後継者 二代目 社長

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営業部長の仕事と役割

後継・二代目社長の経営力強化法

 

目標達成営業部の作り方

 

はじめての組織図

 

1日1分!コミュ力UPシリーズ
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いずれも、当サイトの人気記事を電子書籍化したものばかりです。
電車内でもかさばらない。
荷物にならない。
コピーペーストが楽なのは、電子書籍の良いところ。
私も最近はキンドルばかりです(笑)

 

 

 

後継社長のための経営力強化法 57.反復≠継続

5-11.反復≠継続

 

1.問題提起

反復ではなく、継続している

 

解説

「当たり前のことをちゃんとやる事が大事なんですね。」本書で言いたかったのは正にそのことです。しかし当たり前の事を繰り返すだけでは「反復」です。毎日の仕事の中で昨日よりも今日、今日より明日改善を繰り返す事が継続です。「ローマは1日にしてならず。大業は一朝一夕にしてならず。」など諺にも多くあるのは継続の重要性を伝えたいからです。

 

2.解決策提示

どうすれば昨日より早く確実に出来るようになるか?
些細な事でも改善策を考え実行する事が継続です。
強靭な意志に頼る精神論ではなく、継続できる仕組みを構築定着化させます。

・手順:
1.当たり前に「反復」している事を洗い出す。

2.一度に多くの事は出来ません。毎朝一つのテーマを決める

3.どうすればよりよくできるか?の改善策を考える。

4.実行する。

5.振り返る。

をひたすら繰り返します。

コツ

常に仮説検証の繰り返しを仕組みに盛り込まなければ効果が出ません。目的がぼやけないために5W2Hを明確化したテーマを設定します。継続は力を数値化した例にします。
「1%の積み重ね」を数値化すると「毎日の1%の努力1.01を365日繰り返し行う事で年間の結果は、現状の1に対して37.8となる。
毎日漫然と1の事を反復するだけの人と比べて年間ではこれほどまでに大きな違いを生み出すことになります。
3.事例紹介

創業60年ほどの会社の創業者の日課についてお伝えします。私がお会いした当時68歳の創業者は18歳でお父さんが突然交通事故で亡くなって会社を引き継ぎました。以来50年間毎日行っている日課があります。それは、毎日寝る前にその日1日の「うまくいった事とうまくいかなかった事」を振り返る事です。うまくいったことは「なぜうまくいったのか?どうすればもっと上手くできるようになるのか?」うまくいかなかったことについては、「どうすればうまくいくのか」の段取りを考えてスッキリさせてから寝たとの事です。たとえ、どんなに酔っぱらって帰っても必ず欠かさなかった日課です。
ほんの数分、その日を振り返る事をお勧めします。
ネタ帳の項目でも記載しましたが、毎日は実際に行うのは難しい。だからこそ、自ら良き習慣を作るのです。そして良き習慣の奴隷となるのが最短の道です。習慣は自ら作ることが出来る。どうせ同じことをやるのなら良き習慣の奴隷となりたいものです。
本書の冒頭で申し上げた「現状は是ではなく、非から始める」視点で一日を振り返ります。目の前の全ての仕事に改善余地を発見できるようになります。どうすればより良く出来るだろうか?を思考し実践する。反復ではなく継続となるのです。

 

 

4.得られる成果(評価基準)

お客様からの信頼。まだ見ぬ潜在顧客への認知度向上。1円も費用を掛ける事なくブランドを築くことが可能となります。

余談だが、「ローマは1日にしてならず」の諺はよく知られています。しかし、ローマ帝国の完成まで何日かかったのか?
古代ローマ帝国が最大になるのに500年の歳月を要したそうです。大きな事を成すには時間がかかるものです。目の前の事ばかりではなく、大所高所に立ち長期的視点で継続を続けたいものです。

 

5.実践への最初の一歩行動

前述のネタ帳など当ブログを読んでやってみようと思った事をはじめてみる。

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 福祉事業経営者のための経営講座

 

 

Special thanks

校正:内海創(中学二年生)私の息子です。
後継社長のための経営力強化法は中学生でもわかるように執筆しました。
彼に意味が通じるかを確認しました。
忌憚のない率直過ぎる指摘に感謝。

後継社長のための経営力強化法 56.セルフコミュニケーション自問自答

5-10.セルフコミュニケーション

 

1.問題提起

自問自答している

 

解説

学生と社会人の一番の違い。
或いは社員と社長の一番の違いは問いを発する立場か答える立場かの違いです。
学校教育は先生が質問し生徒が答えます。社会人になると自分で問い自分で答えていくようになります。しかし、中小企業で自分で問いを考え自分で答えられる程レベルが高い社員はあまり見かけません。社長が社員に質問(指示)し、社員が答えるレベルです。

社長には社員に良い問いかけを行い自発的に行動させる質問のスキルが必要となります。社員に質問する前に自分に問いかけ自分で答える自問自答は欠かせません。

 

あなたは自問自答しているだろうか?

 

2.解決策提示

自問自答を習慣とする。

・手順

1.自分が望む最高の人生を自問自答する。

  大きな課題に限定する必要はない。短期的な目標でも構わない。

2.望んでいる状態を具体化する質問を自分に投げかける。

  自分へSMARTの質問をする。

3.具体化された目標を実現する方法を自問自答する。

  5W2Hで質問する。

 

参考

コミュニケーションの実習で良く使っている方法を紹介します。

「なりたい自分、なりたい人生」を思い描くには体を動かす実習が効果的です。会議室などの広い場所で行う。椅子を3脚用意します。1つ目の椅子は中央に置く。この椅子は現在を表します。2つ目の椅子は前部に置く。この椅子は未来を表します。3つ目の椅子は後部に置く。この椅子は過去を表します。時間軸は半年、1年、10年とあなたが自問自答したい課題設定に合わせてください。

 

現在から過去の自分への質問

未来から現在の自分への質問

と時間軸をずらしながら自問自答する。

未来と過去は同じ時間に設定し、過去出来たことの延長に未来を思い描く。未来に自分がお手本とする人を設定し、その人が自分に問いかけるとしたらどのような質問をするか?

を考えて自分に質問する。

その上で、自分のなりたい姿と現状の差異を自分へ問いかける。

自問自答の習慣化で現状の延長ではなく、思い描いた人生を生きることができる。

 

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後継社長のための経営力強化法 55.ネタ帳

5-9.ネタ帳のすすめ

 

1.問題提起

ネタ帳を持っている

 

解説

世の中は変化する。その変化に対応するのが経営です。世の中がどのように変化しているのか?どのように対応するのか?
についてすぐに良い判断が出来るようになるにはネタ帳の存在が必須です。日記やノートです。日頃感じた事。気になったことを記録しておく事です。常日頃からの情報収集の癖が大切です。どんな小さな事でもネタとして蓄積する。あなたはネタ帳をもっていますか?

 

2.解決策提示

ノートや手帳を常に携帯し「気が付いたことをメモ」し続ける。

コツ1.ノートや日記などの記録を毎日続ける事は難しい。だから毎日続ける事を目指すのではなく、常にノートを持ち続けて、気が付いた事を気軽に書き留めるようにします。毎日書く事を目的とすると書く事が苦痛になります。毎日ノートを持ち歩くだけだと気楽です。私は30歳頃からA4サイズのノートに過去50冊以上いろいろなアイデアを書き続けている。現在パソコンにはネタとして1,000以上になりました。
方法・手段は違えども「ネタ」を蓄積することが事業を改善するための一番の近道です。

 

コツ2続けるコツは「立派な事」を書かない事。何か新しい事を始めても継続出来ないのは、最初が一番「立派」で徐々に尻すぼみになるからです。どんなに「気楽に」始めると言っても、最初の1件には1~2時間かけてしまいます。翌日はその1時間の時間が取れなくなる。さらに数日たつと益々時間を取れなくなる。その結果、最初の1件の立派な内容を超える事が出来なくなる。やがて「ネタ」切れを起こしてしまう。毎日毎回「立派な事、スゴイ事」ばかり考え出するのは苦痛です。最高の文章を書くことが目的ではありません。年に3~400件程度のネタを出すことを目的とします。その中に1つか2つ「アタリ」が出ればラッキーの水準で始めてはいかがでしょうか?

3年も継続すると10や20の「アタリ」が出てくる。その結果、益々ネタ帳が充実してきます。

この時点まで到達できれば、項目ごとの整理を実施したい。業種により様々ですが、自社の事、競合の事、外部環境の事、社長として意識したい事、社員への期待など自分なりに分類する事でただのネタ帳が社員に対する教育マニュアルになります。社長なりの業界分析、世の中の見方、社員への方針など大きなテーマから小さなテーマまで数多くの内容が集まっていることでしょう。中小企業では、社長が一番の教育担当者です。自分が気づいた事や問題と思っている事を日々書き連ねたネタ帳は社員にとっての最良の教材となります。

(アイデアマラソン発想法考案者の樋口氏のアイデアノートの棚写真。)

記憶ではなく、記録の繰り返し。体験・経験したことが無い人に物事を伝えるには自分の主観的な記憶だけで伝えられません。何気ない日常の過去の出来事の記録を点と点で結びつける。線となり、面となりやがて体系化することが出来るようになります。ネタ帳は点の記録。本書も過去のネタをひっくり返しながら執筆しました。毎回、新しい事をゼロから考え出すことは至難の業です。前作の「トイレには走っていけ」同様にネタ帳を用意していつでもネタを引き出せるようにしました。

 

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後継社長のための経営力強化法 54.スリーサークル

5- 8.スリーサークル

1.問題提起

関係性の違いを理解している

 

解説

ファミリービジネスアドバイザー協会の西川理事長のお話を伺う機会がありました。
100年、200年と永続するファミリービジネス(同族企業)の研究結果に興味を抱きました。経営への関わり方を3つの円で表す考え方です。

F(Family):家族、血縁、創業時の苦楽を共にした関係者

B(Business):事業上の関係者

O(Owner):所有者、株主

自社の幹部はどの位置で自社に関わっているだろうか?

関わり方の違いで彼らが得たい成果が違います。

予め関わり方の違いを分かっていれば対応の方法も変える事が出来ます。

悲惨な骨肉の争いに至らせずにすみます。

 

 

2.解決策提示

経営幹部が、ファミリーとしてビジネスとしてオーナーとして自社と関わりたいかを確認する。どのような成果を得たいのかを予測しておく。

 

手順

1.信頼できる人間と上記スリーサークルの考え方について共有する。

2.自分なりに分類する

3.それぞれの関わり方で得たい成果を算出する

4.「まさか」の事態を想定し持ち株数、職務権限について歯止めをかける

5.想定を繰り返す

 

コツ

それぞれのグループを想定し関わり方を変える。

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後継社長のための経営力強化法 53.傾聴

5-7.傾聴

1.問題提起

傾聴している

 

解説

コミュニケーションのほとんどの問題はどう話すか?ではなく、どう聞くか?に集約されます。大事なことは相手が話しやすい聞き方です。人は、自己重要感、自己肯定、承認の欲求を持っています。その欲求に応えるのが傾聴です。コミュニケーションが上手な人は話しが上手な人ではなく聴くのが上手な人です。あなたは人の話を上手に聴いていますか?

 

2.解決策提示

傾聴の技術を習得する。

手順
1.傾聴とはどのような聞き方か理解する。

頷き、相槌、言葉がけの効果的な方法

2.演習を通じてコツをつかむ

3.実践を通して傾聴の技術を習得する。

 

コツ

人の話を無心に聞いてみる。まずは、自分が話しやすい状態を把握する。その上で相手が話しやすい状態を作る。自分と相手が同じ状態が話しやすいとは限りませんが今より良い状態は作れるでしょう。

 

3.事例紹介

自分自身の事を振り返ってみてください。
人の話を聞いているときにあなたは何を考えていますか?
特に部下、後輩が相手の場合には、
話を聞きながら「アドバイス」しようとしていることでしょう。
奥さんが相手の場合は「反論」「言い訳」を用意しているかもしれません。
対上司であれば「言い訳」を考えているかもしれませんね。

このような事を考えている時間は相手の話を聞いていない時間です。
もし、自分が逆の立場であればどうだろうか?
あなたが相手のアドバイスや反論を望んでいない時に、
相手から即座にアドバイスや反論されると不愉快になるでしょう。
あなたが相手の話を丁寧に聴くだけで相手はあなたの事を居心地の良い相手だと感じてくれます。
5-2の良い場を作るで説明したコミュニケーションの場をより良く出来るのが傾聴の力です。
傾聴により相手が心を開いて話を出来る場を作って欲しい。

 

・アクティブリスニング(頷き、相槌を多用して能動的に聴く。)

演習:2人で対面になって行います。一人が話し手になります。もう一人が聞き手になります。1回目は、聞き手は頷き相槌を一切しません。しかし、相手の話を全て肯定します。2回目は、聞き手は頷き相槌を大げさにします。しかし、相手の話は全否定します。この演習を行うと、ほとんどの話し手は1回目より2回目の方が話しやすかったと答えます。実際には自分の言ったことは全て否定されているにもかかわらずです。

 

演習:ことばがけ

話が続かない人が苦手としている。
問題の原因になる事や相手の価値観や相手の物事の捉え方が相手の発言から引き出せるのではないかと思う時にかける言葉。
「~と、言いますと?」「もう少し詳しく話して下さいませんか?」「それで?」「それから?」と言葉をかけて相手が話しやすくする方法です。相手が具体的な話をすることで話し手と聞き手との距離が縮まります。この際、注意したいのは「なぜ?」と聞かない事です。「なぜ?」と聞かれた相手は、言い訳を探してしまうからです。思考のプロセスを辿るはずのことばがけが理由を探す詰問になってしまいます。口調によっては「責められている」感を相手が持ってしまうのです。

 

 

参考

話を聞いてくれと言うと
あなたは忠告をはじめる
私はそんなことを頼んでいない

話を聞いてくれと言うと
そんなふうに考えるんじゃないとあなたは言う
あなたは私の心を踏みにじる

話を聞いてくれと言うと
私の代わりに問題を解決してくれようとする
私が求めていたのはそんなことではない

聞いてください!
私が求めているのはそれだけだ
何も言わなくていい、何もしてくれなくていい
ただ私の話を聞くだけでいい

忠告など安いものだ
新聞を買うお金さえあれば
いろんな有名人が人生相談に答えている

それくらいは自分で出来る
たしかに少し弱気になり、迷ってはいるが
それくらいなら自分でできる

だから、ただ私の話を聞いてください
そして、もしあなたが話したいのなら
自分の順番を待っていてください
そうしたら、私もあなたの話を聞きましょう

「豊かな人間関係を築く47のステップ」

グレン・Vエカレン著より

 

4.得られる成果(評価基準)

傾聴出来るようになるとコミュニケーションの質が上がる。
部下が腹を割って相談に来る

 

5.実践への最初の一歩行動

明日は1日「聞く日」にすると決める。私は聞く人だと決める。

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後継社長のための経営力強化法 52.省略・一般化・歪曲

5-6.省略・一般化・歪曲の罠

1.問題提起

省略・一般化・歪曲の罠にはまっていない

 

解説

省略・一般化・歪曲の罠に陥っていないか?私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と「空気」感で強要してしまいがちです。

 

2.解決策提示

省略・一般化・歪曲とはどのようなものであり、どうすれば防げるのかについて解説します。

省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。
例えば「うまくいってません。」「ちゃんとやります。」などの場合、「基準、レベル、誰にとって、何が、」など具体的な事が省略されています。省略は親しい関係になると頻繁に行われるが、対象である(誰)(どこ)(何)を省略すると理解できにくくなります。自分が伝えたい全てを言語化して伝える事は出来ません。言語化の能力だけでなく、時間的な制約もあるからです。まどろっこしい会話を好む人はいませんが、省略しすぎた会話は成り立ちません。

一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。
例えば、「一度もうまくいった事が無い。」「男(女)なんて...」「みんな、そう言っている。」などが一般化です。本当に一度もうまくいった事が無いのか?全ての男(女)性があてはまるのか?みんなとは、本当に全員か?を考えずに無意識で使っています。
「みんな持ってるもん。だから、買ってよ。」は、子供たちが親に物をねだるとき見受けられる光景だが、大人になっても一般化している人は少なくありません。

一般化は自分の正当性を主張するときに使われます。「みんな」と一般化するものの言い方は、上司の言う事を聞かない社員が良く使う言葉です。彼らは社員を代表して上司に物を言っているつもりです。「みんなそう言っています。」と言われた時に、「みんなとは誰の事か?」と落ち着いた口調で問い返して欲しい。

歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけの事です。
「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」など、人による基準が違う「いい加減」「だらしない」を強調して歪曲しています。聞き手として歪曲して受け止める事もあります。批判や指摘された事実を受け止めるのではなく、自分の人格を否定されたかのような受け止め方をしている場合です。自分の価値観を相手に押し付ける場合に歪曲した表現が使われます。人は生まれ育った環境が違い独自の価値観で物事を判断しています。事実を事実として伝えるのではなく各自が自分の価値観を通して物事を伝えるので歪曲が起こります。

 

省略・一般化・歪曲を理解した上で前述の5W2Hを明確にした伝え方を徹底する事で曖昧な表現は防ぐことが出来るようになります。

しかし、日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。
まずは、 5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝える。一方、聞き手として、相手の発した言葉が理解出来ない時には「具体的にはどういう事ですか?」「何がそうさせないのですか?」「全てですか?」「絶対にですか?」と質問する事で5W2Hを明確にする。部下を教育するときは、しつこいくらいでよいのです。「具体的にすべきことが分かった。」「自分がこんなことを考えていたのかが明確になった。」「他にもこんな考え方があるな。」などの意識変換や気づきを起こせるとより良いでしょう。
なお、5W2Hを明確にする質問は多用しすぎると尋問、詰問となりかねません。部下を観察しながら行いましょう。

NLP(神経言語プログラミング)のトレーニングではこうした質問の技術を習得することが可能です。興味、関心ある方はNLPプラクティショナー(実践)コースを受講してみると良いでしょう。私の友人である池江氏が代表を務めるノーザンライツの講座は特にお勧めです。

http://northernlights.jp/

 

4.得られる成果(評価基準)

省略・一般化・歪曲の存在と解決が出来る事により思考の整理が可能となる。

 

5.実践への最初の一歩行動

他人との会話の中で省略・一般化・歪曲されやすものを観察する。

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後継社長のための経営力強化法  51. 5W2Hの明確化

5-5.5W2Hの明確化

1.問題提起

5W2Hを明確にして伝えてい

 

解説

物事は抽象的なままでは相手に伝わりません。具体化して伝えます。そのためには5W2Hを明確化させて伝えます。あなたは周囲の人に5W2Hを明確にして伝えていますか?抽象的なまま伝えていないでしょうか?

 

2.解決策提示

小学生の国語で作文を書くときには、「5W1Hを使って相手にわかるように伝えなさい。」と習った。伝わる文章として例に出される新聞記事も5W1Hが明確である。5W1Hとは、いつ(when)、どこで(where)、誰が(who)、何を(what)、なぜ(why)、どのように(how)の事である。それに加えてビジネスの世界では、いくら(How much)が欠かせない。本書ではこれから何度も5w2hについて記すが、事実を事実として伝えるために5W2Hはどれだけ徹底しても徹底しすぎるという事はない。ぜひ、5W2Hを徹底したい。

 

手順

1.まず、書き言葉で5W2Hを明確化する。

2.話し言葉でも漏れなく伝える。

 

いつ(when)、どこで(where)、誰が(who)、

何を(what)、なぜ(why)、どのように(how)

いくら、どれだけ(how much)

 

コツ

最初から話し言葉で5W2Hを漏れなく伝えることは難しい。初めは書き言葉で漏れなく伝える方法を習得します。各書類を5W2Hを表示する書式にして癖付けします。

また、中学生に伝わるように伝えようとすることで、文章も平易になる。

「人間には、自分に興味・関心のない事は理解しようとしない。」習性があります。中学生頃までに自分の趣味・嗜好が定まります。 逆説になりますが、自分に興味・関心の無いことは中学生レベルの知識・情報しか持っていないと理解した方が伝わりやすいのです。中学生レベルは比喩的な表現だが、誰かに話をする前に、「この内容で中学生に伝わるだろうか?」と振り返る事であなたの伝えたい事が伝わりやすくなります。

「なぜ」の重要性

5W2Hの中で特に重要な要素が「なぜ=Why」だ。相手を動かすときに、なぜそうして欲しいのか?を言葉として伝えなくては伝わりません。相手は方法手段を聞くとそこで理解するからです。「言われたことしかやらない」と嘆いている上司は部下に対して、なぜ動いてほしいのかの意図・目的を伝えていません。

ある会社の営業部長に聞いた話です。彼はその会社の売上責任者なのだが、「部下を動かして予算を達成しなくてはいけないのはわかっています。部下が動かないのです。部下の話をちゃんと聞いていますよ。自発的に行動してもらうように質問をしていますよ。だけど、部下が動かないんです。売り上げ予算が高すぎるというのが一番の問題だと思いますが。」彼が言いたいことは部下がダメだということと会社の目標が高すぎると言う事だけです。
残念ながら、彼の部下は動きません。なぜなら、彼自身が売り上げ予算を他人事として捉えているからです。自分がなぜこの予算を達成しなくてはいけないのか?を理解していなくて部下を動かすことなど出来るわけがありません。なぜを他人に言うためには自分自身が肚に落としていなければ言えないからです。そもそも論として、社長がこの営業部長に対して「なぜ、この売り上げ目標なのか?」を伝えていないからです。
正しい5W2Hとは、いつ、どこで、誰が、何をどのように、どれだけやるのか。の4W2Hのそれぞれの項目について「なぜ」なのか明確に答えられる文章となる。

あなた自身が「なぜ」を自分に説明できないのであれば、部下を動かすことはできません。

 

4.得られる成果(評価基準)

5W2Hを正しく伝える事で、会話が具体的になり、ズレがなくなります。何度も説明する必要がなくなります。1回のミーティングの質が向上します。

 

5.実践への最初の一歩行動

手帳に「5W2H」と書き込む。

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後継社長のための経営力強化法  50. VAK

5-4.VAKモデル

 

1.問題提起

 

解説

人はそれぞれ物事の捉え方が違います。にもかかわらず相手も自分と同じ様に物事を捉えて解釈していると決めつけていませんか?
あなたは相手によって伝え方を変えていますか?
五感のうち受動感覚により視覚を重視する人、聴覚を重視する人、体感覚を重視する人がいます。人それぞれの捉え方の違いを知り伝え方を変える事で伝わり方が変わります。

 

2.解決策提示

五感による受け取り方の違いを解説します。読んで実践してほしい。
これから紹介する方法はNLP理論に則った方法です。

NLPとは、Neuro Linguistic Programming(神経言語プログラミング)の略です。

人間は、「神経」(=五感【視覚・聴覚・味覚・嗅覚・触覚】)と、「言語/非言語」の脳での、意味づけによって物事を認識し、体験を記憶しています。その認識や記憶は今までの人生体験に基づいて各人の中に「プログラミング」し、その「プログラミング」のとおりに反応し行動していると考えられています。そのプログラムを理解する事で普段のコミュニケーションをより良くできるという考え方です。私たちは生まれて以来五感を通じて得た情報を脳に送り、それぞれの意味づけをしています。この意味づけの方法や反応・行動の仕組みが人それぞれに違います。

五感のうちコミュニケーションに使われる主なものは、V=Visual(視覚)A=Audhitory(聴覚)K=Kinesthetic(触運動覚)です。この3つのタイプを知り活用する事で、コミュニケーションの質を高める事が可能になります。

 

相手のタイプを知る。

たとえば、「ごはん」という言葉を聞いたらあなたは「最初に」どう反応しますか?

Aさん「湯気が立ち上るおわんに盛られた白く輝くご飯が思い浮かんだ。そして、その周囲には味噌汁やおかずなどが思い出されました。」と答えますた。AさんはV(視覚)が優先されるタイプです。

Bさん「食事の時の団欒の声が思い出されました。メニューは~でした。」と答えました。
A(聴覚)が優先されるタイプです。

Cさん「ご飯の香り、噛んでいる感触そして舌触りや味わいが思い出されました。」と答えました。
K(触感覚)が優先されるタイプです。

 

私がよく使っている簡単な見分け方としては、「話が見えない。」というタイプは視覚優位。会話好きなタイプは聴覚優位。体を動かすのが好きなタイプは体感覚優位と判断しても良いでしょう。上司と部下とのコミュニケーションの工夫としてVタイプの部下には図やグラフで物事を伝える。Aタイプの部下には会話の時間を増やす。Kタイプの部下には共同作業を通して伝えるなどの工夫で伝わり方が変わります。

 

4.得られる成果(評価基準)

相手の受け取り方を知ったうえで伝え方を変えられるようになると、効果的なコミュニケーションが出来るようになる。

 

5.実践への最初の一歩行動

周囲の人はどのような人か観察して今までと伝え方を変えて伝えてみる。

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5-3.ソーシャルスタイル

 

戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する 

これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。

確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。しかし、その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。
あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。
前述の老婆の例のように、あなたとその社員だけが老婆の絵を見ているのかもしれません。もう一つの理由として
あなたと行動パターンが似ているのかも知れません。

本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。

パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。
一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。
本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。
本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。

この分類方法では、
自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸
感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。
ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。
「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。」
「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。」
「あいつは辛抱強い家康みたいだね。」
「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。」
泣かぬなら殺してしまえホトトギス 織田信長
泣かぬなら泣かせて見せようホトトギス 豊臣秀吉
泣かぬなら泣くまでまとうホトトギス 徳川家康

1・織田信長型 
左上の織田信長型の特徴は
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する

ワンマン社長と言われる経営者はこのタイプが多いです。
人に対しても、結論から話す事を求めます。
話が長い事を嫌います。

2・明智光秀型 
左下の明智光秀型の特徴は
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する

私の部下にもこのタイプがいました。理系出身で研究者肌でした。
皆の前で自分の意見を言わないのですが、こちらから聴くようにすると、思いもよらない良い方法を提案してくれました。

3・豊臣秀吉型
右上の豊臣秀吉型の特徴は
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける

起業家に多いように思われます。
普段の私はこのタイプです。

4・徳川家康型
右下の徳川家康型の特徴は
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く

昔の日本のおかあさんタイプですね。
細々と色んなことに気配り、目配りします。

 

皆さんの部下も、どれかのタイプに分けられるのではないでしょうか?
感覚ではなく下記のセルフチェックリストを使った分類方法をお伝えします。

下記でご自分のタイプを自己診断しましょう。
Q1.あなたは以下の軸でみるとA,Bのどちらに近いですか?
A              B

話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か
速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース
主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる
相手の目を見る・・・・・相手から目を外す
支配する・・・・・・・・・・・・・・従う
断言する・・・・・・・・・・・問いかける
競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的
外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的

自己主張する・・・・・・・自己主張しない
合計
あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

Q2あなたは以下の軸でみると1,2のどちらに近いですか? 
1             2

冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい
ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発
仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先
クールな表情・・・・・・・・・温かい表情
気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す
落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか
事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる
感情に左右されない・・・感情に動かされる
声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方
合計
あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。

 

AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、ドライバータイプと分類出来ます。
あなたはどのタイプでしたか?

 

このタイプ分けの視点で部下を分類してみてください。
そのタイプに応じた伝え方をしてください。
上述の各タイプの特徴を考えて伝え方を変化させてみてください。
私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。
「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。
上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。
皆さんも是非実践してみてください。

 

左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。
論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。
一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。
感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。
ただし、役割が人を変えたり育てたりします。
元々は左上の信長タイプではない人が、「社長に就任する事」で短く力強い言葉を使うようになる。結果へ執着するようになる。などの例は良く見かけられます。

このタイプ分けの考え方は、対顧客でも威力を発揮します。

当社の営業研修では最初にタイプ分けの基本的な考え方を伝えます。相手のタイプに応じてどのように商談を進めるのかを想定させます。

 

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