営業部長

営業部長の仕事 目標設定

 

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

売上目標を設定

営業部長の最も大切な仕事が売上目標の設定です。
正しく目標を設定するためには情報収集と現状分析が欠かせません。
私が師事している会社力研究所代表の長谷川和廣先生によれば、
PDCAサイクルを回す前提としてI(Information)とA(analitics)から導き出されたO(object)=目標でなければPDCAサイクルは機能しません。
私も多くの中小企業を支援した中で実感しています。
本章では正しい目標の設定方法について解説します。

が、
将来ビジョンを描く
をご覧いただいた上で下記目標設定方法を読むと理解しやすいです。
将来ビジョンを実現するための目標設定ですからね。

1・正しく目標設定する

 

・正しく目標設定できますか?

経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?
が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。

私がそれまでの中堅~大企業対象ではなく、
中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。
中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。

その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。」と考えていました。

しかし、セミナーに参加したある経営者から、
「私たちの業界は非常に厳しい業界です。
取りあえず毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。

が、実態は前年並みで推移しています。
右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」
と言われました。
この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。

 

セミナー講師として登壇する時の前提条件が、
「目標はある。しかしなかなか達成出来なくて困っている。」
人達を対象に「目標達成の方法」を知り「自社で活かしてもらう」
はずでした。

その後も、
「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。」

「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」

などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。

目標を設定していなければ、
目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。
しかし、中小企業の現実として、
「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。


そこで、当ブログをご覧の皆様へ
「貴社にはどうしても実現させたい目標はありますか?」
とお尋ねします。

 

 

 

 

 

 

目標設定は逆算思考

目標設定は逆算で行います。得たい利益を最初に設定、その金額に返済金額を加えます。その後、税金を加えます。

節税(脱税)ではなく、税金は支払うものの前提で組み立てます。税引き後利益から返済するので当然です。

しかし、中小企業の現場を見ていていつも感じるのは返済については計算しているのに税金は考えていない経営者が多い事です。

「そんなに儲けなければいいじゃん。」の思考です。赤字と黒字のスレスレで経営する事が良い事のように考えて多額の経費を使っている会社すら見受けられます。その考えは間違っています。

逆算的に目標設定する方法は、和仁達也さんの著書「超・ドンブリ経営のすすめ」が参考になります。図で見える化するのでわかりやすいです。

ところで、
目的と目標は違います。
企業の目的は会社のミッション、理念です。
その姿を実現した状態がビジョンです。
そのビジョンを実現するために目標を設定します。

この目標が実現できると次はこれだ。
と次々に目標が現れます。

 

目標は真に合理的であるか?

論理的に合理的な目標の設定は数字の足し算です。

心理的な合理性を感じなければ人は動きません。

前年対比200%の目標であれば、「無理」「出来ない」言い訳が先行します。

前年並みの目標であれば、「出来る」でしょうが「挑戦心」や動機付けがうまくいかなくなるでしょう。

頑張れば出来る。の感覚を数値として落とし込む事が営業部長の大事な仕事となります。

概ね120%くらいでしょうか。

成熟市場であれば105%程度でしょうか。

しかし、この後お伝えしますが前年並みの売り上げを上げる事ですら厳しい環境になっています。
勢いや感覚だけの目標設定はおやめください。

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営業部長の仕事 組織営業力強化 目標を達成する計画作り ステップに分解して改善3

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2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

 

飛び込み

飛び込み営業に即効性を期待するのは止めた方が良いです。
しかし、飛び込み営業が全くムダだと切り捨てることもありません。
業種と対象と目的次第です。地域密着で個人対象であればどんどんやってください。
折込チラシや電柱広告よりよほど効果的です。
法人対象で大手の競合がいない業界でも効果的です。
お客様にとってどこで仕入れても同じという認識を持っているのであればそれは見込み客が情報を知らないだけです。
飛び込みで自社の存在を知ってもらうチャンスとなります。
このようにすぐに飛び込む前に見込み客と方法手段との整合性を整理したうえで目的に適うのであれば是非実行してみてください。
私がお薦めしているのは認知度を向上する目的での飛び込み営業です。
相手に当社の存在を知ってもらうことを目的とするのであれば効果的です。
では、飛び込み営業は具体的にはどのようにやるのが良いのでしょうか?
飛び込み営業の目的を認知向上と設定する場合は、自社の会社案内と名刺を持参して「ご挨拶に伺いました」とドアを叩きます。
アンケートや調査を目的とする場合はその旨を伝えて訪問しましょう。
ゴールは「社長、決裁者との名刺交換」です。
相手が話を聴いてくれたからと言ってもその場で商談まで持ち込もうとしないでください。
「次回以降の訪問理由」が無くなります。
これが重要です。
挨拶は初回だけです。

初回訪問は、「2度目の訪問理由を作る」事が目的です。2回目の訪問は3回目の訪問理由を作る事です。
では、飛び込み営業に適した時期ってあるのでしょうか? お盆休み前後、正月明けなどは狙い目です。
また、雨の日や暑い日や雪の日は来客が少ないので狙い目です。
種明かしになってしまいますが、私はお盆時期を狙ってました。
最近ではお盆に一斉休業する会社が少なくなっています。
交代で出社しています。
出社した社員も特に仕事があるから出社しているわけではないので「ヒマ」です。
普段であれば突然の来訪は嫌がられますが、この時期に限って言えばちょうど良い話し相手が来てくれたと相手にしてくれます。
また、この時期は決裁者がいることは少ないので面談してくれた人には社長、決裁者の特徴やどの時期、時間帯に訪問すると会えるとかの情報収集に徹します。
㊙ですが、昨日と今日(2017年8月15、16日)は当社で一斉飛込み営業を行いました。
この場でバラシたので、秘密ではなくなりましたが。

効果的な飛び込み営業の方法は、地域密着型の場合はローラー作戦です。
ローラー作戦とは警察の捜査や調査のときなどに、
事件からまだ時間が経過しないうちに余すところなくしらみつぶしに調べつくすやり方のことが語源です。
正に1区画ごとに徹底的に塗りつぶす方法です。法人向けでも個人向けでもエリア内の見込み客情報を収集・蓄積出来るためにこの方法を取る会社は少なくないのは効果が絶大だからです。

私は、25年以上前の新入社員時代にコピー機の飛び込み営業をやっていました。
あの機械を売るのに飛込み営業が最適な理由については...
本当に㊙なのでセミナーなどで直接お会いした方だけにはお話しします。

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営業部長の仕事 目標達成実行計画ヒント 1.未完了を完了させる

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

 

3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる

 

ヒント1.未完了を完了させる
アンゾフのマトリクス

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデアが出てきます。
0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。
1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。
近江兄弟社事例
私が近江兄弟社の営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。
一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

小売店事例
当社のお客様で江東区住吉でフランス料理店を営んでいたランファン(現在は、銀座に移転)では、既存顧客に自店への訪問を促すためにワイン会や店内でのライブを実施しました。店舗ビジネスを行っている方はヘビーユーザーに更に通ってもらうためのイベントが効果的です。
2.既存×新規
既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。
随分昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。
群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。
しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届いていませんでした。そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。
3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。
3.新規×既存
新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)
となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります。
4.新規事業
ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。」と言っている。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続かない。他の事業を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。私は次の手順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。
一方、友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。
彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」との事でした。

墨田区にあるsaiブランド社では毎年必ず新規事業を立ち上げる事を経営計画の中で盛り込んでいます。外部環境が変化する中で常に新しい種を蒔き続ける事を忘れないためです。さらに新規事業の比率を目標の中に設定する事で「出来たら良い」ではなく、「すべき事」としています。

当社の事業再生コンサルティングでは新規事業はご法度ですが、本来の経営のあるべき姿として常に新規事業や新商品開発を行うのは自然な事です。

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営業部長の仕事 PDCAサイクル

 

正しいPDCAサイクルとは?

経営資源を投入し目標を達成するためには理論に裏付けられた正しい方法があります。
PDCAサイクルを正しくまわす事です。
しかし、誰も教えてくれませんでした。
会社に入って教えられることは、タイムカードの押し方、有給休暇取得の用紙記入方法、名刺交換の方法、
営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。
技術職であれば機械、設備の使い方、書類の書き方、総務であれば電話の受け答えなどのルーティンワーク。全ては実務です。
「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
社歴の浅いベンチャー企業であれば兎に角「動け」が基本。考えている暇があれば「動け!」
社歴の古い企業でも、今まで通りの定例会議での積み上げ。
その根拠を聞いても「以前から毎月このような形でやって来てましたから。」との答え。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。
当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、私が商工会議所などのセミナーに登壇した時の受講者の感想の中でもっとも多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。
本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。
ところで、正しいPDCAサイクルとはどのような物でしょうか?
私は、P(計画)を作り込む。
その上でDCAを短い期間で回す事だとお伝えしています。
計画は徹底的に数値化し、いつまでに誰が何をどれだけやるのかが明確なもの。
DCAサイクルは毎週進捗状況を数字で把握したうえで徹底的に改善活動を行う事とイメージしてもらいます。

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営業部長の仕事 目標を達成する仕組みと計画作り

 

 

目標を達成する仕組みと計画作り編

営業部長の仕事でもっとも大事なことは、自分が不在でも部下が営業部の目標を達成できる仕組みを作る事です。
ビジネスは、論理的でなければならない。特に仕組は論理的である必要があります。
私の頭の中にあるのは、「ピタゴラスイッチ」やトムとジェリーの目覚まし時計のイメージです。
原因があり、何かが動き、次々に連動して最後に目指す結果を導き出します。
その上で、誰がやっても同じ結果となる仕組みです。
「そうは言っても、営業は1対1の人間関係だろう。」という言葉が返ってきそうです。
私も営業の現場でたたき上げですので、良く分かります。
が、1対1に持ち込むまでの仕組みと1対1で結果を出す過程が論理的である必要があります。
最後の1対1の部分が誤差の範囲で設定できなければ安定した経営は出来ません。
まずは、論理的な仕組みを作る事から始めます。

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中小企業 営業部長の仕事 チェックリスト

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そう深刻にならずに、下記のチェックリストをやってみてください。

中小企業 営業部長の仕事 チェックリスト
下記10項目についてご自身でご確認ください。
あなたは、会社のNo2たる営業部長の仕事をしていると言えますか?

 1□ 営業部長の仕事とは何ですか?
 2□ 外部環境を分析し自社の営業方針を立てていますか?
 3□ 営業方針は社員一人一人に浸透していますか?
 4□ 部下は今月の売上目標を言えますか?
 5□ 自社の売上目標を達成する仕組みはありますか?
 6□ 目標と予測値の差異を埋める対策を立案させていますか?
 7□ 部下の進捗状況確認に定期的な時間を確保していますか?
 8□ 10年後の自社ビジョンは明確ですか?
 9□ 新規事業・新商品・新サービスの種まきをしていますか?
10□ 今年は何をテーマに自己研鑽していますか?

1.Is the work of sales manager generalized?
2.Do you analyze the external environment and set up a business policy?
3.Does your business policy pervade every employee?
4.Can your men say the sales target for this month?
5.Does your company have a mechanism to achieve sales targets?
6.Are you always thinking?
7.Do you regularly meet with your subordinates each week?
8.Is your company’s vision clear?
9.Is your company preparing for a new project?
10.Have you self-developed?

1.営業部長の仕事は何ですか?
営業部長の仕事について社長の期待と営業部長の認識が違っているケースをみかけます。
大手企業からヘッドハンティングしてきた営業部長が「使えない」と嘆いている社長も少なくありません。
中小企業の社長は、大手からきた営業部長にうまく伝えられていないのです。
会社の「すべき事」と営業部長の「すべき事」を一致させなければ営業部長は「出来る事」と「したい事」しか出来ません。

2.環境が悪いと嘆いている営業部長は失格です。
なにがどのように悪いのか?どうすればよいのか?
について経営視点を持ちましょう。

3.営業方針
社長は経営方針、営業部長は営業方針
方針が無ければ部下は何をやればよいか分かりません。

4.今月の目標を言えない部下
私(内海)は、コンサルティングの最初に行う事が全社員がいる場所で、
営業社員一人一人に
「あなたの今月の目標は?」と質問する事です。
俯き、黙ってしまう部下。
部下が悪いのではありません。
個人に売上目標を徹底させていない会社、上司が悪いのです。
営業部長が仕事を全うしていないのです。

5.売上目標を達成する仕組みを作り実行させる。
個人目標を達成する事が営業部長ではありません。
営業部(会社)として目標を達成する仕組みを作り動かすのが営業部長の仕事です。

6.売上目標と予測値の差異は必ずあります。
「みんなで頑張って達成しよう」ではなく、「どうすれば出来るんだ」
を部下に考えさせ実行させる事が営業部長の仕事です。
「あいつらには出来ないから、俺がやってるんだ。」は格好良いですが営業部長の仕事ではありません。

7.部下との定期的なミーティングを実施する事が人材育成です。
手が空いたから、話しかける思い付きではなく、毎週〇曜日の〇時から実施する。
先週と今週の進捗状況と計画との差異について確認する。
「で、どうしようか?」
と部下の自発性を引き出します。

こんなに厳しく怖い顔で接するのではなく、優しく話せる場を作る事が上司の仕事です。

8.10年後を思い描く。10年後にあなたは何歳になっていますか?毎年定期的に採用している中小企業はありません。あなたの会社の年齢構成で10年後に対応出来るでしょうか?現在の社員構成が50~60歳代では今から20~30代の社員を採用・育成しなくては会社は存続できません。

9.既存事業はこれから10年後も右肩上がりでしょうか?
恐らく現時点でも現状維持か右肩下がりの業界という方が多いでしょう。新しい事を軌道に乗せるには3年程度必要です。今から着手して3年後です。また、新規事業の成功確率は決して高くありません。絶えず種まきを行いたいものです。

10.部下に対して「あれをやれ!これをやれ!勉強しろ!」と言っておきながら、自分は自己研鑽を放棄している老害部長になっていませんか?営業部長の名刺で人に会うと相手は教養と品格を見定めます。どちらも一朝一夕に身に付くものではありません。本を読み人に会う事で自らを高める。そうした営業部長に対して部下はついていきます。

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営業部長の仕事 あなたの部下は今月の売上目標を言えますか?

 

あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。
私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。問題として取り上げるのは、彼らが「目標を達成する事が仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったら(目標達成出来たら)ラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。
私は彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。私の仕事は彼らの会社の業績を良くする事です。
彼らの仕事は目標を達成する事です。
私は彼らに自分のやるべき仕事を理解してほしいのです。

ところで、目標と現状の間には必ず差異があります。
この差異は問題とも言えるでしょう。
目標と現状の間にある問題を解決する事が目標を達成する事です。
今までと同じやり方で同じことをやっていては問題解決が出来ません。
人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。だから、私は目標を他人事ではなく自分の事として捉えるように社員一人一人に確認するのです。
私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、
その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。
毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で数字の異変に気が付くようになりました。
前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。
店頭展開がされていないのであればバックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。
リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。
私の上司は業界でも有名な営業マンでした。
他の競合は待っているだけの営業ばかりでした。
小売店に訪問してバックヤード、倉庫から商品を店頭に引っ張り出す事で攻めの営業が出来たのは当時の上司のお蔭です。
目標を手帳に書き常に見える化することで「どうすれば目標を達成できるか?」の意識づけをさせられました。
私は良い上司に恵まれました。そして一朝一夕では出来ない事を躾けられました。
現在は私が躾けをする側になりました。簡単に癖付け出来ない事なので「しつこく」伝え続けています。
ところで、ごく稀に昨年と同じことを同じようにやっていても目標を楽々とクリア出来る会社があります。
右肩上がりの業界にいる会社です。業界自体が右肩上がりの場合、業界の伸び以上の結果を出し続けなくては、市場シェアが取れません。今は良くても数年後に厳しい状況となるのは自明です【NEW!】
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営業部長の仕事  6.事業規模分析

事業規模分析

Q:事業規模による収益構造の分析を行っているか?

○問題提起:社員は5人ほどなのに儲かっている会社がある。一方、100人ほどの社員がいるが、社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社がある。その違いは仕事のやり方ではなく、規模の問題だ。あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性がある。あなたの業界での儲かる適正規模を把握したい。

○解決策
・手順
1.会社四季報などで.同業他社の人件費率算出
2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較する
3.自社が目指すべき規模を設定
・コツ:業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析する。
特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫する。
例えばコンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となる。しかし、事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなる。外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいる。経営者としては気が気ではない。一方、コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになる。また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となる。ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっている。一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃した。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならない。一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしている。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にする。人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える。

○この分析方法を習得することで、今後自社をどのように成長させるかの青写真を描けるようになる。集約した大規模を目指すべきか小規模が多数を目指すのかがハッキリする。
「イケイケドンドン」タイプの社長は、立ち止まって方向性を明確にしたい。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要だろう。

規模は大きければ良いのではない。
適正規模を追い求めたい。

 
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営業部長の仕事 成長曲線分析

 

6・成長曲線分析

成長曲線
企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。
創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…
これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。宥めようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。
このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。経営層は何をすべきか?管理職は何をすべきか?現場は何をすべきか?を明確にする。これまでのやり方を変える時期です。

 

 

Q:自社は企業の成長段階のどの段階なのか捉えているか?

問題提起:成長している企業は全ての会社が右肩上がりで成長しているのではない。企業規模が大きくなる途中にいくつかの踊り場がある。その踊り場での対応を間違うと、次の段階へ登れない。場合によっては崩壊する。自社がどの段階にあるのか客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすむ。

解決策:企業の成長曲線を紹介するとともに、自社がどの段階にあるのかを把握する方法と対処法をお伝えする。

企業は創業から成長期、成熟期、転換期の成長段階を経る。

各段階ごとに経営者が直面する悩みは変化する。

1の創業期には、「売り上げ」の悩みに直面する。「どうすれば売り上げを上げることができるか?」創業社長は毎日失敗を繰り返しながら売り上げの上がる仕組みを構築していく。

2の組織化時期には、自分の代わりを育てる時期になる。あるいは仕組みを構築して「誰でも」できる状態を作る。しかし、行き過ぎたマニュアル化やトップが頑張りすぎると品質とサービスの質は保てない。多くの企業が急拡大=膨張→崩壊の道を辿る。

3の事業転換期には外部環境の変化に晒される。今までうまくいっていたことが急にうまくいかなくなる。突如として売り上げが半減する可能性すらある。経営とは環境変化に対応する仕事だ。事業を転換し新しい事業を立ち上げる時期でもある。そのような時期に自社の強みを活かして新たな事業へ転換する事が事業転換ステージだ。

私の友人に時代の寵児と言われた人がいます。
ダイヤモンド誌には10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。が、残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違っていたのです。他人の事は良く目につくが自分の置かれている状況はなかなか自分では分かりにくい物です。

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営業部長の仕事 外部環境を分析する

 

4・外部環境PEST分析
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。
現在の医薬・化粧品事業です。

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