営業部長課長マネジャー管理職研修 方法

営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 35 ソーシャルスタイル分類

3―1・ソーシャルスタイル

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~50代。

 

 

 

 

問題提起:ソーシャルスタイルに応じたコミュニケーションを行っているか?

解決策:パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。
一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。
本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。
本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。

この分類方法では、
自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸
感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

私も当初はソーシャルスタイル分類と呼んでいましたが、カタカナが得意でない経営者には、戦国武将に例えて説明するようになりました。
ソーシャルスタイル分類、4つのタイプなどコミュニケーションの研修機関ではそれぞれの呼び方がありますが、本書はコミュニケーションの理論書ではないため、戦国武将になぞらえて解説します。
「あいつは突っ走って信長みたいなところがあるよね。」
「あいつは調子良くって秀吉みたいだね。」
「あいつは辛抱強い家康みたいだね。」
「あいつは理路整然としていて光秀みたいだね。」
泣かぬなら殺してしまえホトトギス 織田信長
泣かぬなら泣かせて見せようホトトギス 豊臣秀吉
泣かぬなら泣くまでまとうホトトギス 徳川家康

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 34 タイプ別コミュニケーション

3・タイプ別コミュニケーション

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問題提起:相手のタイプに応じたコミュニケーションを行っていますか?

解決策:これまでお会いした営業課長の皆さんは「うちの部下は、どうしてオレ(私)の言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。
確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。しかし、その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。
あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。あなたと思考と行動パターンが似ているのかも知れません。

本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。

 

【Shift!】
定点観測していますか?

生き抜くためには、環境変化に応じて自分が変化する。
しかし、変化は突然起こるのではありません。
日々ちょっとした変化の兆しを見つけ、対応する。
今回のビットコインや株価の大暴落の中で変化を発見し難を逃れた人もいます。
彼らは「ちょっとした」変化を見逃さなかったのです。
ビットコインや株をやっていないから関係ないのではありません。
何事も他人事にしないで自分事に置き換えてみる。

ちょっとした変化の兆しを見つけるためには、
定時の定点観測が大事です。
変わらないはずのものが変わる事が変化。
変化の兆しをいち早く見つけられます。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 33 評価基準

2-2・評価基準

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問題提起:仕事の評価基準を設定していますか?

解決策:マニュアルを作って仕事を標準化する事が出来ても、どこまでのレベルが求められているのか?が分からなくては仕事の質を高められません。そこで基準が必要となります。人事評価制度は大企業向けで大掛かりなものです。部門間の整合も必要です。しかし、すぐに出来る基準があります。当社が提唱している三段階評価基準です。「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」の三段階です。OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)は一つの仕事を2人で行う事になります。営業課長が人材育成で困るのは1人で仕事をした方が生産性が高いのに2人でやるにもかかわらず効率が悪くなる事です。OJT期間を短くする事が出来るようになるとストレスなく働けます。また、精度の高いマニュアルがあるため部下の質問攻めによる時間の無駄を防げます。

一人でやれるようになってもらいたい仕事の基準を優先的に決める。

「ここまで出来るようになると基準を満たして次のステージに行ける」事を明確化すると目標が明確になりモチベーションを高められます。

 

【Shift!】1対1から1対多へ

伝えるから伝わるへとシフトする。
1対1では、こちらが一所懸命に伝えようとすると相手も何とか受けてくれる。
例えどんなに拙い伝え方でも。
また、何度か会うと分かってくれる。
しかし、多数を相手にするとそうはいかない。
相手も「自分くらい聞かなくてもよいか…」と聴く姿勢すらない場合もある。
評価する多数と評価される1=自分。
いきなり「アウェイ」で多数。

初対面の1対1が1対多に変わる。
どうすればシフト出来るか?
1対1の塊が多数。
1×1×多と認識。
多数は1の集まり。
正しく1に伝われば多にも伝わるはず。
丁寧に伝える。
1対多の構図のままでは「飲まれてしまう。負けてしまう。」のは当然。
相手は変わらない。
自分を変える。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 32 仕事の棚卸

2-1・仕事の棚卸

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仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す。

問題提起:仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出していますか。

解決策:プレイングマネジャーである課長は「何でも屋」になりがちです。個人の売上と課全体の売上のみならず、全てに目を配る事は必要ですが、全てを自分でやる必要はありません。しかし、多くの営業課長に仕事の棚卸をしてもらうと驚くほど「どうでも良い仕事」に時間を費やしている事が明らかになります。日常業務の中で新しい仕事はどんどん降りかかってきます。営業の仕事だけをやっていたころには考えられない仕事量です。しかし、つい自分でやってしまいます。定期的に仕事の棚卸を行い課長は課長にしかできない仕事に取り組みたいものです。

下記、仕事の棚卸を実施します。自分に「しか」出来ない仕事に集中し誰に「でも」出来る事は他の人や部下にさせます。

手順

1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入します。

2.思いつく限りの業務を記入する。

3.右欄に「自分にしか」「誰でも」出来る業務の振り分けを行う。

・道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しいものです。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。

 

 

 

【Shift!】
最近、仕事で「やっちまった...」経験をしましたか?

「やっちまった」自覚のある経験が、次を開きます。
失敗だったり、胡麻化しだったり、その場をうまく取り繕ったり...

仕事に慣れると対処がうまくなってしまう。
同時に、言い訳がうまくなる。
自分事としての「やったまった」化が出来なければ何も得られない。
忙しいからと、準備不足で臨んでも言葉と関係性でうまくごまかせる。
誰かのせいにしてごまかせる。相手のせいにしてごまかせる。
自分事として「やっちまった」経験と捉えなおすと成長余地。
真摯に振り返るとまだまだ自分の成長余地はある。出来るレベルを卓越レベルに変えられる。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 31 マニュアル

2・マニュアルで仕事を標準化

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箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアル。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は意外と多いようです。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりしています。せっかくマニュアルを作っても宝の持ち腐れです。随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを用意し更新していますか?

本書は営業課長のためのマニュアルとも言えます。マニュアルは

それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。「〇さ

んだから出来る」の属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰

もが再現可能となる方法です。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

1.手順、2.道具、3.コツです。例えば、掃除を例として解説します。掃除の手順は上から下に(天井から床にかけて)掃除をします。なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。また、真ん中から四隅に向けて掃除する。ゴミは隅に溜まりやすいからです。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。道具については、ほこりを集めるホウキや塵取りを最初に使い用途に応じた洗剤や雑巾を使い汚れを落とします。最後にワックスなどで磨きます。場所によっては乾拭きをします。コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となります。江戸川区のの会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有している。

余談になりますが、コツとは骨の事です。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、事例を通じてコツに触れる事が可能となります。
あなたの会社ではコツをどのように共有していますか?

マニュアルの目的は教育です。最初から全ての仕事を誰にも教わらずに出来る人はいません。皆、何も出来ない所からスタートします。にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまう。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教えます。そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問します。一つ一つの出来る事の精度を高めていきます。それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。昭和の時代であれば名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業をさせていました。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させました。習うより慣れろでした。前述の外周ステップを思い出してください。誰も最初から出来る人はいません。マニュアルを使うことにより標準的な仕事を知る事が出来るようになります。ただし、いきなりマニュアルを作るのはなかなか難しく挫折しやすい物です。まずは、事項でお伝えする仕事の棚卸を実施します。そこで洗い出された仕事を箸の上げ下ろしレベルに分解してマニュアルにします。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 30 部下の動かし方・育て方(心理編)

第5章:部下の動かし方・育て方(心理編)

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「甘くすると、つけあがる。厳しくすると来なくなる。」
部下育成とは難しいものです。感覚ではなく理論を勉強すれば若干楽になります。とはいえ、部下と本気でぶつかり合いながら自分なりの部下育成方法を編み出さなくてはいけませんが。本章では部下育成の基本的な考え方について解説します。

 

1・週次の進捗確認でズレを最小化

ここで紹介している進捗確認は同時に人材育成を実施できる方法です。特に最初の進捗確認が重要です。「来週の○曜日までに〇〇を調査します。」行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって下さい。終了するまで待っています。」と知的腕力を行使します。断固とした姿勢と態度で臨む事が必要です。「出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのか」を見極める。
出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。叱るときには本気で叱る事がコツです。中途半端が最悪。社長には「肚から声を出し青ざめさせる」演技力が必要です。

ショートインターバルコントロール

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

事例

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。このような強制力を働かせる必要がある。私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 29 計画に魂を入れる

3―5・計画に魂を入れる

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計画に魂を入れる(コミットメント)

 

問題提起:計画に魂を込めていますか?

解説:アクションプランに「魂」を入れなくては「画に描いた餅」となってしまいます。

 

解決策:責任者自らが部下を招集し「発表会」を開催することが最も効果的です。
部下にとっては「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」
という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。
しかし、それでも実行する事で上司の本気度が伝わります。
年度経営計画発表会などの場があれば最適です。
週次、月次の営業会議であっても、
招集前に事前に目的を告知することで
「いつもと違う感」を演出することが出来るため効果を発揮させることが可能となります。
社内にコミットメントを醸成させる第一歩は

上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかありません。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 28 実行計画に落とし込む

3―4・実行計画に落とし込む

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1.打ち手ごとに金額を算出する
これまでのヒントを参考にして改善目標を達成するための対策を立案します。「いつまでに、誰が、誰に対して、何を、どれだけ、どのように」実行する事で、幾らの金額になるのかを明記します。
この時に上記各項目について「なぜなのか?」の視点で検証を行います。

2.スケジュールは逆算思考
目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

 

3.小さなステップに分解し期限と責任者を明確化
担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。確かにもっともな意見です。「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は決めたことをやらないで現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 27 営業スキル向上2

場を作る

「今から商談ですよ。真剣勝負です。」の場を作ります。関係性が出来ている間柄こそ「商談」を意識させるようにしたいものです。私は異業種交流会やその他のコミュニティを主催しています。和やかな場の中で「こそこそ」と商談らしき事をやっている新人参加者を見かけます。大勢のいる場で「こそこそ」やってもうまくいくわけがありません。改めて時間をとってもらい商談の場を作りましょう。また、そのような場では聞いた側も「良く分からん」となります。勇気を出して交流会に参加したのに逆効果でしかありません。

では、場を作る事のゴールはどこにおくべきでしょうか?

あなたは、名刺交換をしていきなり商品説明を始めますか?

自分が物を買った時の事を思い出してください。

洋服屋であれば、あれこれと探していると

「どういったものをお探しですか?」と店員さんに聴かれるところから「商談」は始まります。

家電量販店などでは、店員が少ないため

こちらから探して、「〇〇について聞きたいんですが」と言わなくてはいけない場合も多くあります。

お客様に

買いたい気持ちがあれば、「聴きたい事」があります。

私たち営業の仕事はお客様が「聴きたい気持ち」を作る事が場作りの第一歩です。

場作りのゴールは

「お客様(見込客)が自然と口を開く」状況を作り出す事です。

人は警戒心を持っていると話しません。

その警戒心を持っている人に対してどれだけ商品説明を行っても良い反応は得られません。

たとえ、自社の商品・サービスがどれほど良い物だとしても「聴く気」が無い人には伝わらないからです。

 

ニーズを把握する

商談とは聴くこと

優れたカウンセラーは悩みを抱えている人の話を「ただ聴く事」で悩みを解放させていきます。出来る営業は優秀なカウンセラーから見習うべきです。商談の場で営業が立て板に水のごとく話すのではなく、お客様(見込み客)の課題・悩みを聞きながら共に解決していくスタンスこそが今どきの営業に必須の能力です。

相手に話したいだけ話させるだけで、あなたは「良い人」になります。

良い人=話を聴いてくれる人。

「聴く」を重視することであなたの信頼感はアップします。

話を真剣に聴いています。を態度で表すのにメモを取るのが最適です。

営業マンにとって必須のコミュニケーション能力は、

相手が気持ちよく話せる場を作る事です。うなづき、あいづちで相手の発言を促しつつ、メモを取ることであなたの話を真剣に聴いています。

と相手に伝える事が出来るのです。今どきであれば、手帳やノートに記録するよりスマホで記録した方が情報の検索も早いしその後の業務も手早くこなせるかもしれません。しかし、相手にとってより「聞かれている」感が強いのは、手帳やノートに記録しているあなたの姿です。

 

質問力

大きな塊から小さな塊へ、抽象的な事から具体的な事へと「チャンクダウン」していきます。

具体的には

「いかがですか?」のようなぼんやりした質問を投げかけて、

「びっくりしました」と答える人には

「どの辺にびっくりしたのですか?」と焦点を絞り込みます。

「いかがですか?」

に対して、「何の事ですか?」と逆質問で返してくる人には

説明を加えつつ焦点を絞り込みます。

物事の捉え方は十人十色です。

相手に応じて5W2Hを明確にするために「質問」で絞り込んでいきます。

お医者さんの問診をイメージすると良いでしょう。

患者は「自分なりに答えを持ってきている人」もいれば、「症状を聴いて欲しい人」もいます。

患者は何も聞かれずに

あなたの病名は〇〇です。とお医者さんに宣言されても納得できません。

何時ごろから熱が出ていますか?

どこが苦しいのですか?

今まで経験した痛みですか?

などと問診で必ず聞かれます。

あなたも、お医者さんのつもりで接して見てはいかがでしょうか?       

当社で実施する営業研修では「お医者さん」と「患者」になって質問を投げかけながら病気をあてる実習を行います。質問の効果を実感してもらいます。

お医者さんであれば、相手の病気が分かれば治療法が決まります。

営業であれば、相手のニーズが分かれば解決策を提案出来ます。

 

提案

提案(商品説明)

提案する時に大切にしたい事

1.     順序立てて説明する

2.     お客様の言葉で説明する

購入時に準備するものはあるのか

購入したら次にやらなくてはいけないことは何か

お金のやり取りなどなど…

困ったときやトラブル発生時の対応方法はなどの想定される問答はある程度決まっています。営業経験が豊富な人は対応策が豊富になります。営業マニュアルを作り想定問答集を共有する事で経験値不足を補えます。

 

提案時のツールとしてアプローチ(デモ)ブックを使う方も多いでしょう。

ベテランこそ更新したい。

商談の流れに沿って、会社案内・自己紹介(プロフィール)・商品・サービス案内を挟み込んだファイルです。

新入社員時代には競合他社情報や新聞の切り抜きなどを集めて作り込むのだが、ある程度経験を積むにつれて疎かになっている営業が散見されます。ベテランこそ独自の情報網、独自の視点が蓄積されお客様にとってより有益な情報を提供しているはずです。

しかし、慣れて手を抜き口頭だけで伝えている場合が多いようです。経験が浅い頃には、どうすれば自分の事を見てくれるか、話を聴いてくれるか必死に情報収集や資料作りにも力を入れていたはずなのにもったいないことです。

 

クロージング

決断を促し購入へとつなげる

購入することでいくら節約できるだろうか?

購入することでどれだけ楽になるのだろうか?

を相手にイメージさせる事が重要です。

そのためにイメージ質問を使います。

相手に事の重要性(緊急性)を認識してもらうために使う質問

○予測

このまま問題を放置すること、または対策を打つことによって起こりうる影響を相手に考えさせる。

「このタイミングで新製品を出すことでお客様からどんな反応があるとお考えですか?」

○算定

曖昧な事柄を定量的に考えてもらうことで、その影響の大きさを気付かせる。

「海外からの競合製品がこのまま増え続けた場合、当社のシェアはどうなりそうですか?」

○例・類比

実例や例え話を示すことで、相手にその状況をイメージしてもらう。

「弊社のお客様の多くが、自社の広告戦略にフェイスブックを使い始めていますが、御社ではどのようにお考えですか?」

 

決断を促す決め台詞

やりましょう!

いかがですか?

ご決断を!

沈黙は勝負です。

クロージングできない人の特徴は沈黙に我慢できなくなる。

沈黙は「沈思黙考=考える」時間です。

相手にじっくりと考えてもらいましょう。

自信を持って待ちましょう。

 

懸念を想定する。

過去の商談で失敗した原因はなんだったか?

お客様に聞かれて一番答えにくい質問は何か?

ロープレでも取り上げるのですが、

商談の最終決着時には

顧客は意思決定をする直前または直後に、自分の決断に不安を表明することがあります。 このような時に、営業担当者は相手が気が変わるのを恐れて、商品やサービスのメリットのみを強調しがちだが、強引さは時に反発や抵抗を招きます。この時に「余計な言葉」を継いでしまいがちです。 最終的な意思決定者は顧客自身ですので、営業担当者は相手の反応を受け止めて、時にニーズの確認や提案事項に立ち返り、顧客の当事者意識の熟成を待つことも必要です。過去に家や自動車などの大きな買い物をする決断をした時のことを思い出してほしい。その際、心配事や気がかりがあったことでしょう。懸念は関心があるがゆえに生じるものであり、その懸念を解消することで顧客の気持ちは強められます。したがって営業はどんな懸念に対しても、きちんと対応すべきなのです。

 

お願いしない

どんなに良い商品・サービスでも、買いたくないときに売られたら逃げたくなるのが人間の心理です。

お願いされて買うのは

「買いたくなく」「商品・サービスに価値を見出していなく」

=仕方が無く、買って上げてるのですっ!!!

お願い営業で買ってくれたお客さんは手間がかかります。

こちらが「お願い」をしなくなると離れてしまいます。

自分で自分の首を絞めるお願い営業はやめましょう。

 

ロールプレイ

上記のシナリオを作成しても本番で使えなければ意味を成しません。ロールプレイ演習を繰り返し本番での受注確度を上げます。

ロールプレイ注意点

1.本番同様の時間配分で行う

2.全体、部分のバランスを考慮して行う

3.出来れば撮影する。

1.本番同様の時間配分で行う

商談の時間は30分~2時間程度と業種によって様々です。

自社の商談の標準時間を想定して行います。

相手から聴かれるであろう想定問答。

聴かれると困る事の洗い出し。

2.毎回全体を通して行うのではなく、部分ごとに実施する。  

商談演習の重要性

準備は大事ですが、あのイチロー選手は

「準備というのは、言い訳の材料となり得るものを排除していく、

そのために考え得るすべてのことをこなしていく。」ことだと言っています。

イチローが大リーグで活躍するのに比べて数段成果を出しやすい商談の場に臨むときに

何の準備もしないということはあり得ません。

私シナリオを作成するとそのシナリオを最低10回はロープレするように指導します。

出来るのであれば動画で撮影して自分で見返すことを勧めています。

正直、恥ずかしい思いをすることでしょう。

しかし、自分で撮影することで自分自身を客観的に見つめ直すことが可能となります。

相手は毎回違うタイプの人です。

練習しすぎる事はありません。

当社のパートナーコンサルタントでもある松岡氏は生命保険の営業マンで550週以上連続で受注記録を更新しています。彼は新商品が出るたびに50回はロープレし撮影しています。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 26 営業スキル向上

3-3・ヒント3.営業スキル向上

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~50代。

 

営業と言えば、やはり個人の商談力アップが最重要課題となります。ここでは、商談を物語と見立てたストーリー商談術を紹介します。物語にはシナリオが必要です。相手と自分との心理変化をどのように引き起こすのか?をシナリオとして描いたうえで役割を演じます。前項では営業全体のステップを改善しました。商談は検討から購入へつなげる事が目的となります。購入の意思決定は全て「相手」に委ねられます。しかし、商談の進め方は「こちら」で組み立てられます。ここでは商談の標準的な組み立て方、進め方を「シナリオ」として構築し購入の確度を高める方法を解説します。

起:商談の場を作る。(目的を確認する)

承:相手の困り事、欲求を汲みとる。

転:転じて当方からの提案、商品・サービスの説明

結:結論を促す

商談では

1.買いたい気持ちがあるか無いかを選別する。

2.買いたい気持ち(買い気)がある人に合った商品・サービスを決定するために相手の現状を把握する

3.買い気の人に商品・サービスを提案する

4.買い気の人の購入への心理的障壁を取り除く

の相手の心理を織り込んだシナリオを作成する。

商談は販売する商品・サービス、商談の方法によって形態は様々です。

しかし、商談のステップは同一のパターンです。

ここでは、

中古車販売のショールームに来た

「ある程度の見込み客」に対して、「ある程度のまとまった時間」で商談を行う場合についてのステップを想定して解説します。

中古車を買いたい⇔しかし、今の自分に必要なのか?どのような車が良いのだろうか?今買った方が良いのだろうか?を本人は明確にさせないままショールームに来ます。

そこで、

1.(予測できる)見込み客の使用状況を聴きだします。

2.聴きだした情報を整理して提案を行います。

3.その上で「自分が持ったらどうなるだろうか?」をイメージさせます。

4.決断を促します。(金額、時期について「今」しかないことを切迫させます。)

実際のお客さんを想定してシナリオを作成していきましょう。

最初に言っておきますが、商談をシナリオ通りに運べることは皆無です。しかし、シナリオの作成無くして商談の成功はありません。シナリオ作成のポイントは相手の心理変化を設定する事です。何段階でゴールに到達できるのかを設定します。初対面の方に物・サービスを売る新規販売の場合では、大まかに下記の段階を経ます。

1.自己紹介で信頼を獲得する

2.相手の困りごと・情報を収集する

3.解決策を提示する

4.購入を促す・決断させる

起承転結を採り入れた商談シナリオを作成する上で重要なポイントがあります。

受注までに商談を何度行うのか?

の回数と、

1回の商談に使える時間です。

新規開拓が中心の場合とルートセールスでは、シナリオの作り方が違います。

新規開拓で1回の商談で受注するパターンの場合は

1.自己紹介で信頼を獲得する

2.相手の困りごと・情報を収集する

3.解決策を提示する

4.購入を促す・決断させる

の流れである。

 

新規開拓で複数回の商談で受注するパターンの場合は

1回目

1.自己紹介で信頼を獲得する

2.相手の困りごと・情報を収集する

2回目

1.収集した相手の困りごと・情報を相互確認する

2.解決策を提示する

3.購入を促す・決断させる

4.懸念を抽出する

(3回目~)

1.収集した相手の困りごと・情報・懸念を相互確認する

2.新たな解決策を提示する

3.購入を促す・決断させる

 

ルートセールスの場合

1回目

1.自己紹介で信頼を獲得する

2.相手の困りごと・情報を収集する

3.解決策を提示する

4.購入を促す・決断させる

2回目以降

1.導入・購入後の使用状況・事業環境・競合状況・相手の困りごと・情報を整理する

2.新たな課題の抽出・解決策を検討する

3.宿題(解決策への提案)を持ち帰る

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