営業部長の仕事と役割

営業部長の仕事と役割 29.売上目標を達成する計画作り9

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

 

営業ツール:名刺・会社案内・商品(サービス)パンフレット

 

営業ツールは揃っていますか?

あなたの売りたい商品・サービスが誰でも知っているものであれば別ですが、手ぶらで営業活動は出来ません。自社の事、商品・サービスの事を相手に分かってもらうための武器が必要です。

 

名刺・会社案内・商品(サービス)案内はありますか?

それらのツールは武器として機能していますか?

 

武器とは「相手が一目見てあなたから買いたくなる」ものでなくてはいけません。

 

お客様の声を掲載することが重要だと言われていますがなぜですか? 会社案内などで自社が「これだけスゴイ」と自画自賛しても誰も信じてくれませんし、書けば書く程「ひきます」よね。多くの会社で分かっていてもなかなか出来ていないことがお客様の声を掲載することです。お客様の声(他社からの推薦)があることで、この会社は信頼に値すると認識されます。

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営業部長の仕事と役割 28.目標を達成する計画作り8

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

 

テレアポ

 

いきなり「飛び込み営業」するのでは無く電話でアポ(約束)を取って訪問したいものです。

基本的には法人が対象となるでしょう。

準備するのは「では、まず資料を送って下さい。」と言われた時のための資料一式。短時間で「こちらが何者であるのかと訪問目的」を伝えるための台本。台本は20秒程度の内容にまとめるとよいでしょう。

代表電話に対して「〇〇(事業概要)の〇〇会社(社名)の内海と申します。△△の件で□□担当の方にお繋ぎ頂ければと思います。」担当部署では「〇〇(事業概要)の〇〇会社(社名)の内海と申します。△△の件で電話いたしました。私たちは~をやっております。一度伺わせていただきたいのですが、〇日の週でご都合はいかがでしょうか?」とイエスを呼び込む台本を作成します。

 

余談ですが、

今時はネット関連の企業も電話営業してきますね。

あるブログの記事が参考になったので小冊子を申し込みました。

すると、メールでの接触だけでなく電話がかかってきます。

しかも執拗なくらい。

ネットで完結させて欲しいなと思います。

実は、私はテレアポはやるのも受けるのも好きではありません。

 

展示会営業は奥義です。

ちょっと考えてみてください。

展示会に出展している人はどんな人ですか?

彼らは「売り上げ増を目指している人です。」では、彼らにとってどんな人と出会いたいですか?自社の売上増に協力してくれる人です。

あなたの会社で出来る事はありませんか?

私の仕事は「売り上げを上げる事を支援する仕事」です。

私と同業のコンサルタントで、一緒に主催した勉強会で世話人を務めてくださった小澤氏は印刷業界の営業請負人です。

彼も展示会営業が得意技でした。

展示会に出展している人の売り上げ増に役に立つ提案がその場で出来ます。

あなたの会社で販売しているものが出展者の役に立つのであれば是非一度チャレンジしてみてください。

大企業の展示会出展者はマネキンや代理店です。

しかし、中小企業向けの展示会の出展者は営業担当者ばかりではなく、社長の参加も見込めます。

あなたが出展者への納品を検討している会社であれば決裁者である社長と出会えるチャンスです。

江戸川区内の鉄鋼関連卸の会社では大田区主催の展示会で受注しています。

出展者の社長は売り先と同時に仕入先との出会いも期待しています。

 
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営業部長の仕事と役割 27.目標を達成する計画作り7

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

 

飛び込み

 

飛び込み営業に即効性を期待するのは止めた方が良いです。しかし、飛び込み営業が全くムダだと切り捨てることもありません。業種と対象と目的次第です。地域密着で個人対象であればどんどんやってください。折込チラシや電柱広告よりよほど効果的です。法人対象で大手の競合がいない業界でも効果的です。お客様にとってどこで仕入れても同じという認識を持っているのであればそれは見込み客が情報を知らないだけです。飛び込みで自社の存在を知ってもらうチャンスとなります。このようにすぐに飛び込む前に見込み客と方法手段との整合性を整理したうえで目的に適うのであれば是非実行してみてください。

私がお薦めしているのは認知度を向上する目的での飛び込み営業です。相手に当社の存在を知ってもらうことを目的とするのであれば効果的です。

では、飛び込み営業は具体的にはどのようにやるのが良いのでしょうか?

飛び込み営業の目的を認知向上と設定する場合は、自社の会社案内と名刺を持参して「ご挨拶に伺いました」とドアを叩きます。アンケートや調査を目的とする場合はその旨を伝えて訪問しましょう。ゴールは「社長、決裁者との名刺交換」です。相手が話を聴いてくれたからと言ってもその場で商談まで持ち込もうとしないでください。

「次回以降の訪問理由」が無くなります。

これが重要です。

挨拶は初回だけです。

 

初回訪問は、「2度目の訪問理由を作る」事が目的です。2回目の訪問は3回目の訪問理由を作る事です。

では、飛び込み営業に適した時期ってあるのでしょうか? お盆休み前後、正月明けなどは狙い目です。

また、雨の日や暑い日や雪の日は来客が少ないので狙い目です。

種明かしになってしまいますが、私はお盆時期を狙ってました。

最近ではお盆に一斉休業する会社が少なくなっています。

交代で出社しています。

出社した社員も特に仕事があるから出社しているわけではないので「ヒマ」です。

普段であれば突然の来訪は嫌がられますが、この時期に限って言えばちょうど良い話し相手が来てくれたと相手にしてくれます。

また、この時期は決裁者がいることは少ないので面談してくれた人には社長、決裁者の特徴やどの時期、時間帯に訪問すると会えるとかの情報収集に徹します。

 

効果的な飛び込み営業の方法は、地域密着型の場合はローラー作戦です。ローラー作戦とは警察の捜査や調査のときなどに、事件からまだ時間が経過しないうちに余すところなくしらみつぶしに調べつくすやり方のことが語源です。

正に1区画ごとに徹底的に塗りつぶす方法です。法人向けでも個人向けでもエリア内の見込み客情報を収集・蓄積出来るためにこの方法を取る会社は少なくないのは効果が絶大だからです。

 

私は、25年以上前の新入社員時代にコピー機の飛び込み営業をやっていました。

コピー機を売るのに飛込み営業が最適な理由については...

コピー機の飛び込み営業の目的は情報収集です。いきなりコピー機を買ってくださいという営業はいないはずです。彼らは、「この地域の担当になりましたのでご挨拶に来ました。」と入って来るはずです。そして、「もし差し支えなければどのようなコピー機を使っているのか教えて頂けませんか?」と尋ねるはずです。ここで、コピー機のメーカーと機種名が分かれば、何年前のいくら位のコピー機か分かります。リース料と使用年数が推測できればその後はリース残高と機械の満足度で買い替えの促進が可能となります。それらをデータベースで共有しアタックリストを作成します。ただむやみやたらと汗かいて営業するだけではありません。

私が社会人最初の仕事がコピー機の飛び込み営業だったのがただの精神論だけでなく営業を科学するコンサルタントになった大きなきっかけとなりました。

 

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営業部長の仕事と役割 26.目標を達成する計画作り6

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

 

ダイレクトメール

次に各活動の具体的方法について解説します。まずは、チラシなどのダイレクトメールについて解説します。

何らかの反応を期待して送付するのがダイレクトメールです。この後の「3.欲求を喚起する」項で何らかの反応については詳細をお伝えします。通常は、来店促進、サンプル(無料、有料)、セミナー(勉強会)などの申込みを期待して送付します。送付の方法は、費用の安い順にメール、ファックス、ポスティング、折込などがあります。

ここでも、もっとも重要な事は「誰に」送るのかです。

届ける相手に正しく届くためにはどのような方法があるかを検討すべきです。闇雲に駅前でチラシを配ったり、新聞への折込チラシを入れたりして、その反応率が高いとか低いと結果に一喜一憂している例を良くみかけます。

 

「これだけ、頑張ったんだから。」は自分の都合です。

そもそもの前提条件をもう一度見直してほしいものです。

ここで考える「誰」は個人、法人。個人であれば、性別、年齢、趣味、嗜好、生活圏、行動パターンなどです。

 

ダイレクトメールの反応率アップは重要ですが、そもそも費用対効果を算出していますか?

100件で1件の申し込みがあった。=素晴らしい効果ですが80円のメール便を100通送って(8,000円使って)、3000円の商品が1つしか売れてないのであれば、それはダイレクトメールが戦術として合致していません。

一方、1,000件(80,000円)で1件の申し込みであっても毎月30,000円のリピートが1年間見込めるサービスであれば十分な費用対効果だと言えます。ビジネスでは、投下資源に対してのリターンが計算の原則です。

いくら、「反応率を高めるダイレクトメール作成術」「開封率を高める方法」などのノウハウを習得しても本末転倒なケースが良く見受けられます。

 

もう1点ダイレクトメールでの認識強化で重要な事が良質なリストがあるか

または簡単に作れるかで得られる成果は大きく違ってきます。法人対象の場合はリストは比較的得やすいです。

 

一貫生産和牛の美味しさを知ってもらい、取り扱ってもらおうと牧場・畜産加工会社が都内のシェフを新規開拓をした事例ではステーキで使いそうなオーナーシェフのフランス料理店、イタリア料理店のリスト作成がカギでしたが、リストは比較的簡単に手に入りました。インターネットのグルメ、口コミサイトです。

一方、個人対象の場合はリストを作成することが難しい場合が多いです。とは言え、闇雲にポスティングをしても効果が薄い。江東区のレストランでは既存顧客のリストの中からお客さんが多い地区を中心にポスティングを実施しました。既存顧客が多い地域であれば同様の嗜好の顧客が多いだろうと地域特性を推測したためです。この推測は当たりました。1000件のポスティングで3件の新規顧客を獲得できました。3件のうち1件(2人)は既存顧客の知人でその後も継続して来店してくださっています。

仮説→検証を繰り返す事で自社の対象のお客さんと巡り合えます。個人対象の場合はエリアの選び方がカギとなります。生活動線は地図上だけでは分かりにくい場合が多い。住宅街から駅までの最短距離にある店舗であっても住んでいる人にとっては近場のスーパーを経由する事が多いなどの場合には一本裏の道であっても「知られていない」場合があります。また、大きな道を横断しなくてはいけない場合では、信号を避ける心理が働き最短コースでは無い経路を利用する場合があります。元、マクドナルドで出店戦略を立案していた当社パートナーコンサルタントの松下氏によると、マクドナルド以外で動線を捉えた出店戦略を行っている企業は非常に少ないとの事でした。マクドナルドは多額の経費をかけて出店の立地調査を行っているが、私たち小さな会社の場合には多額の費用はかけられないし、そもそも、現在の店舗を移転させる事も難しい場合が多い。であれば、現場を何度でも歩いて、顧客目線で「認知」させる方法を採るべきです。

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営業部長の仕事と役割 25.目標を達成する計画作り5

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する1.認識を強化する

 

では、ここでそれぞれのステップについて解説します。

最初のAttenntion(注意)のステップです。

認識されなければ、無関心です。誰の記憶にも残りません。

私はセミナー登壇の際には大抵赤いネクタイをしています。そして、認知と認識の違いについて話す時に、スライドでこの図を投影した状態で、「では、みなさん目を閉じたままお答えください。この部屋の中に赤い物はいくつ思い浮かびますか?」と質問します。一つも思い浮かばない人は全体の1割程度。1つ思い浮かぶ人と2つ思い浮かぶ人とが4割づつ程度。そして3つ以上思い浮かぶ人が1割程度になります。そして、目を開けてもらうと皆さんの目が無意識に会場内の「赤い物」を探します。会場前面には上記の図がスライドで投影されています。私のネクタイは赤い色です。ホワイトボードに赤い〇印が一つか二つ記されています。それ以外にも受講生のテキストは投影スライドと同じものがあります。周囲には飲み物や筆記具に赤い物がいくつもあります。
会場の受講者は認知と認識の違いについて身を持って体験されます。

私たちが見込み客と出会う時に彼らが捜している「赤い物」として登場しないと認識されません。

焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。

ただ、見えているだけでなく、見ている認識の状態を作り出しているのです。

「お客様は誰か?」を徹底的に探究する事で、お客様にとっての赤いネクタイを発見する事が可能となります。「お客様が夜も眠れないほど困っている事は何か?」が分かれば問題は8割解決です。それは、お客様が誰かが分かれば打ち手が決まってくるからです。お客様が高齢者で事業が店舗の場合はチラシが有効です。お客様が高齢者で無くネット検索する場合はユーチューブ。(詳細は後述します。)お客様が法人の場合は飛び込み営業もあり。

戦略→戦術=方法手段の順番となるのがお分かり頂けるでしょう。

誰を対象とした事業か?
こそが戦略の原点となります。

 

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営業部長の仕事と役割 24.売上目標を達成する計画作り4

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・ヒント2.ステップに分解して改善する(営業マニュアル)

 

認識から購入までの心理変化5段階と

営業活動及びツールサミュエル・ローランド・ホールが

Retail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を

日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです

 

このステップを自社の活動に置き換える事で自社の営業マニュアルが完成します。
それぞれの段階で
自社に合った方法は何か?
その方法ではどの程度の反応があるのか?
費用はいくらかかるのか?
その後の商談での成約率は?
各段階ごとに数値化して管理する方法です。
営業にはそれらの数字の成績で評価する。
全体の数値を上げるために社内研修を実施する。
最適な営業シナリオを作成する。営業ツールを用意する。
これらの整備を行い都度改善を繰り返す。
新入社員がすぐに営業現場に出るためにも営業マニュアルを充実したいものです。

潜在顧客に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。
大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。
中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行うしかありません。
各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項でお伝えしたい内容です。

ところで、マーケティングと営業についてここで再定義します。
マーケティングとは市場と自社の商品・サービスを適合させていくことです。
Market+ingと理解すると理解しやすいです。
上記の心理ステップではお客様が当社商品・サービスを認識し、関心を持ち欲しくなるまでの3ステップに該当します。営業とは見込顧客と自社の商品・サービスと合致させる事です。
見込顧客の潜在的な悩みや欲求を解決できる商品・サービスを顕在化させて決断させる事です。
上記の各ステップを中小企業では自社内で完結させる事が望まれます。
本項では、心理変化に応じた各営業ステップについての解説と改善の方法について伝えます。
法人を対象としたルート営業と一般消費者を対象とした新規開拓中心の営業方法では方法・手段が違います。また、それぞれの方法については属する業種や対象とする顧客層によって細分化されています。
前述のアンゾフのマトリクスが「誰に」「何を」売るのかを分析し改善するのに対して、
本項の営業ステップの改善は「どのように」売るのかを分析、改善する事になります。

「マーケティングは営業を不要にする。」との言葉はドラッカー氏です。
一方、最後は人と人との関係だから営業は絶対になくならない。と信じたいのは営業部長なら誰しもそう思うでしょう。私は、「一目で分かり、欲しくなる商品やサービス」でない限り営業は必要だと考えています。それほどまで魅力的な商品やサービスを開発することは難しいからです。また、自分にとって何がどれだけ有益なのかを翻訳する事が営業の仕事だからです。

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営業部長の仕事と役割 23.目標を達成する計画作り3

ページめくるのが面倒くさい…との声を受けて
営業部長の仕事と役割」全67編を1冊の小冊子にまとめました。
http://hcj.bz/営業部長の仕事と役割小冊子/
【小冊子版】営業部長の仕事と役割は【無料】でダウンロード出来ます。
A5サイズPDFでスマホ、iPadで気軽に読めます。

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する

 

改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
ために、
「考えなさい。」
だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。「みんなで寝ないで頑張ろう。」の精神論にたどり着いてしまいます。
そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。

ヒント1.未完了を完了させる
ヒント2.ステップに分解して改善する
ヒント3.時間の使い方を改善する
ヒント4.役割分担を見直す
ヒント5.TTP(徹底的にパクる)

 

・3rdステップ・ヒント1.未完了を完了させる

ヒント1.未完了を完了させる
アンゾフのマトリクス

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデアが出てきます。

0.過去客の掘り起し
アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき方法が自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。
「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来てくれるお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、新規開拓をしなくてはいけないと気付かされます。上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的な場合も多くあります。

1.既存×既存
既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。
売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。
単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

近江兄弟社事例
私が近江兄弟社の営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていたのかについて紹介します。ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。
この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)です。また、テレビCMの回数などの宣伝広告の施策にも影響されます。テレビCMの頻度が少ない中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業となります。それでもメンタームブランドは知名度があるため定番の棚は確保できていました。しかし、既存商品を定番の売り場で売っているだけであれば翌年度以降も定番確保できるかは不確定です。そこで、既存商品をさらに売るために私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。
一般的な定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列は店長の裁量にゆだねられる事が多いため夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

小売店事例
当社のお客様で江東区住吉でフランス料理店を営んでいたランファン(現在は、銀座に移転)では、既存顧客に自店への訪問を促すためにワイン会や店内でのライブを実施しました。店舗ビジネスを行っている方はヘビーユーザーに更に通ってもらうためのイベントが効果的です。

2.既存×新規
既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。
随分昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。
群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。
しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため単価が低く、サイズが小さいレトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届いていませんでした。そこで、営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。一般的な精肉の小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を並べる事に抵抗あるお客さんはいませんでした。
3カ月の拡販プロジェクトの結果、毎月3倍以上の数量を売ることが出来るようになりました。

3.新規×既存
新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。
1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)
5. 受注(開始から1~3カ月)
となります。新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります。

4.新規事業
ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないものだ。一勝九敗くらいのものだ。」と仰っています。現在、たまたま「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続く事はありません。他の事業を成功させるとしても初めから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。私は次の手順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益を出せるようになること。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守させています。
一方、友人の経営者の中には経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上の2割程度に伸ばす」事を明記している人もいます。
彼によると、「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」との事でした。

墨田区にあるsaiブランド社では毎年必ず新規事業を立ち上げる事を経営計画の中で盛り込んでいます。外部環境が変化する中で常に新しい種を蒔き続ける事を忘れないためです。さらに新規事業の比率を目標の中に設定する事で「出来たら良い」ではなく、「すべき事」としています。

当社の事業再生コンサルティングでは新規事業はご法度としていますが、本来の経営のあるべき姿として常に新規事業や新商品開発を行うのは自然な事です。

 

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営業部長の仕事と役割 22.売上目標を達成する計画作り2

 

目標を達成する計画作り5つのステップ

2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する

 

悲観的=悲劇的ではありません。楽観ではなく現実を厳しく捉える事です。事実は事実ですが捉え方は悲観も楽観もあります。事実を事実のまま受け止められれば良いのですが、なかなか出来ないので悲観的に捉える事が大切です。

1.過去数年間の傾向より算出する

過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZチャートを作成して過去3年間程度の推移を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

Zチャートとは、毎月の業績の推移、最初の月を起点とした月ごとの累計、各月から過去1年間の合計(年計)をあらわし、この3本の線は必ず2点でつながり、「Z」の形になるグラフです。

 

2.予測できる外部環境の変化から推測する

第二章で分析した外部環境分析で自社を取り巻く外部環境を明らかにすることで、定量化=数値化して推測する事が可能となります。今後の顧客企業の減少数や地域人口の予測などは明確でしょう。技術革新や社会環境の変化も定量化して取り入れたいものです。少子高齢化の中では出生数が増える事はありません。ベビー、子供用品の市場は拡大する事は無いと考える事が妥当でしょう。活字離れの環境下に置かれている出版業界で今まで同様~ オンデマンド印刷。電子書籍への対応。企業のマーケティング支援などに取り組む出版社が増えています。嵐が通り過ぎるのを待つだけの対応では乗り切れません。ただ手をこまねいて座して死を待つのはやめたいものです。とは言え、自社だけは何とかなると達観している中小企業が多すぎですが。

 

3.経営者の経験値

数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。
下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。
何のデータも無くその場で記入するのですが、その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。
成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。
上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視するためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

・成行値算出例
前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円
の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

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営業部長の仕事と役割 21.売上目標を達成する計画作り1

 

第三章 : 目標を達成する計画作り

目標を達成する計画作り5つのステップ

物事を順序正しく行うには手順・道具・コツが網羅されていなくては出来ません。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。

1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
5thステップ・計画に魂を入れる

 

1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。成り行き任せで到達した結果が結果です。こうした会社の営業会議では、「今月の見込みは?」「着地予想は?」などが話されます。ここまでは良いでしょう。ただ、問題は、足りない部分に対する解決策が無い事です。

ある会社では、足りない数字を頭割りにしていました。他の会社では、営業部長が引き受けていました。他の会社では到達できなければ、「じゃ、みんなで頑張ろう」と社長や営業部長が精神論を語り終了していました。これではいつまで経っても目標を達成する営業部は作れません。
悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが肝要です。「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と経営指南塾塾長の長谷川和廣先生は仰っています。「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がごちゃごちゃになっています。その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。

あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出する必要に迫られます。精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こします。

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営業部長の仕事と役割 20.PDCAの見える化分析

 

目標と現状の差異を見える化する模造紙分析

ここで模造紙分析の方法を紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。
その模造紙上にPDCAに対応した自社で実際に使用している帳票類を貼ります。
PDCAの流れが一目で分かります。


(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)

「経営で重要な事は全体を俯瞰する眼である。」とは色んな本に書かれていることです。
しかし、どのようにやれば良いのかについては誰も教えてくれませんでした。
当社が推奨する方法は模造紙を使った方法です。
この方法でPDCAサイクルが機能しているのかが明らかになります。

最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。
これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証する方法です。
しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合も良くあります。
「ダメ出し」が目的ではないので、無ければ設定すれば良いだけです。

大至急設定してください。

多くの会社では計画部分が「空白」になります。
と言うのも、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。
検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。
月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。
しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。

模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが一緒に行う事です。
上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。
しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。
これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。
「誰が悪いか?の犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替えるのに効果的です。
また、この模造紙分析で発見された改善策は着手できることはすぐに着手することをお奨めします。

実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。
走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。
上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。
すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。
このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。

この見える化分析のもう一つの効果は、危機意識や当事者意識を醸成する事が可能となる事です。「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。
なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、
「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。
東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビでニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は節電への意識が高まります。
その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。
多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。
「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。
1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見える化です。
その中核に問題の見える化があります。
本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。
また、進捗状況を見える化する事により仕組みの定着化を行います。
余談ですが、私は同氏の著書の中では「現場力を鍛える」をお奨めします。中小企業の経営者にとって非常に参考になる1冊です。

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