営業部長課長マネジャー管理職研修 方法

営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 13 自己研鑽

5・自己研鑽

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~50代。

 

問題提起:自己研鑽していますか?

解説:会社から期待されている営業課長の仕事は上記3点です。
しかし、これからを生きるあなたには「自己研鑽」を行ってもらい人生100年時代を生き抜いてもらいたいので1章追記する事に致しました。
中規模会社の営業課長である皆さんの年齢は30代後半~40代でしょう。
20年前の人たちは50代後半で部長。60歳で定年退職。
あとは悠々自適の年金生活を思い描いていた事でしょう。
しかし、これからの世代はそうは行きません。
会社で働きつつも社外のネットワークを構築し70代半ばまで働けるようにする必要があります。また、働き方も大きく変化しています。2016年現在でフリーランスとして働いている人は1,100万人を超えました。
会社の中だけしか知らないと「井の中の蛙大海を知らず」の状態となります。
外海を知り社内に活かす事が可能となります。
また、管理職だからこそ、外部の人の視点や考え方を取り込みやすくなります。
それは、ただの「お願いします=子供営業」ではなく外部の人たちの部下育成や全社視点が実体験として分かるからです。
自分が営業部長、社長になるまでに勉強すべき事やこれから必要になる事について自己研鑽を始めるのにちょうど良い時期だと言えます。
現在私は51歳です。
私の周囲で30~40代でファンを集めている成功者がいます。
彼らは若くして自己研鑽、情報発信を始めました。
彼らは10年以上かけて現在の地位を築いています。
私は今さらになって情報発信を始めていますが遅きに失した感は否めません。
会社員で営業課長として一番忙しい時期だからこそ「旬の情報」が入ります。
是非、いろんなところに出かけ自己研鑽してください。
私は100年企業の近江兄弟社で12年働き営業課長職を経て経営企画課長職で退職しました。
独立後10年経ちました。独立して数多くの失敗をしました。

心が折れそうな経験も何度もありました。後悔はしていませんが、「知っていれば良かった事」も多数ありました。私の実体験が何かお役に立てればと考え自己研鑽の章でお伝えします。

会社を辞めずとも出来る事が多くなってきた時代です。
どの道を選択するのも自由。
死ぬときには「いかに生きたか」の自己満足で死にたいものです。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 12 情報ハブ

4・情報ハブ

 

問題提起:情報ハブとして機能していますか?

 

解説:ハブという言葉は最近良く使われます。車輪などの中心部分です。情報の拠点である「ハブ」に情報が集まります。集まった情報の提供には提案と対処の2通りがあります。

「こうしたらどうだろうか?」と相手方に踏み込んで行うのが提案。

「こうしなさい」と相手からの指示を受けて行うのが対処。ハブ機能の一つ目の機能は翻訳機能。全体にとっての最適を見据え提案させたり対処させたりを切り替えて伝えます。管理職であれば部門をまたぐ翻訳より上下の翻訳が多いでしょう。上司が言わんとしている事と自分の部下がやろうとしている事や出来る事のレベルや認識の違いを補正しつつ伝える役割です。上司の言葉をそのまま部下に伝えても部下は動けません。部下の言葉を上司に伝えても突き返されるだけです。ほんの少しだけ相手の理解や立場に寄り添って翻訳する事が課長の仕事です。
(自己解釈ではありません。)

 

解決策:具体的な解決策については第5章で解説します。

 

中間管理職の悲哀として、上下の板挟みがあります。

 


上の立場に立てば上からの覚えは良くなるでしょう。しかし、部下が動いてくれません。一方、部下の話を聞いて上司から「反抗的」とみなされると自分の評価が下がります。

正しい翻訳が出来るようになる事で自分自身が働きやすい環境を作る事が出来ます。
情報のハブ機能として外部からの情報収集と内部への情報展開があります。
営業の現場担当者は玉石混交の生の情報を持っています。
中には会社にとって宝になる情報もあれば、ただの噂話の事もあります。
全ての情報を上司に上げるわけには行きません。
「取捨選択」した上で上司に伝えます。
その時にどのような基準で伝えるのか?
どのように伝えるのか?
が情報伝達の肝となります。
「お客様からの要望」への対応=対処、処理に追われる。
そのツケを製造部門やサービス提供部門に押し付けている営業社員が多くいます。
本来は、
お客様に対しても対等に、
あるいは先手を打って提案出来れば後処理を引き受けなくては良い場合ばかりです。
ダメな営業の現場では営業課長の認識が、
「お客様は神様です。お客様は絶対です。」となっています。
たとえお客様であっても
「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはずだ。」
の認識であれば、全体最適の道は開けます。

 

情報ハブとして機能するための肝を第5章で解説いたします。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 11 営業管理職の仕事と役割

3・営業管理職の仕事と役割

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前述の職務記述書と理想の上司を踏まえて改めて営業管理職の仕事と役割を整理します。

1.自分が担当する課の売上目標達成

2.部下育成

3.情報ハブ

の3つです。

当ブログでは、第二章、第三章で課としての売上目標を達成する仕組みの作り方を解説します。

まずは、論理的な仕組みについての解説となります。

営業管理職へ出世した理由は個人の売上成績が良かった方が多い事が想定されます。しかし、個人で売上を上げる事と組織で売上を上げる事は全く違います。初めにで私の失敗談を書きました。あなたには私のような失敗をして欲しくありません。「分かっているよ」って事もあるかもしれませんが売上を上げる仕組みについて今一度整理してください。

第四章では部下育成の方法を解説します。ここでは人を動かす心理について解説します。営業ではお客さんの心理を動かして物やサービスを買ってもらいました。部下を動かすにも心理の仕組みを知る事が大切です。営業の仕事をしていると「人を観察する」目は養われているはずです。その目を部下に向けて効果的に部下を動かすコツをお伝えします。

しかし、現場ではどちらもあざなえる縄のようにこんがらがって現れます。論理と心理を行きつ戻りつしながらも「これやってみよう。」「なるほど、こうやってみたらよいんだ。」と気づきと行動へと繋げられるように書き進めています。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 10 理想の上司

2・理想の上司

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問題提起:あなたは理想の上司像を思い描いていますか?

解説:管理職自らが理想の上司像を具体化出来ていればGROWモデル化しやすくなります。
自ら理想に近づくために何をすべきかを考えて行動出来るようになります。

解決策:研修参加者に理想の上司像を聴く。
その上で何を目指すか考えさせる。

事例紹介:
先日実施した管理職研修で「理想の上司とは?」について尋ねました。営業以外の管理職もいたので下記のような答えとなりました。

・売る力

・問題解決力がある

・明るい 、元気

・自ら勉強している

・好奇心がある

・人望がある

・オーラ

・熱い人

・人徳がある

・専門性がある

・最新情報を得る

・課題を形成する能力がある

・人事、マネジメントの知識

・スキルが優れている

・経営と育成ができる

・情熱を持っている

・チャレンジさせてくれる

・実績を積み上げた人

・メンバーとともに汗をかく

・現場を知っている

・人の意見・能力が引き出せる人

・ファシリテーション力がある

・変革志向

・リスクを負える人

・言行一致

・公平・公正

・仕事に厳しく、人に優しい

・コーチング力

・視野が広い

・リーダーシップ

・コミュニケーション力が高い   

・トップマネジメントにものが言える

自分の事を棚に上げての感はありますが、部下は上司に多く期待するものす。

あなたはこれらの高い期待にどれだけ応えていますか?

全てに応えるのは難しいですが、スキルの部分は勉強や仕事の熟練で可能です。当ブログでカバーできるスキルについてはカバーするようにしています。例えば、「売る力や問題解決力、自ら勉強している、最新情報を得る、課題形成力、チャレンジさせる、人の意見、能力を引き出せる、コーチング力、コミュニケーション力」についてです。その他については第六章の自己研鑽でどのテーマについて研鑽するかによってご自身で磨いてほしいと思います。人の上に立つと言う事は誰よりも勉強する事です。

余談となりますが、私は企業の社長の相談に乗る事が多いです。社長の悩みは尽きません。課長の皆さんにとっては「社長はゴール」に見えるかもしれません。しかし、社長も毎日悩み苦しんでいます。仕事を終えるその日まで勉強の日々です。学校の勉強ではなく実践の中での生きた勉強です。せっかくなので楽しんで勉強していきましょう。

 

事例紹介:ある会社の管理職との面談時の話です。彼は30代の新任管理職です。管理職会議などの席でうまく発言出来ずに自信を失っていました。彼の理想とする上司像は元の上司でした。その元上司は切れ味鋭いスペシャリストでした。全国区の知名度です。彼にとっての理想の上司と自分とのギャップを埋めきれず仕事を抱え込んでいました。理想の上司像を描かせるのは良いのですが人によっては抱え込ませる原因ともなってしまいます。さらに自信喪失へとつながる場合もあります。注意が必要です。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 9 職務記述書

1・職務記述書

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~50代。

 

問題提起:職務を具体的に描写した職務記述書はありますか?

解説:仕事を規定するのに最適なツールが職務記述書です。私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものだそうです。独立してこの仕事をするまでは現物を見た事がありませんでした。会社力研究所代表で「社長のノート」などベストセラーもある師匠の長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、「なぜ、日本の企業では使わないのか?」不思議でなりませんでした。大企業ではなく中企業には必須です。以降、当社では職務記述書を推奨しています。以下で職務記述書について解説します。

 

当ブログでは中規模企業の営業課長の職務記述書とマニュアルをイメージして作成しています。下記を貴社にあてはめてご利用ください。

 

職 務 記 述 書

 

作成年月日                         XXXX年XX月XX日

職      名                         営業課長

担  当  者                         氏  名

上      司                         営業部長

 

1.職務のサイズ

1) 担当部署年間売上       XXXX年目標       XXXXXXX百万円

2) 監督する部下の数       XX人

3) 年間経費予算額          別紙経費予算通り

 

  1. 職位の目的

XXX社の営業活動を行うために、営業の○○の担当について効率よい運営・管理を行う。 売上を最大にするために、売上計画・代理店(顧客)政策・人員政策などを計画、立案し、営業部会に提案、承認を得た上で、課員を指揮して課の目標を達成する。

 

  1. 職務内容

1)短期長期にわたるXXX社の販売・市場占有率並びに利益目標達成のため、担当営業課員を組織化し、実行・管理する。

2)売上目標並びに、○○目標数を部員に割り当てると同時に、目標を達成することを命令する。 課員が割り当てられた目標を達成するために、計画を立案するに当たって、適切な助言をする。

3)課員が既存の顧客と常に良好な関係を維持すると同時に、新規の顧客を積極的に開拓することを指揮・監督する。

4)最も効率的で効果的な流通網を念頭に、いつも整備を怠らない。

5)営業部長と協力して、取引制度を整備、適切な利益を確保すると同時に、顧客との友好な関係を維持する。

6)販売活動を効率的に行うため、課員を指揮して計画を立案し、実行する。

7)部門経費を効率的に活用し、利益を最適、且つ最大にするように管理する。

8)目標を達成するために、効率的な運営を心掛け、常に優秀な人材を教育する。

9) 市場調査を実施して、市場・顧客や競合他社の動向について分析、計画に反映させる。

10) セールスマニュアルに従って上司への報告を行う。

 

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職務記述書の作成・利用方法

上記をそのまま真似してください。違和感を感じる部分を加筆修正して改善を繰り返します。

 

コツ:難しくしない。

 

事例:

上記を参考にして自分の仕事は何か?
を洗い出してください。

中規模企業の場合は、課の分け方は地区割や製品・サービスによる分け方。課員1~5名程度でしょう。
売上以外に粗利を目標にされている事もあるでしょう。
目標として数字として示されるものは残らず明記しましょう。

経費予算については、
移動交通費と若干の交際接待費以外は上司や社長と相談となっている場合が多いでしょう。
それでも経費予算を算出し課長が管理する事で
会社自体を管理会計が出来る会社へと変革する礎となります。
見えない部分ですが何とか定量化したいものです。

私の場合は、新聞図書費として課予算を月間2万円にしました。
その予算で部下に毎月1冊、本を読ませました。
「ありがた迷惑」だったかもしれません。
私の考え方として部下育成のためには部下に本を読ませる事が大事だと考えたからです。
あなたも課長として成し遂げたい事があると思います。
予算の中で計上し実現してください。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 8 営業管理職の仕事と役割

第2章:営業管理職の仕事と役割

実録!営業管理職研修。当ブログは、中小企業の営業部長や営業課長や営業マネジャーなどを対象とした管理職研修、マネジメント研修を実演形式で解説したブログです。当社が500回以上実施した研修内容を包み隠さず公開します。

 

問題提起:営業管理職の仕事と役割は明確になっていますか?

 

解説:社長や経営陣は「うちの会社の管理職がもう少ししっかりしてくれたらな~」と嘆いています。しかし、「しっかり」では分かりません。抽象的な表現を具体的にして伝えていく事で営業管理職自らが自分の事として認識できます。

 

解決策:営業管理職の仕事と役割を明確にする。

販売する製品やサービスは違っても営業管理職に期待される役割は次の3つです。
1.自分が担当する部門の売上目標達成。
2.部下の育成。
3.情報のハブです。
これらの各項目について具体化させます。
さらに個人としてのキャリア形成のための自己研鑽についても記しました。

大企業であればマニュアルや充実した研修制度がありますが、中規模企業では自分で習得するしかありません。私は中規模企業社員数93名、営業部員36名の会社の営業課長を経験しました。その後社長室として管理職研修を企画、時には登壇もしました。
私自身の実体験を踏まえてお伝えします。
コンサルタントとして独立して11年になりました。これまで同業のコンサルタントとお会いするたびに言われることがあります。「大企業は機能改善で組織は良くなる。小企業は社長次第で組織は変われる。中企業が一番難しい。内海さん、良くやっていますね。」と。はい、実感としてそう思います。しかし、中規模企業には大企業にも小企業にもない潜在力があると実感しています。だから11年もこの仕事をやっています(笑)

営業課長時代に上司と掛け合い外部研修や社外ネットワーク構築の交際費を獲得しました。
全ては「数字を上げて」こそとなりますが。
自分にとっての良い場所の確保も個人としては大事な事ですね。
上司に「うん」と言わせる交渉術も紹介します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 7 手順・道具・コツ

手順・道具・コツ

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問題提起:研修テキストはマニュアルとして活用できる

解説:

箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアル。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを活用します。当社の研修は、管理職のためのマニュアルとして構成しています。マニュアルに必要な要素は、手順・道具・コツです。
そして、確認する評価基準が必要です。
当ブログの内容が管理職研修で伝える各項目について手順・道具・コツの順序で解説しています。

仕事の方法は「手順・道具・コツ」の要素を漏れなく伝えると伝わります。

そして、確認するための評価基準が必要です。
当ブログでは管理職研修で伝える各項目について手順・道具・コツの順序で解説しています。

内容によっては理解確認のための発表やグループワークを導入します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 6 オートクラインとパラクライン

オートクラインとパラクライン

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人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
全く考えてもいない事を突然質問されて、
「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?
本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。
私が研修中に質問やディスカッションを多用するのはこうした理由からです。

この方法を是非部下育成にも使って欲しいです。部下指導、育成については第5章で解説します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 5 GROWモデル

GROWモデル

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問題提起:GROWモデルを活かした研修となっていますか?

解説
通常業務ではGROWモデルを使い部下の目標達成を目指します。
進捗確認の方法は第5章で再度解説します。
GROWとは
G=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。

解決策

当社の管理職研修では、受講者がゴールと現状との違いを自覚し自分で対策を考えられるようにします。
参加された受講者がGROWモデルの効果を実感する事で部下に対しても自然と使えるようになる事を狙っています。

手順

1.G=Goal ゴール設定。ゴールの確認を行う。

2.R=Reality 現状把握。ゴールと現状の差異を確認する。

3.O=Option ゴール達成のための選択肢を考える

4.W=Will 意思、宣言して行動する

の順に確認します。詳細については、第5章で解説します。

コツ:適切な質問を投げかけ行動へと繋げます。

ここで紹介しているGROWモデルは
コーチングスキルの進捗確認方法であると同時に人材育成を実施できる方法です。
コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちですが、本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。

 

知識提供で終わるのではなく、実践して成果を上げる事が研修のゴールです。
ゴールが明確であれば方法手段も具体的となります。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 4 学習ステップ

学習ステップ

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出来ないを出来るにする学習ステップ

問題提起:人材材育成のステップを知っていますか?

解説:物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知

2.知る 

3.意識して出来る 

4.無意識に出来るの4段階です。
これらの各ステップを知ったうえで人材育成(研修)プログラムを作っていますか?
学校を卒業したばかりの新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。
中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。
新入社員に比べたら時間は少なくて済みますが上記のステップを経る事になります。

上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要です。

学習ステップを踏まえた研修

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる
の段階を経て出来るようになります。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。
出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。
自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。
初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?
「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったことでしょう。
知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転しました。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。
更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。
無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになったことでしょう。
音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。
上司や先輩に教わりながら仕事を覚えました。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになりました。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。
このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。

当社の研修では受講者の理解度合いを確認しながら学習ステップを昇れるように設計・実施しています。

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