

6.省略・一般化・歪曲の罠を理解している

7.傾聴している

8.演技力を磨いている

9.日記などのネタ帳を作っている

10.セルフコミュニケーション(主観化と客観化、自問自答)

11.反復は継続で無い事を理解している

 

 
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後継社長のための経営力強化法 1.はじめに

 

 

☑ 「先代はスゴかった。それに比べて」と言われるけど...

☑ 経営は幅広い。一体何から手を付ければ良いか?

☑ 人を動かせない。結果を出せない。どうしたものか

 

「やる気」はあるけれど、
空回りでなかなか結果を出せない後継社長のための経営力強化法を解説します。

創業、先代社長が凄かったのはそれまで多くの失敗を乗り越えてきたからです。
いきなり「社長」としてすべての事を出来るようになったわけではありません。
当社は中小企業の経営者とそこで働く全ての人が自分の潜在力を顕在化させ「自信と誇り」を取り戻し笑顔になってもらう事を使命としている会社です。
当ブログをご覧になった後継社長が自信と誇りを取り戻し笑顔で仕事をしてもらえたら幸いです。

当ブログはフレームワーク(=枠組み)思考で後継社長に必要な5つの力を強化します。
はじめにレーダーチャートでご自身の得意分野と苦手分野を分析します。
その後、ドリル形式で得意分野を伸ばし苦手分野を克服します。
経営に自信のない後継社長必読の1冊となる事を目指しています。

経営力は「修羅場」をくぐり抜ける事に強化されます。
しかし、
修羅場を経験せずに
「知識」→「実践」の繰り返しで経営力を強化せざるを得ないのが後継社長の現実です。

何度も読み込み繰り返す事でご自身の経営力を強化して頂ければと思います。

 
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当ブログ内容を福祉事業向けに加筆修正しました。
   当社代表内海が2015年6月~2年半関わってきた事例を盛り込んだ内容のブログです。 

 福祉事業経営者のための経営講座

後継社長のための経営力強化法 目次

後継社長のための経営力強化法

【目次】

はじめに

レーダーチャート自己診断

1・分析力

1-1.そもそも自社は...

1-2.事業規模分析

1-3.外部環境PEST分析

1-4.3C分析

1-5.SWOT分析

1-6.組織成長曲線分析

1-7.組織機能分析

1-8.財務収益性分析

1-9.財務安全性分析

1-10.情報収集力分析

1-11.理念浸透度分析

 

2・構想力

2- 1.ビジョン

2- 2.中・長期計画

2- 3.経営戦略

2- 4.目標設定

2- 5.組織設計図で組織図を作成する

2- 6.3点セット(職務記述書)

2- 7.3点セット(マニュアル)

2- 8.3点セット(評価基準)

2- 9.学習ステップ

2-10.PDCAサイクルを回す

2-11.模造紙分析で問題と解決策を見える化

 

3.計画力

3- 1.計画は2つに分けて考える

3- 2.悲観的・冷徹に成行値を予測する

3- 3.改善策を5W2Hで具体化する

3- 4.改善のヒント1.未完了を完了する

3- 5.改善のヒント2.現行業務を改善する

3- 6.改善のヒント3.水平思考(TTP)

3- 7.アイデア→企画→計画

3- 8.改善余地は数字で詰め切る

3- 9.目標達成は逆算スケジュール

3-10.期限と責任者を明確化

3-11.宣言して始める

 

4・実行力

4- 1.あなたの部下は目標を言えますか?

4- 2.時間の使い方

4- 3.仕事の棚卸で仕事を整理

4- 4.GROWモデル

4- 5.ソクラテスメソッド

4- 6.進捗状況を見える化

4- 7.ショートインターバル

4- 8.知的腕力

4- 9.部門を越えた協力体制

4-10.2つの会議(決定と改善)

4-11.管理会計

 

5・伝心力

5- 1.コミュニケーションの原則

5- 2.良い場を作る

5- 3.ソーシャルスタイル

5- 4.VAKモデル

5- 5.5W2Hの明確化

5- 6.省略・一般化・歪曲の罠

5- 7.傾聴

5- 8.スリーサークル

5- 9.ネタ帳のすすめ

5-10.セルフコミュニケーション

5-11.反復≠継続

 

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中小企業経営者の経営力強化を目的として当社代表の内海が監修した
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