後継者 二代目 社長

後継社長のための経営力強化法 48.良い場を作る

5-2.良い場を作る

 

1.問題提起

 

解説

コミュニケーションは意思疎通。重要なことは場づくりです。「これから話しますよ。聞いてください。」の場が出来ていないままコミュニケーションを始めていませんか?
あなたがどんなに熱く語っても相手が聞く耳を持っていなければコミュニケーションは成り立ちません。有効なコミュニケーションを成立させる場を作る必要があります。

 

2.解決策提示

ラポールにより場を作ります。ラポールとはフランス語で「橋を架ける」という意味です。相手との間に橋を架けて距離を縮めお互いの信頼を得ることです。いきなり話し始めるのではなく聞き手と話し手との間に橋を架けてから会話を始めます。

 

手順

1.相手を観察する

毎日のように顔を合わせるからこそ、相手を観察したい。

2.共通点を探す

営業などで初めてお客様を訪問した時に無意識に行っていることが共通点探しです。出身地、好きな食べ物、趣味などを尋ねたり尋ねられたりしたことはあるでしょう。何らかの共通点から話題を展開するとお互いの距離は縮まりやすくなります。

3.ペースを合わせる

話す速さだけでなく、呼吸までも合わせると相手も話しやすくなります。同時に相手の真似をすると相手は居心地の良い空間を感じます。ペースを合わせる、真似をするの2つの技術を習得するだけでも、聴くよ話すよの良い場づくりが出来始めます。

4.場が成立する

話す→聞く→話す→聞くが交互に繰り返されるのがコミュニケーションです。自分の伝えたい事を相手伝わりやすいように伝える。相手が分からないことを率直に聞ける。良い場があれば良質なコミュニケーションが成り立ちます。  

 

コツ

一度に全て行うことは難しい。話す速さを合わせるペーシングから始めると始めやすい。普段は早口で話す人は少しだけゆっくりと話す。すぐに出来る具体的な行動の中で実感してほしい。

 

演習

ペーシング演習

2人1組で向かい合う。一人が大きく深呼吸を繰り返す。この時、大きく肩を動かすように深呼吸をする。もう一人は相手に合わせて深呼吸をする。呼吸は相手の肩の動きをみるとわかりやすい。

事例:赤ちゃんを抱っこしたままお母さんも寝てしまう。赤ちゃんを寝かしつけているお母さんが赤ちゃんと一緒に寝てしまうのは、無意識に赤ちゃんの呼吸に合わせ無意識にペーシングを行った結果だ。本当に信頼しあっている親子だから無意識に寝てしまう。

 

ミラーリング演習

人間鏡です。一人が動き相手が真似をする事を繰り返す。実際には、すべてを真似するとわざとらしいので大きな動きがあった後にすぐに真似する程度にとどめたい。

事例:昔、誰かが煙草に火をつけると次から次へと煙草に火が付いた。などの話を良く聞いた。飲み会の席などでは、話すタイミングと飲むタイミングがあるので相手がグラスに口をつけるタイミングで自分もグラスに口をつけると相手にとっても良い間となる。相手が足を組み替える時に足を組み替えたり、相手が腕を開くときに腕を開いたりと鏡の様に真似する。

 

4.得られる成果(評価基準)

コミュニケーションの改善です。話す技術や聴く技術以前に良い場があることで上手に話せない人や人の話の真意をくみ取れない人も人との意思疎通が億劫でなくなります。

 

5.実践への最初の一歩行動

良い場を生み出すために自分が出来る事をやってみる。

まず、明日から。

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後継社長のための経営力強化法 47.コミュニケーションの原則

5・伝心力

経営とは人を動かし結果を出す事。
しかし、自分が伝えたいと思っていることと相手に伝わったことは違う。
自分だけで完結出来る仕事であれば簡単だが、大抵の仕事は相手がある。
自分の思いを相手に伝えて相手を動かす伝心力が重要だ。

本章では、伝えたいことを的確に伝え人を動かす方法を伝える。

 

 

5-1.コミュニケーションの原則

1.問題提起

 

解説

コミュニケーションの原則は「あなたが伝えたと思っている事と相手に伝わった事」は違うと言う事です。「下記は有名な老婆の絵です。アンデルセン童話やグリム童話に出てくるようなおばあさんですね。」と私が説明を始めると、読者の皆さんは「おばあさん」を探し始めるでしょう。

一方、「高貴な貴婦人」があちらを向いています。顔が見えないのが残念ですが...」と説明を始めるといかがでしょうか?

老婆の絵として見ている人と貴婦人の絵として見ている人では同じ絵を見てもそれぞれ違った絵として理解しています。コミュニケーションの大原則として、人はそれぞれ違った捉え方をしているとの前提に立つ必要があります。同じ絵を見ていても違って見えるのです。違う絵を見ている人同士であれば違った理解をするのは当然だとの前提に立つことがコミュニケーションの大原則です。この絵を老婆だと見ている人はあなた一人かも知れませんね。

 

実は、この絵は「老婆か貴婦人」だけの話ではありません。帽子の所に猫が寝ています。老婆か貴婦人の話に捉われている時に、別の人は猫が気になっている事もあるでしょう。三者が全く違う会話をすることになります。それぞれが自分の意見を主張し始めれば、意思の疎通は出来なくて当然です。この節の見出しは最初の段階では、「伝えた事は伝わった事」としていました。私は「(自分が)伝えた事は、(相手に)伝わった事(でしかなく、自分が伝えたい事が全て伝わっているのではないよ。)」の意味で見出しとしたつもりだった。しかし、当社のパートナーである松下さんと話していたら、「自分の伝えたい事が相手に正しく伝わっている」との誤解を招くかもしれないと指摘されました。

本当に伝える事は難しい事ですね。

 

2.解決策提示

 

順・道具・コツ

当ブログで正しい伝え方を学んでほしい

手順

1.「伝えたい事は正しく伝わらない」事を前提とする。

2.そのうえでコミュニケーションの技術を本章で習得する。

3.日々の実践で伝心力を強化する。

 

コツ:「コミュニケーションは成立しにくい。」の前提から始める。

 

4.得られる成果(評価基準)

伝えたい事を正しく伝える技術を習得出来るようになると、人を動かせるようになります。経営者に必要な「人を動かす」力のうち、技術で対応出来る部分は技術で対応できるようになります。一方で、人を動かす技術は危険な技術です。人を動かす=操作的になると誰もあなたについてこなくなります。最後に全てを決するのは、あなたの経営者としての真摯な態度に他なりません。技術を習得しても、技術に溺れないで欲しい。

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後継社長のための経営力強化法 46.管理会計

4-11.管理会計

 

1.問題提起

解説

「当事者意識を持って行動してほしい。」と考える社長は多いでしょう。

当ブログでは、当事者意識を持たせるための方法として「問題の見える化」と「進捗状況の見える化」について取り上げてきました。社員数が30名を越えて各部門に管理職が必要な規模になると管理会計を導入する事をお勧めします。管理会計で「お金の見える化」を行います。各部門の収支を自分たちで管理させる事で当事者となります。

 

2.解決策提示

各部門で予算実績を管理させます。

 

手順

1.組織全体の損益分岐点分析を全管理職で行います。

2.全体の収支から各部門への収支按分を行います。

3.各部門の目標売上、経費予算を算出します。

4.目標実績対比により自部門のお金の管理をさせます。

5.毎月の管理職会議で進捗状況を検証します。

6.全体最適が必要な項目については経営会議で議論。

を繰り返します。

 

道具

エクセルシート

 

コツ

按分に正解はありません。

毎月の管理職会議で修正をかけながら完成させます。

 

4.得られる成果(評価基準)

各管理職の当事者意識が醸成できる。

各部門の頑張りが定量化出来る。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、各部門に割り振ってみる。

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後継社長のための経営力強化法 45.会議

4-10.2つの会議

1.問題提起

会議が機能している

 

解説
会議については否定的な人が多い。しかし、私は適正な会議は必要だと考えています。何のために開く会議なのかの目的が明確であればやるべきです。社長がトップダウンで決定したいのであれば会議の必要はありません。しかし、社員の知恵を集めて良い会社にしたいのであれば会議の効果は絶大です。

 

早くたどり着きたいのであれば一人で。

遠くへ行きたいのであればみんなで。です。

 

ただし、会議には正しいやり方があります。

本項ではただしい会議の方法について解説します。

意味のない会議は、目的が明確でない会議です。

 

会議の目的は大きく分けて2つです。

知恵を集めて決定する事と情報を共有する事です。

まず、会議の目的を明確にします。決定を目的とするのであれば、その課題が生じた背景・経緯を共有する必要があります。会議が長くなる。あるいは、一度決定したのに実行されないのは背景や経緯の共有が十分なされていないからです。最初のうちは時間をかけてでも背景や経緯の共有に時間を費やしましょう。

当社では、下記の会議議案シートの活用をお勧めしています。会議で何を話し合うべきか?どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。その後、議事録としてまとめるのにも適しています。当社が支援した顧客の会議が効果を発揮するのはこの会議議案シートがフォーマットとして使われているからです。

 

 

  • 解決策提示

手順

  • それぞれの会議の目的を定義する。
  • 会議参加者を決定する
  • 下記議案シートを使用し議案とする。
  • 議案シートに決定事項を記入し議事録とする。

 

道具

議案シート

NO(通し番号)

日付

氏名

議案

○○の件、○○について

目的

1.意思決定 2.情報共有

会議の目的は上記いずれかです。

何のための議案なのかを必ず明記します。

 

背景・経緯

議案としてあげるに至った背景や経緯について詳細に記入します。

会議に出席している人は発議者がどのような経緯で議案として提出しているかが不明です。文章が長くなっても構わないのでこの部分で共有させましょう。

なお、当議案シートは会議の3日前までに作成するようにさせています。それは会議当日にこの背景や経緯の説明に時間を割かないためです。

 

課題

意思決定の場合には何らかの課題があります。
「○○を実行したいのだがこのような課題がある。このように解決したいと考えているが以下に続きます。」

 

機会・脅威

これはチャンスです。もしくは、今手を打たなくてはこのような脅威となるでしょう。

 

目標

進めるにあたって定量的な目標を設定します。頑張りますではなく具体的目標があるから行動できます。

 

アクションプラン

では、どのように実行するのか?について担当者と期限を明確にします。

 

経済性

費用対効果について、及び検証方法について

 

コツ

毎回の会議冒頭に「何のため」の目的を再確認。

 

 

4.得られる成果(評価基準)

意思決定、実行速度が速くなる

 

5.実践への最初の一歩行動

議案シートを使ってみる

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後継社長のための経営力強化法  44.部門を越えた協力体制

4-9.部門を越えた協力体制

 

1.問題提起

部門を越えた協力体制がある

 

解説

上司と部下との関係で部下を動かせるようになっても組織内には部門の壁が立ちはだかります。この壁を突破するのも「見える化」です。

 

2.解決策提示

 

手順

  • 仕事の棚卸を活用する。

仕事の棚卸を実施し部門を横断した仕事のダブりを発見共有する。

全体最適でどちらの部門の仕事なのかを決定する。

部門を越えた協力体制を構築する。

 

2.進捗状況を他部門にも見える化する

4-6進捗状況を見える化で使ったシートを他部門にも見えるよう

にする事で協力依頼しやすい体制を構築する。

 

コツ

「やっていない。」人に協力する人はいません。「頑張ってやっているけど、なかなか当初計画から進捗状況が遅れている。」状況を素直に伝え協力を依頼する。

 

3.事例紹介

都内オーナーシェフ攻略時に困った状況と遭遇しました。レストランオーナーと電話で話せる時間が1日に1、2時間程度しかありません。営業部だけでは手が足りず総務部門にも電話をかけてもらいました。進捗状況を見える化して「ちゃんと」やっている事が伝わったので前者の協力が得られました。

 

4.得られる成果(評価基準)

全社協力体制

 

5.実践への最初の一歩行動

良い事も悪い事も見える化して伝える。

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後継社長のための経営力強化法 43.知的腕力

4-8.知的腕力

1.問題提起

 

 

解説

「やれ!」と言ってもやらない。動かない社員に対しては知的腕力が必要だ。時として断固とした姿勢と態度が必要な場合がある。あなたは、言わねばならない時、やらねばならない時に断固とした態度で知的腕力を行使しているか?前述の逆算スケジュールを設定してもスケジュール通りに進まない事がある。そうした場合に、何が何でも実行させているか?

 

2.解決策提示

自主性に委ねる部分と断固とした態度で接する部分を明確にする。必要な時は断固とした態度で知的腕力を行使する。

・手順1.出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのかを見極める。

2.出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。

3.それでもやらない場合は断固とした態度で知的腕力を行使する。

・コツ:叱るときには本気で叱る。中途半端が最悪。後述するが社長には演技力が必要。肚から声を出し青ざめさせる。しかし、優しい二代目社長は本気で叱る事が出来ない。「親の仇か天敵」だと思い込み、一喝する。

 

手順・道具・コツ

 

3.事例紹介

ある会社の新規開拓プロジェクトの進捗確認会議で、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、その担当者は決めた事は必ず実行するようになった。時として、このような強制力を働かせる必要がある。私たちは知的腕力と呼んでいる。

私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからだ。私たちは、お客様の会社の事情を知らないし、事情には合わせない。客観的に計画との進捗状況を確認する。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認する。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮する。言い訳が正しくてもやっていなければ数字は上がらない。

 

4.得られる成果(評価基準)

決めた事を必ず守る会社

 

5.実践への最初の一歩行動

ダメなものはダメという断固とした態度

 
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後継社長のための経営力強化法 42.ショートインターバル

4-7.ショートインターバル

2.解決策提示

あなたには、部下は何人いますか?営業会議とは言いつつ1対1のミーティングを同時間、同じ場所で行っているだけではありませんか?営業部長以外でそこに参加する人たちにとって

価値のある時間になっているでしょうか?そうでないならば、

是非、1対1のミーティングに切り替えてください。

自分の番以外はそこにいるだけ。聞いているだけの参加者にとって無意味です。週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。ショートインターバルコントロールという方法です。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高める方法です。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で再生計画を実現できます。

 

 
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後継社長のための経営力強化法 41.進捗状況を見える化

4-6.進捗状況を見える化

1.問題提起

あなたの会社は見える化しているか?

 

解説

問題を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的です。「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せる事が出来ます。本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。意識は見えません。問題を見える化することで意識の見える化が可能となります。危機を見せる事で行動に繋げましょう。

 

2.解決策提示

手順・道具・コツ

もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。黄色や赤の色は目に飛び込んできます。自社でも色分けした進捗確認表で社員に見える化しましょう。

手順

  • A4の用紙に今月の目標と実績を記入します。
  • クリアファイルに挟み込む。
  • 毎日の目標を朝出社時に記入する。
  • 退社時に実績をクリアファイルの上から記入する。目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入する。

 

・道具:クリアファイル進捗確認表

・コツ:誰もが瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できません。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツ。

 

3.事例紹介

食器棚で進捗状況を見える化 アサヒルミエル

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っています。

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4.得られる成果(評価基準)

見えると動けるを実感できる事。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わります。これまで導入した企業では必ず実績が向上しました。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もありました。次はあなたの会社の番です。

 

5.実践への最初の一歩行動

クリアファイルに記入する。

 
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後継社長のための経営力強化法 40.ソクラテスメソッド

4-5.ソクラテスメソッド

 

Q:自ら考え実行できる部下を育る

 

1.問題提起

 

解説

部下を動かす方法には3つあります。力で指示命令し従わせる。動くように仕向ける。自ら考え自ら動くようにする。もっとも良いのは自ら考え自ら動く部下を育てる事です。あなたはどのように部下を育てていますか?

 

2.解決策

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てるソクラテスメソッドを実行します。ソクラテスを知っていますか。ソクラテスには著書がありません。しかし、優れた弟子が数多くいました。弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られるようになりました。ソクラテスメソッドとは、上司が答えを教えるのではなく、部下に考えさせる理論です。あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事が重要です。そのためには適切な質問をすることです。人は質問されると考えます。そして答えます。そして行動します。質問によって自ら考え、実行できるようになります。
以下で質問の方法について解説します。

自ら考え行動する部下育成をしてほしい。

 

・手順1・選択肢を広げる質問

オープン質問と呼ばれる質問です。「はい、いいえ。」ではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と質問されると、「私はこうしたら良いと思います。」と答えます。本書で何度も出てきた5W2Hの、「いつまでにやりますか?」「どこでやりますか?」「誰がやりますか?」「何をやりますか?」「どのようにやりますか?」と方法を考えさせる質問です。なぜなのか?を問いかける事で自ら考えるようになります

 

2・考えさせる(待つ)

問いかけた後で重要なのが待つ事です。自分なりに考えたことが無い人にとって「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と質問されても、答えに窮してしまいます。そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待つことが重要です。この間を取る事で、「部下は考えて良い」と理解します。

じっくり考える事が出来るようになります。

 

3・行動へつなげる

行動が具体的になったところで、「では、次回のミーティングの時までに■■を行い〇〇を達成しているって事ですよね?」と確認します。

「はい、■■を行い○○を達成します。」と復唱させます。

「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

 

質問と復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させます。人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自分の仕事として自覚出来た状態となります。

 

ところで、なぜ質問が大事なのでしょうか?

人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解しか出来ません。頭では分かる状態です。自分の言葉を発する過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理します。

 

 

コーチングなどのコミュニケーションの理論にオートクラインとパラクラインと呼ばれる考え方があります。人間が物事を理解する際に自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。

 

問いかけ、考えさせる。

自分の言葉を発する。

だから、自分で考えて自分で動けるようになるのです。

 

4.得られる成果(評価基準)

指示待ち社員が自発社員へと変わり、組織は自律成長へと向かいます。

 

5.実践への最初の一歩行動

部下に教えるではなく、考えさせるためにはどうすれば良いか?

と視点を変えてみる。

 
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後継社長のための経営力強化法 39.GROWモデル

4-4.GROWモデル

1.問題提起

GROWモデルでゴールを目指す

 

解説

GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとはG=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。

ここで紹介している進捗確認はコーチングスキルであると同時に人材育成を実施できる方法です。コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちであるが、本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。
2.解決策提示

GROWとはG=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの順序で確認します。

 

手順・

1.目標を確認する

2.目標と現状の差異を測定する

3.差異を埋めるための対策を立案する

4.意思を固めさせる。

を繰り返し目標達成へと繋げます。

 

道具・

 

コツ

徹底的な定量化。数値であらわす。

 

 

3.事例紹介

最初の進捗確認会議が重要です。
「来週の会議までに〇〇を調査します。」
行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。
最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。
ここが非常に重要なのですが、「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。
「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって来て下さい。終了するまで待っています。」
と「やれ!」と言ってもやらない。動かない社員に対しては知的腕力が必要です。時として断固とした姿勢と態度が必要な場合があります。あなたは、言わねばならない時、やらねばならない時に断固とした態度で知的腕力を行使しているか?前述の逆算スケジュールを設定してもスケジュール通りに進まない事がある。そうした場合に、何が何でも実行させているか?

問題は出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのかを見極める。
出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。それでもやらない場合は断固とした態度で知的腕力を行使する。叱るときには本気で叱る事がコツです。中途半端が最悪。社長には演技力が必要。肚から声を出し青ざめさせる事も必要です。
ある会社の新規開拓プロジェクトの進捗確認会議で、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、その担当者は決めた事は必ず実行するようになった。時として、このような強制力を働かせる必要がある。私たちは知的腕力と呼んでいます。

 

4.得られる成果(評価基準)

目標達成の仕組の定着

 

5.実践への最初の一歩行動

次回の進捗確認で実施する。

 
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