営業部長の仕事と役割

営業部長の仕事と役割49 部下を動かすコミュニケーション

 

第五章:部下を動かすコミュニケーション

 

1・ソクラテスメソッドで自発的に考えさせる

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てる(ソクラテスメソッド)
人は質問されると、答えます。
質問の種類によって考えさせたり、実効力を高めたり出来ます。
以下でそれらの問いについて解説します。

ソクラテスメソッド
ソクラテスには著書がありません。
弟子は多くいました。
弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られました。

ソクラテスメソッドとは、答えを教えるのではなく、考えさせる理論です。

あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事です。
考えさせるには問いかけが有効です。
魚を釣ってあげるのではなく、釣り方を教えてあげる。と説明しています。

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
はい、いいえ。ではなく、
答えが人によって違います。

「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、
「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。

本書で何度も出てきた5W2Hについて、
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。

その上で、なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?を問いかける事で自ら考えるようになります。

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。
なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとって、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。
そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

聴く
間をあける。

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させるのでする。
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。

では、なぜ問いかけが大事なのでしょうか?
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。
頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

 

オートクラインとパラクライン

人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
全く考えてもいない事を突然質問されて、
「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?
本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。私が質問を多用するのはこうした理由からです。
問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。
自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」
「相手はどう思うんだろうか?」
「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

3・行動へつなげる
最後に、具体的になったところで、復唱させます。
その頃合いに
「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、頑張ります。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

 

人を動かす三要素は「正面の理、側面の情、背後の恐怖」は弁護士の故中坊公平氏の言葉。

草枕. 夏目漱石.

山路 ( やまみち ) を登りながら、こう考えた。
智 ( ち ) に働けば 角 ( かど ) が立つ。
情 ( じょう ) に 棹 ( さお ) させば流される。
意地を 通 ( とお ) せば 窮屈 ( きゅうくつ ) だ。

とかくに人の世は住みにくい。人を動かす事は、難しいが人が動くことによって結果を出せるマネジメントの仕事は楽しい仕事だ。

 

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営業部長の仕事と役割 48

 

部長がいなくても回る営業部

個人の感情としては寂しく自分の存在価値を否定されているかのような錯覚に陥ります。

私がコピー機の飛び込み営業の会社を辞めた時に、秘かに思っていた事があります。
「私がいなくなると会社の売上が激減する。担当のお客さんも競合に流れる。ざまあみろだ。」当時の私は、営業2課のリーダーとは言うものの、言う事を聞かない年上の部下が悪い。無理難題を言う社長が悪い。社員に大変な思いをさせている会社が悪い。と3者を相手取っていました。もちろん私が一番の被害者のつもりでした。
ところが、私が辞めても会社は普通に動いています。
「あれほどまで深刻におもいつめていたのに...」
自分一人辞めたところで全く影響がないんだ。と思い知らされました。

当時の経験があったので、近江兄弟社時代には楽でした。自分がいなくても部下がきちんと働ける環境を整えるのが上司の役割だ。自分が辞めても会社は痛くも痒くもない。部下が失敗したら上司である私が出て行ってお詫びをすればよいのだ。手柄は部下で責任は上司と考えられるようになったのが私にとって大きな変化でした。

中小企業経営者とお会いするたびに痛切に感じるのが組織で会社員として働いた経験があるかないかの違いでその組織の枠組みが見えてくる事です。働いた経験がある経営者であれば、「自分がいなくても回る」事をイメージしやすいでしょう。しかし、一度も組織で働いたことが無い方はどうしても自分がいない組織をイメージしにくいようです。

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営業部長の仕事と役割 47.部下の強みを見出す

 

部下の強みを見出す

 

中小企業経営者が生き残るのに必要な能力が部下の強みを見出す力です。

優秀でバランスの取れた無難な人材は中小企業では皆無と言ってよいでしょう。「あれは出来るけど、こっちはからっきしダメ。」な社員を何とか戦力にする事が仕事です。

すべき事、できる事、したい事の考え方はここでも有効です。

まずは、本人のしたい事と出来る事を聞き出します。
その上で会社としてのすべき事との兼ね合いを見出します。本人の考えている出来る事は、往々にして出来ていない事だったりしますが。それでも本人の意向を聞き出す事により、本人も自分がやるべき事としての自覚が芽生えます。

その逆が問題探しではなく犯人捜しに追われる事です。

「大企業では薄まるからね。」とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。
大企業では、人は組織の機能として働いています。その人がいなくても他に代わりの人がいます。誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。

一方、中小企業は人で動いています。
「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。
しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。

組織営業力を強化したいのであれば、やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私たちが最初に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しの話ばかりです。特に犯人を捜す方向に向きがちなのは、職人気質の古参社員です。社長にしてみると、仕事は出来るが人を育てられない年上の部下だったりします。そうなると、厄介な状態です。
常に誰かを犯人にしないと気が済まない職人気質の古参社員が会社を仕切っている状態となってしまいます。犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」ってのは分かっています。しかし、怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。のが現実です。
「あいつがやってくれたら…。」「何で分かってくれないのか?」
となり、誰かのせいにしていました。

私が最初に就職した会社を「社長が悪い。」「出来の悪い部下が悪い。」
と誰かのせいにして辞めました。
これからお伝えする内容で、犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。

問題が見えないから、問題を発生させた人を責める。
問題を見える化する事で問題を解決出来るようになる。

中小企業は「人」が財産です。
せっかくのご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしたいものです。

 

人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」
現代の経営:ドラッカー

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営業部長の仕事と役割 46.成功体験

 

小さな成功体験を積み重ねさせる

 

人間は褒められると嬉しい動物です。目標達成したのに、誰も関心を持ってくれず褒めてもくれないのは寂しいものです。目標達成した月・4半期には祝勝会を開催しましょう。派手にやる必要はありません。ある会社では自動車通勤者が多かったので昼食時にお弁当でお祝いしました。経営者の中には成功体験に浮かれるのではなく、厳しい環境に身を置くからこそ人は成長出来ると考える方もいます。経営者の心構えとしては大事ですが、同じように考えている社員はどれだけいるでしょうか?残念ながら、「楽が出来て安定していて給料が高い会社が良い会社。」の認識が一般的だと思います。しかし、中小企業の現実は給料は安く基盤は不安定です。
そのような環境の中では、「やれば出来る」の小さな成功体験を積ませる事です。また、あの人と働きたいの著者でレストラン・ル・クロのオーナーの黒岩さんの話を聞く機会がありました。
「成功体験とは勘違いです。多くの勘違い体験をさせることで人は成長する。」
との言葉が胸に響きました。
ル・クロには、一度辞めた社員が戻ってくるのは、その職場での成功体験と仲間としての記憶が心に残っているからでしょう。それほどまでに「成功体験」は人にとって重要です。あなたの会社では、社員が勘違い出来る程の成功体験を積ませているでしょうか?

「もちろん、勝って兜の緒を締めよ。」で緩ませ過ぎないようにするのも上司の役割です。
祝勝会の翌朝には、先月上手く達成できた理由を分析しましょう。悪くなったときに、「何故悪いんだろう。どうしたらいいだろう」と悩むことがあるが、既に手遅れだからです。いい時に何故よかったのかを分析・記録しておくことが成功体験を積み重ねるために重要な要素です。そして、悪くなったときは、いい時の記録を見て思い出せばよいだけですから。

 

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営業部長の仕事と役割 45

7・仕事の棚卸で現在の仕事量と改善余地を見出す

 

あなたの会社では仕事の棚卸をしていますか?

中小企業の社長と営業部長は「何でも屋」になりがちです。全てに目を配る事は必要ですが、全てを自分でやる事は不可能です。しかし、皆さん頑張って何でもやろうとしています。中小企業経営者はに仕事の棚卸をしてもらうと驚くほど「どうでも良い仕事」に社長や幹部が時間を費やしている事が明らかになります。その上日常業務で新しい仕事はどんどん降りかかってきます。社長は、社員の誰も気が付かない些細な事にまで気が付くので、つい自分でやってしまう。定期的に仕事の棚卸を行い社長は社長にしかできない仕事に集中したいですね。

 

・手順
1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入します。
2.すべての仕事を思い出すのは難しいので、その場で思いつく限りの業務を記入します。
3.その後、右欄の誰の仕事かの項目に「自分にしか」「誰でも」出来る業務の振り分けを行います。

・道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しい。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。

 

 

事例:ある小売店では社長が毎朝、店を開け、銀行の入出金や顧客の集金やちょっとした配達までやっていました。誰かに仕事を依頼するより自分でやった方が早いのは事実です。しかし、それでは社員やバイトに給料を払って雇う意味がありません。その社長は仕事の棚卸をして愕然としていました。自分なりに人を使っていたつもりだったのが全て自分で抱え込んでいたことに気が付きました。本来自分がやりたい仕事は手付かずで雑用担当になっていたからです。仕事の棚卸実施後、事務員に銀行関係の仕事、配達員に集金の徹底、店長に店舗の運営の仕事を任せました。「つもり」は実際に事実を見ないとわからないものです。あなたの会社でも仕事の棚卸をして「つもり」を解消してください。

応用事例:全社員の業務が棚卸されていると、人材採用時に効率が良くなります。中小企業の事務員にお局様がのさばるのは採用時に何をさせるのかの具体的業務を明確にしていないからです。業務が忙しくなってきたから事務員を雇います。人を雇ってしまうとお土産やおやつで仕事を頼まなくてはいけないお局社員を育てる羽目になります。ある印刷会社では、業務多忙につき事務員の募集を考えていました。募集前に全社員の棚卸と聞き取り調査を行いました。「自分が行っている仕事の中で事務員に依頼できる仕事は何か?その仕事はどの程度のスキルが必要でどの程度の時間がかかるのか?」を募集要項に記載することとしました。
前述の職務記述書と合わせる事で自社のレベルが応募者に正しく伝わるようになりました。
応募者との人材のミスマッチが最小化されました。

 

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営業部長の仕事と役割 44.評価と給与

 

「ここまでやる」と「こうなる」が見える給与体制

 

評価と給与が分かりやすいのが一番良いですね。

 

当社の事例を紹介します。当社はコンサルティング会社です。

商品開発とマーケティングは経営の仕事です。各コンサルタントは自分の担当顧客を管理します。売上の35%がコンサルタントの歩合給です。理論上は月間20社=4,000千円まで対応出来る計算です。最大4,000千円を担当すると月間の給料は1,400千円となります。しかし、上司やパートナーのヘルプが入るとその分は勘案されます。月間20社の対応は普通にやっていれば精神的にも肉体的にも厳しいです。そこで、何らかの工夫が生まれます。とは言え、一度は忙しさの極限まで自分を追い込むことで次が見えてくるためギリギリまで追い込ませるようにしています。

 

「頑張り」と給料が連動しないのは働いていても辛いものです。

通常の賃金テーブル以外に「頑張り」を評価できる仕組みを取り入れたいものです。

 

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営業部長の仕事と役割 43.マニュアル化

 

あるべき姿と現状の差異を見える化するマニュアル

 

箸の上げ下ろしに分解されたものがマニュアルです。

仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は多くあります。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたい。あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを作成し更新していますか?

箸の上げ下ろしに分解したマニュアルの作成法。本書は営業部長育成マニュアルとも言えます。マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

1.手順

2.道具

3.コツ

です。

例えば、掃除を例にとると1.の手順で、上から下に掃除をします。天井から床にかけて掃除をします。なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。また、真ん中から四隅に向けて掃除をします。ゴミは隅に溜まりやすいからです。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来ます。コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。前述の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談ですがコツとは骨。表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいですが、事例を通じてコツに触れる事が可能となります。あなたの会社ではコツをどのように共有出来るでしょうか?

 

・コツ:出来ることに分解する。

マニュアルの目的は教育です。最初から全ての仕事を出来る人はいません。何も出来ない所からスタートします。にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまいます。学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教えます。そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問します。一つ一つの出来る事の精度を高め、それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来ます。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来ます。出来なかった事を一所懸命練習すれば良いのです。「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がありません。ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかこそが問題なのです。他の人に「どうだ!」と自信を持って見せられる水準になることです。分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進めます。中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままなのです。

○マニュアル作成で得られる成果は、一般的な仕事は誰でも簡単にさせられるようになることです。教育の際に出来る事に分解して教育することで教える側の負荷が軽くなります。教わる側も何が出来て何が出来ないかが明確になるため習得が早くなります。

○実践:「手順、道具、コツ」が明確化されたマニュアルを今すぐ作りましょう。前述の仕事の棚卸で洗い出された項目から始めとよいでしょう。

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営業部長の仕事と役割 42.出来ないを出来るにする学習ステップ

 

出来ないを出来るにする学習ステップ

 

物事を始めから全て出来る人はいません。出来ない事を学習する事で出来るようになります。本項では出来ない状態から出来る状態になるための学習ステップについて解説します。

みなさんは、人材育成の学習ステップをご存知ですか?

物事を全く知らない状態から出来るようになるまでには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知→2.知る →3.意識して出来る →4.無意識に出来るの4段階です。

これらの各ステップを知ったうえで人材育成プログラムを作ります。学校卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。新入社員に比べたら育成時間は少なくて済むが上記のステップを経るのは同様です。上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。
下記で上記の4ステップに則った教育の実践方法を解説します。

・手順
1.知識情報を提供し概要を理解させます
2.知っているが出来ていない事を実感させます(何が出来て、何が出来ていないかを分からせます。)
3.出来るまで量稽古を積ませます
4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。

出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。

自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったことでしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になります。更に何度も運転することで無意識に運転できるようになります。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになった。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになります。

仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えてたことでしょう。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになりました。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。

このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育したいものです。

物事を習得するのに学習ステップを経る事が分かると、部下にイライラしなくてすむようになり精神的に楽になります。


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営業部長の仕事と役割 41.営業会議

 

営業会議は議案シートで課題と思考法を共有

 

会議については否定的な人が多いです。しかし、私は適正な会議は必要だと考えています。何のために開く会議なのかの目的が明確であればやるべきです。社長がトップダウンで決定したいのであれば会議の必要はありません。しかし、社員の知恵を集めて良い会社にしたいのであれば会議の効果は絶大です。

早くたどり着きたいのであれば一人で。

遠くへ行きたいのであればみんなで。

です。

ただし、会議には正しいやり方があります。本項ではただしい会議の方法について解説します。意味のない会議は、目的が明確でない会議です。

会議の目的は大きく分けて2つです。

知恵を集めて決定する事と情報を共有する事です。

まず、会議の目的を明確にします。決定を目的とするのであれば、その課題が生じた背景・経緯を共有する必要があります。会議が長くなる。あるいは、一度決定したのに実行されないのは背景や経緯の共有が十分なされていないからです。最初のうちは時間をかけてでも背景や経緯の共有に時間を費やしましょう。


当社では、会議議案シートの活用をお勧めしています。

会議で何を話し合うべきか?どのような流れで話し合うべきかがこのシート1枚で完結します。その後、議事録としてまとめるのにも適しています。

当社が支援した顧客の会議が効果を発揮するのはこの会議議案シートがフォーマットとして使われているからです。

 

 

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著作者名:佐藤秀峰
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営業部長の仕事と役割 40.対面しない

 

対面しない

 

問題は誰か?
ではなく、
問題は何か?
で取り組むためには対面しない事が大切です。

上司と部下が対面すると敵と味方の場を作りやすくなります。
上司にその気はなくても部下は身構えてしまいます。
良いアイデアを生み出すための会話をしたくても対面が関係を悪化させることがあります。
あなたは、対面して部下を問い詰めていませんか?
部下を問い詰めるのではなく、問題を解決することが目的のはずですよね。

解決したい問題を客観的に取り扱う事で、犯人捜しではなくなります。

手順:                              

1.自社の問題をホワイトボードや模造紙などに書きだします。

2.上司と部下は正対せずに問題を中心に見る位置に座ります。
  問題を中心とした三角形のイメージです。

3.ホワイトボードや模造紙上で問題解決を行います。
  すぐ出来る事はすぐに改善する。

 

コツ:

上司は部下の問題解決の支援者、パートナーとして一緒に知恵を出し合います。
「誰が悪いか?」ではなく、「何が悪いか?」思考へと切り替えましょう。
「どうすれば解決できるか?」を部下と一緒に考えます。
この方法が効果的なのは上司と部下が現場で検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることです。
問題が客観化されることでアイデアを出す上司も部下も最適解を求めるようになります。
上司の指摘を気にせずすむからです。

セミナーなどで実演するのですが、私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらう。
最初は対面の場を創ります。
そこで、私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」と尋ねて受講者に感想を聞くと、
「思わず、言い訳を探しそうになります。」
「尋問、詰問を受けている感じになる。」との答えを多く受けます
(ちょっと意地悪に部下役の目をまっすぐに見つめるのでなおさらですが。)
本当の上司と部下であればもっと厳しくなるでしょうが。

問題を真ん中に置いて客観的に物事を捉え事。
にプラスしてラポールを取り入れると良い場を作れるようになります。
良い問題解決の第一歩は良い場を作ることです。

対面せず問題を共通の課題とすることが出来るようになると、
部下がこれまで言えなかったアイデアや改善を提案するようになります。

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