営業部長課長マネジャー管理職研修 方法

営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 23 対策と数値を算出する

3―3・対策と数値を算出する

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~50代。

改善目標達成のための具体的対策と数値を算出するために、
「考えなさい。」
だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。
そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。
ヒント1.未完了を完了させる
ヒント2.営業ステップ分解
ヒント3.営業スキル改善

の3つの視点でヒントを紹介します。

過去の自分たちの経験や今自分たちがやっている事を見直して改善に繋げてください。
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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 22 成行予測値を算出する

3ー2・成行予測値を算出する

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1.過去数年間の傾向より算出する
過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

2.予測できる外部環境の変化から推測する
PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化から予測します。政治では政権交代、あるいは長期政権化などの要因。経済では円高(円安)、株式市場やプライムレートなど。社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響などがあげられます。技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響など業界特有の技術革新もあるでしょう。

 

3.経営者の経験値
数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。

何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。

上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視するためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

 

成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが重要です。「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と私の師匠である長谷川和廣先生は仰っています。「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がありません。その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。

 

 

成行値算出例

前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円

の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 21 計画作りは2つに分けて考える

3-1・計画作りは2つに分けて考える

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問題提起:絵に描いた餅で終わらせない計画を作っていますか?

解説:

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。その結果、計画倒れとなってしまいます。実行可能、実現可能な計画を作るためのコツである2つに分けて考える計画作りについて以下で解説します。

解決策

悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。

手順

1.悲観的・冷徹に成行を予測する

2.目標と成行予測値との差異を改善目標と設定する

3.改善目標を達成するための改善策を立案する

 

コツ:

徹底的な数値化


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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 20 目標を達成する計画作り5つのステップ

3・目標を達成する計画作り5つのステップ

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問題提起:目標を達成するための計画はありますか?

解説

模造紙分析で発見されるのは計画不在です。

以下で計画の作り方について解説します。

解決策

物事を正しく行うには手順・道具・コツがあります。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。
1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
5thステップ・計画に魂を入れる
それぞれのステップに必要な道具やコツは都度紹介しているので参考にしてください。

道具:各ステップごとに必要な道具について解説しています。

コツ:徹底的に数値化する事がコツです。金額はもちろんですが行動についての数値化がカギとなります。どれだけの量の行動でどのような結果になるのか?を明確にする事が重要です。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 19 模造紙分析で目標と現状の差を見える化

2・模造紙分析で目標と現状の差を見える化

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問題提起 : PDCAサイクルの検証、改善を行っていますか?

 

解説

「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。しかし、どうすれば良いのか?の具体策についてはどこにも書いてありません。当ブログでは、目標達成の仕組みとしてPDCAサイクルを活用します。自社のPDCAサイクルが機能していれば目標達成出来ているはずです。しかし、目標達成出来ていなければどこかに問題があります。どこに問題があるのかを検証し、改善する方法が分かれば検証・改善出来るようになります。以下で検証・改善策について解説します。

 

解決策

PDCAサイクルの検証及び改善手法として模造紙分析の方法を紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。
その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
PDCAの流れが一目で分かります。


(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)

手順

1.模造紙や大型ホワイトボードなどにP→D→C→Aの項目を記入する。

2.自社で使っている帳票類を項目の下部に張り付ける。

3.その上で足りない部分やダブっている部分にマーカーや付箋で色分けする。

4.足りない部分については必要な帳票を作成、ダブっている部分は統合する。

5.下記目標を達成するための方程式と照合し改善策を実施する。

・道具:模造紙、マーカー、付箋

・コツ: 社員が模造紙を見ながらワイワイガヤガヤと改善策を出しやすくする雰囲気を作れるかがコツ。すぐに出来る事はその場ですぐに実行する。小さな成功事例で部下は自信をつける。分析中に自分が言ったことが採用された部下は率先して実行する。

具体例(営業部門)

自社で使っている帳票類を全て洗い出す場合、今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っていることでしょう。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証していきます。しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合もあります。「ダメ出し」が目的ではありません。無ければ設定すれば良いだけです。その場で目標設定すれば良いのです。模造紙分析が分析だけで終わらせず改善活動に繋げられるのがこの方法の最大の利点です。営業活動を一緒に行っている社員がいれば是非一緒に分析してほしい。 

模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。
上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。
しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。
これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。
「誰が悪いか?の犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。
また、この模造紙分析で発見された改善策はすぐに着手できることはすぐに着手したい。
実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、
トラックの車両運行管理の目的となっていました。
走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。
上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。
すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。
このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 18 目標達成営業部門の作り方(論理編)

第4章:目標達成営業部門の作り方(論理編)

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1・正しい目標達成の仕組とは?

問題提起:目標達成の仕組が機能していますか?

解説:

経営資源を投入し目標を達成する仕組みとしてPDCAサイクルを正しくまわす方法についてお伝えします。

PDCAサイクルは聴いたことがある言葉です。しかし、誰も教えてくれませんでした。会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。全ては実務です。

「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。

「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。

解決策

当ブログでは誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。

P=plan:計画

D=do:実行

C=check:検証

A=action:改善

を繰り返し目標を達成する事です。

しかし、セミナー受講者の感想の中で多いのが、

「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」

などの内容です。本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

 

手順

1.検証、改善

2.計画作り

3.実行力強化

4.検証、改善

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 17 目標達成は論理×心理=合理的

3・目標達成は論理×心理=合理的

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問題提起:目標達成の方程式はありますか?

解説:本節では、当社の組織営業力強化理論の三本柱をお伝えします。一つ目は原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。三つ目は目標達成のみが目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる継続の仕組です。

 

解決策

目標達成のための三本柱を機能させる。

1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。営業で最も大きな経営資源は人間です。
営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りの出発点です。
「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、△を実行する事で1件受注が獲得できる。について誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。

2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。
何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。人は理屈だけでは動きません。出来る仕事でも、やりたくない仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。

3・人と組織を成長させる。
経営には終わりはありません。

 

コツ:複雑に考えれば深みにはまります。分けて考えると事で単純に考えられるようになります。3つに分けて考える癖をつける事で他の課題も速やかに解決できるようになります。
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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 16 出来る管理職が陥る罠

2・出来る管理職が陥る罠

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問題提起:オレ(私)が出来るんだから、お前も出来るだろう。思考になっていませんか?

 

解説:あなたが営業課長になったのは「何が」評価されたからでしょうか?

営業職としての「営業」の結果です。あなたには営業の能力があると評価されたのです。そのあなたのやり方を部下は出来ません。

 

押し付ければ押し付けるほど部下は出来なくなります。
出来る課長が陥る罠です。

 

アフリカに、「早く走りたいのか?遠くまで行きたいのか?早く走りたかったら一人で走りなさい。遠くまで行きたかったら仲間と行きなさい」という諺がある。

ボスを目指すか?リーダーを目指すか?
が問われます。
高度経済成長の昭和時代には鍋蓋型の組織で機能しました。
一人のカリスマ的ボスがいてあとは全員兵隊の組織です。
今も存在しますが、絶滅危惧の組織です。
時代に適応しなくなったためです。
時代の流れをうまくつかんだボスが一人いて即断即決出来るので意思決定と実行のスピードが速く効率が良い組織でした。しかし、現在の低成長時代になると一人の意思決定の速さよりも組織の意思決定の速さが重要です。ボスが理解力があり行動力があるのですが、兵隊は難しい事は出来ません。ボス型ではなく、リーダー型の組織が必要となってきました。

営業課長になったばかりであれば、オレについてこいの感覚でしょう。
しかし、時代が変わりました。
あなたのやり方を押し付けるのではなく、部下に考えさせ、実行させる事で課の売上目標を達成できるようにしたいものです。
「大企業では薄まるからね。」
とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。
大企業では、人は組織の機能として働いています。その人がいなくても他に代わりの人がいます。誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。一方、中小企業は人で動いています。
「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。
そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。
しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。組織営業力を強化したいのであれば、やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。
しかし、私タガ最初に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しの話ばかりです。
特に犯人を捜す方向に向きがちなのは、職人気質の古参社員です。
仕事は出来るが人を育てられない年上の部下だったりします。
そうなると、厄介な状態です。
常に誰かを犯人にしないと気が済まない職人気質の古参社員が会社を仕切っている状態となってしまいます。
犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?
これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。
私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。
頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」ってのは分かっています。
しかし、怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。
のが現実です。
「あいつがやってくれたら…。」「何で分かってくれないのか?」
となり、誰かのせいにしていました。
私が最初に就職した会社を「社長が悪い。」「出来の悪い部下が悪い。」
と誰かのせいにして辞めました。

これからお伝えする内容で、誰が悪いかの犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。

 

「人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」  現代の経営:ドラッカー

問題が見えないから、問題を発生させた人を責める。
問題を見える化する事で問題を解決出来るようになる。
中小企業は「人」が財産です。
せっかくのご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしたいものです。
第三章以降で具体的な方法について解説します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 15 あなたの部下は今月の目標を言えますか?

1・あなたの部下は今月の目標を言えますか?

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問題提起:あなたの部下は今月の売上目標を言えますか?

解説:私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。
どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。

私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。問題なのは、彼らが「目標を達成する事が自分の仕事」だと認識していない場合です。
・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったらラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。費用対効果に見合わない人材は不要です。私たちは彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。

人も組織も問題解決を通して成長します。その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。だから、私たちは社員一人一人に確認しているのです。

解決策:見える所に張り出す。4章で解説します。

 

事例紹介:私は100年企業の近江兄弟社の営業マン時代に、
その後社長になった上司から手帳の右ページに毎月の売上目標とその日現在の実績を記録するよう徹底的に躾けられました。
毎日、今月の売上目標、前年の売上実績、現時点の売上実績を対比する事で
数字の異変に気が付くようになりました。

前年同様の取り扱いに関わらず売り上げが伸びないのは自社から問屋への導入遅れです。
その原因は問屋から店頭への導入の遅れか店頭での展開が遅れているかです。
だから、まずは問屋に電話して店頭への配荷を確認します。
店頭へ配荷されているのであれば各店を訪問して店頭状況を確認します。
店頭展開がされていないのであれば
バックヤードや倉庫を確認して店頭へ展開する事を徹底的に行いました。

リップクリームや日焼け止めなどの季節商品が多いメーカーでしたので、
商品が1日でも店頭に並ばないと大きな機会損失となるからでした。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 14 なぜ、自部門の売上目標は達成出来ないのか?

第3章:なぜ、自部門の売上目標は達成出来ないのか?

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問題提起:なぜ、自部門が売上目標を達成できないのか原因を把握できている。

解説

「はじめに」で書きましたが、私が悩み、苦しみ混乱して体を壊してしまいました。
目標達成は勘や経験ではなく理論です。
理論は理解しその通りに行動すると再現できます。
本章で「なぜ、自部門の売上目標が達成出来ないのか?」の原因究明を行い、次章で目標達成する方法について解説します。精神論ではありません。

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