中小企業 経営力強化 方法

経営者が思い描く「あるべき姿」と現場の「現実」との乖離を埋める 組織改革実践研修

経営者が思い描く「あるべき姿」と現場の「現実」との乖離を埋める組織改革実践研修

5月17日(木) 東京開催

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中小企業経営者のための経営力強化方法 38.自問自答

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Q:自問自答しているか?

 

○問題提起:学生と社会人の一番の違い。或いは社員と社長の一番の違いは問いを発する立場か答える立場かの違い。学校教育は先生が質問し生徒が答える。社会人になると自分で問いを考え自分で答えていく。しかし、中小企業で自分で問いを考え自分で答えられる程レベルが高い社員はあまり見かけない。社長が社員に質問(指示)し、社員が答えるレベルだろう。であれば、社長には社員に良い問いかけを行い自発的に行動させる能力が必要となる。社員に質問する前に自分に問いかけ自分で答える自問自答は欠かせない。あなたは自問自答しているだろうか?

 

○解決策:自問自答を習慣とする。

・手順

1.自分が望む最高の人生を自問自答する。

大きな課題に限定する必要はない。短期的な目標でも構わない。

2.望んでいる状態を具体化する質問を自分に投げかける。

自分へSMARTの質問をする。

3.具体化された目標を実現する方法を自問自答する。

5W2Hで質問する。

 

参考

コミュニケーションの実習で良く使っている方法を紹介する。

「なりたい自分、なりたい人生」を思い描くには体を動かす実習が効果的だ。会議室などの広い場所で行う。椅子を3脚用意する。1つ目の椅子は中央に置く。この椅子は現在を表す。2つ目の椅子は前部に置く。この椅子は未来を表す。3つ目の椅子は後部に置く。この椅

子は過去を表す。時間軸は半年、1年、10年とあなたが自問自答したい課題設定に合わせてほしい。

現在から過去の自分への質問

未来から現在の自分への質問

と時間軸をずらしながら自問自答する。

未来と過去は同じ時間に設定し、過去出来たことの延長に未来を思い描く。未来に自分がお手本とする人を設定し、その人が自分に問いかけるとしたらどのような質問をするか?を考えて自分に質問する。

その上で、自分のなりたい姿と現状の差異を自分へ問いかける。

自問自答の習慣化で現状の延長ではなく、思い描いた人生を生きることができる。

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中小企業経営者のための経営力強化方法 37.主観化と客観化

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Q:主観と客観の視点で自分の行動を捉えているか?

 

○問題提起:他者とのコミュニケーションで大事なことは、独りよがりにならない事。自分の行動が相手にはどのように見られているのかを把握したうえで相手に伝わりやすいように行動する。特に、経営者がなすべき最大の仕事は意思決定。意思決定が経営者の主観だけで行われると危険だ。どんなに経験を積んだ経営者にも必ず死角がある。自分の肉眼では自分の背中を見る事が出来ない。そこで、効果的なのが物事を客観化して捉える事だ。あなたは、主観だけでなく、客観化して捉えているだろうか?

○解決策:相手の言いたい事を汲み取れることは、NLP=神経言語プログラミングでは分離と統合として教わる方法。自分がご飯を食べている姿を、私を主語にして伝える。(普段はこのように表現するだろう)

私を彼(彼女)と置き換えて伝える。

「彼はご飯を美味しそうに食べていた。」と客観化する表現を使うことで、自分がどのように見られているのか?を客観的に把握する一歩となる。

ご飯を食べている時に、「本当に美味しいのか、熱かったのか、固かったのか」の主観部分は本人でなければ分からない。物事を主観的に捉えて判断するだけでなく、客観化することで相手に正しく伝わったのかどうかが見えてくる。

傍から見て、美味しいとはどのように見えることなのだろうか?熱そうとはどのような素振りから分かるのか?客観化して捉えることで表現方法が多様となる。

 

ところで、あなたは「会話泥棒」になっていないだろうか?主観が強すぎると会話の対象が全て「自分」に向かう。「私は甘い物が好きです。」の相手の言葉に対して、「相手」に向かっていれば、「どんな甘いものなんですか?」と相手が話しやすい言葉をかけるだろう。しかし、「自分」に向かうと、「私も甘いものが好きです。特に、和菓子が好きです。~の羊羹は美味しいですね。」と、相手の発言を遮り会話を自分の方に持っていく。これが会話泥棒だ。

 

参考:自分に向かう部下の対処法

こちらの言う事が正論であっても、動かない人は動かない。頭では分かっても、心底納得できない限り人は自分からは動かない。せいぜい、動くフリどまりだ。そうした部下には部下の正論がある。正論だが、動けない(動かない)部下は話を聞いてほしいだけの場合が多い。この感情の問題を放置するのではなく、吐き出させる事で本人が行動できるようにする。時には攻撃もされる。しかしひたすら聞き役に徹する。日頃の想いを吐き出させる。想いをぶちまけていると言った方が良いだろう。ここで吐き出される事の中には、主観的・感情的な事も多くあるが、会社を良くしたいとの想いからあふれ出た良い意見やアイデアも出てくる。

会話泥棒をする部下は、その原因が聞いてほしいだけの事もある。時と場合によっては、聞き役を引き受けるだけで部下はスッキリして仕事に集中できる。ベストセラー「人を動かす」D・カーネギー著に聞き手に回る事の重要性が説かれている。人を動かす事の第一歩は部下の話を聞く事だと言えるだろう。上手な聞き方として傾聴の項目でも取り上げたので参考にしてほしい。

○主観と客観の違いをわかり伝え方を変えることができるようになると、人の動かし方の幅が広がる。相手の主観に寄り添う言葉を使ったり、相手の主観ではなく客観的な事実に基づいた判断ができるようになる。

 

○実践:自分が普段どのような言葉を使っているのか?相手にどのように伝わっているのか?を客観的に分析する。

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中小企業経営者のための経営力強化方法 36.演技力

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Q:演じているか?

○問題提起:人を動かすには、相手を「その気」にさせる演技力が必要だ。創業社長は、人を動かすのに苦労したので自然と演技力が身についた。あるいは演技ではなく本心でやっていたから人が動いた。しかし、後継社長がどんなに本心でやっていても正しく伝わらないことが多いだろう。情熱や熱意だけでは人は動かない。時には演じる事が必要だ。

○解決策:演技をする。
・手順1.自分が苦手な感情表現を行う。その時にICレコーダーやスマホで録音や録画をする。
2.ICレコーダーやスマホの録音、録画を確認、改善点を発見。
3.改善策を実施。
・コツ:あえて自分が苦手な感情表現を行う。いつも怒りがちな人は笑顔を。あまり怒らない人は怒る事を演ずる。芝居ができる俳優を目指さない。人を動かす演技ができるを目指す。少し大げさなくらいがちょうど良い。

○事例:上手に叱る社長
創業社長は感情を解放する人が多い。褒めるときも叱る時も自分の感情に素直だ。後継社長には真似できない。特に叱る事が難しい。ぶつぶつと愚痴っぽい怒り方になったり、叱っているのに相手にはなめられていたりと難しい。叱るのが上手な社長を観察すると言葉が短い。単語で叱っている。叱るのが上手な社長に「さっき社員を叱っていましたがとても上手に叱っていますね。何を意識されているんでしょうか?」と聴いた。その社長が言うには「短く、単語で叱る事がコツだ。長い言葉になると言葉に気迫を乗せられない。息も続かないしね。」との事だ。上手に叱ることが出来ない社長は「単語」で叱ってみると良いだろう。

フリから始める
やる気はあるが、なかなかうまくいかない社員がいる。負け癖がついてしまっているため、自信を喪失している。自信を持つ事で次のステップへ進めるのに、自信が無いため簡単に出来る事も不安が行動をストップさせている。そうした社員の行動で最も顕著に表れるのが声の大きさだ。自信がないと声が小さくなる。声が小さいと相手に自信の無さが伝わる。結果益々自信がなくなる。そこで、「ふりから始める。」事を勧めたい。あえて自信のあるふり=声を大きくする事から始めるのだ。自信を持てると自然と声が大きくなるのだが、一度自信を喪失し委縮してしまうと自信を取り戻すのが難しい。だから声を大きくすることで自信があるように見せる。そうはいっても、今まで声を出せなかった人が急に大きな声を出せるようになるのはなかなか難しい。きっかけが無いと出来ない。そうした人に対しては、心理スイッチを埋め込むのが効果的だ。大リーグで活躍しているイチローはバッターボックスに立つ前にルーティンを行っている。安定した精神状態でバッターボックスに立つためだ。フリから始める時にもルーティンのような儀式を行う。人前で緊張したり、恥ずかしいと感じると大きな声を出せない。そんな時には過去にうまくいったことを思い出す。その記憶と行動を関連付けさせる。膝を叩くとその時の事を思い出すように関連付ける。膝を叩いてスイッチを入れる。そして大きな声を出す。大きな声を出せるようになると物事に対して消極的な態度で臨みにくくなる。それは、大きな声=積極的で自信のある態度だからだ。フリから始める事で中身も変化する。
○演技力を身につけることが出来るようになると、人を動かす方法が増えるようになる。あまり演技ばかりすると自分が苦しくなるのでここ一番の時だけにしたいものだが。

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Q:問題は誰か?ではなく、問題は何か?で取り組んでいるか?

 

○問題提起:上司と部下が対面すると敵と味方の場を作りやすくなる。上司にその気はなくても部下は身構えてしまう。良いアイデアを生み出すための会話をしたくても対面が関係を悪化させることがある。あなたは、対面して部下を問い詰めていないだろうか?部下を問い詰めるのではなく、問題を解決することが目的のはずだ。

 

○解決策:解決したい問題を客観的に取り扱う。

・手順:1.自社の問題をホワイトボードや模造紙などに書きだす。

前述のPDCAサイクル分析を参照されたい。

2.上司と部下は正対せずに問題を中心に見る位置に座る。

問題を中心とした三角形のイメージだ。

3.ホワイトボードや模造紙上で問題解決を行う。

すぐ出来る事はすぐに改善する。

 

 

・コツ:上司は部下の問題解決の支援者、パートナーとして一緒に知恵を出し合う。「誰が悪いか?」ではなく、「何が悪いか?」思考へと切り替える。「どうすれば解決できるか?」を部下と一緒に考える。この方法が効果的なのは上司と部下が現場で使っている帳票を用いて検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることだ。問題が客観化されることでアイデアを出す上司も部下も最適解を求める。セミナーなどで実演するのだが、私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらう。そこで、私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」と尋ねて受講者に感想を聞くと、

「思わず、言い訳を探しそうになります。」

「尋問、詰問を受けている感じになる。」との答えを多く受ける。

本当の上司と部下であればなおさらだろう。

 

問題を真ん中に置いて客観的に物事を捉える。にプラスして前述のラポールを取り入れると良き場を作れるようになる。

良い問題解決の第一歩は良い場を作ることだ。

 

○対面せず問題を共通の課題とすることが出来るようになると、

部下がこれまで言えなかったアイデアや改善を提案するようになる。

 

○実践:部下と対面しない。問題を客観化して捉える。

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中小企業経営者のための経営力強化方法 34.傾聴

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Q:傾聴しているか?

 

○問題提起:コミュニケーションのほとんどの問題はどう話すか?ではなく、どう聞くか?に集約される。大事なことは相手が話しやすい聞き方だ。人は、自己重要感、自己肯定、承認の欲求を持っている。その欲求に応えるのが傾聴だ。コミュニケーションが上手な人は話しが上手な人ではなく聴くのが上手な人。あなたは人の話を上手に聴いているだろうか?

 

○解決策:傾聴の技術を習得する。

・手順:1.傾聴とはどのような聞き方か理解する。

頷き、相槌、言葉がけの効果的な方法

2.演習を通じてコツをつかむ

3.実践を通して傾聴の技術を習得する。

自分自身の事を振り返って欲しい。人の話を聞いているときにあなたは何を考えているだろうか?特に部下、後輩が相手の場合には、話を聞きながら「アドバイス」しようとするだろう。奥さんが相手の場合は「反論」「言い訳」を用意しているだろう。上司であれば「言い訳」を考えているだろう。このような事を考えている時間は相手の話を聞いていない時間だ。もし、自分が逆の立場であればどうだろうか?あなたが相手のアドバイスや反論を望んでいない時に、相手から即座にアドバイスや反論されると不愉快だろう。あなたが相手の話を丁寧に聴くだけで相手はあなたの事を居心地の良い相手だと感じてくれる。4-2の良い場を作るで説明したコミュニケーションの場をより良く出来るのが傾聴の力だ。傾聴により相手が心を開いて話を出来る場を作って欲しい。

 

・コツ:人の話を無心に聞いてみる。まずは、自分が話しやすい状態を把握する。その上で相手が話しやすい状態を作る。自分と相手が同じ状態が話しやすいとは限らない。

 

・アクティブリスニング(頷き、相槌を多用して能動的に聴く。)

演習:2人で対面になって行う。一人が話し手になる。もう一人が聞き手になる。1回目は、聞き手は頷き相槌を一切しない。しかし、相手の話を全て肯定する。2回目は、聞き手は頷き相槌を大げさにする。しかし、相手の話は全否定する。この演習を行うと、ほとんどの話し手は1回目より2回目の方が話しやすかったと答える。実際には自分の言ったことは全て否定されているにもかかわらずだ。

 

演習:ことばがけ

話が続かない人が苦手としている。問題の原因になる事や相手の価値観や相手の物事の捉え方が相手の発言から引き出せるのではないかと思う時にかける言葉。「~と、言いますと?」「もう少し詳しく話して下さいませんか?」「それで?」「それから?」と言葉をかけて相手が話しやすくする方法だ。相手が具体的な話をすることで話し手と聞き手との距離が縮まる。この際、注意したいのは「なぜ?」と聞かない事だ。「なぜ?」と聞かれた相手は、言い訳を探してしまう。思考のプロセスを辿るはずのことばがけが理由を探す詰問になる。口調によっては「責められている」感を相手が持ってしまう。

 

○傾聴出来るようになるとコミュニケーションの質が上がる。部下が腹を割って相談に来る。

○実践:明日は1日「聞く日」にする。

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中小企業経営者のための経営力強化方法 33.話題の塊=チャンク

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Q:話題のサイズを使い分けているか?

 

○問題提起:コミュニケーションのズレは話題の抽象度、具体度のレベルの違いでも発生する。全体論を話している時に個別具体的な話をしていてもかみ合わない。

○解決策:コミュニケーションがズレていると感じたら、話題の塊(チャンク)を上げたり下げたりすることで相手とのズレを修正する。チャンクを上げる事をチャンクアップ、小さく細かくしていくことをチャンクダウン。同じ大きさの別内容に移ることを横へのチャンキングという。

細部に捉われていると感じられるときには話題を全体に振り向ける。全体の抽象論になっているときには細部の具体論にする。話の塊の抽象度、具体度のレベルを上下させる。

・手順1.チャンクダウンするには、「具体的には?」と質問するチャンクアップするには「それは何の一例ですか?」と質問する。

2.今の話題はチャンクアップ、ダウン出来るかを想定する。

本日のニュースです(チャンクサイズ大)

台風が上陸しました。(チャンクサイズ中)

台風の大きさは…上陸した場所は…(チャンクサイズ小)

3.チャンクの上げ下げ、横移動を練習する。

・コツ:自分で多くの例題を取り上げ演習を繰り返す。

○事例:「将来どうなりたいですか?」と聞かれたらどうするか?

「今より大きな規模の会社にしていたい。」

「大きな規模とはどの程度の規模ですか?」

「社員数が今の倍くらいかな。」

「売上の規模はいくらくらいになりますか?」

「そうだな。売上も倍くらいになりそうだな。」

「将来とは、いつ頃までに実現したいですか?」

ぼんやりとした抽象的レベルを質問により具体化させていく。

逆のパターンとして個別具体的な事柄にこだわりすぎている場合は、

一般論や総論に戻させる。話題の塊を上げたり下げたり出来るように

なると会話の主導権を握れる。が、あまりやりすぎると人によっては

誘導尋問のように感じる。質問は相手に考えさせる事。同意が出来て

いなければ尋問となり、答えられない質問を繰り返すと詰問となる。

演習:二人一組で3分間行う実習

Aさんは、最近の出来事や趣味などを語る。

Bさんは、チャンクサイズを意識しながらチャンクサイズを変化させる質問をする。

慣れてきたら、相手の理解に応じてチャンクを上下させる。

相手がわかっていないような時には、一般化したり(チャンクを大きく)、具体化したり例を出したり(チャンクを小さく)する。

話題のサイズを意識し自在に変える事が出来るようになると場の支配権を握る事が出来る。その先を思い描くことの重要性。野球の大リーグで活躍しているイチロー選手やサッカーのセリエAで活躍している本田選手の小学生時代の作文を参考にしたい。彼らは、甲子園出場やJリーグの選手になる事が目標ではなかった。その先の目標があったから現在がある。甲子園出場が目標の選手はプロで活躍出来ない。あなたは部下に「その先の目標」を思い描かせているだろうか?

 

○話題のサイズを変化させる事が出来るようになるとコミュニケーションのズレを解消できるようになり先手を打つことが出来るようになる。

 

○実践:上記実習を行う。

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当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
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ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

当ブログは、
組織営業力強化を目的とした中小企業経営者及び営業部長を対象に執筆しています。
ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社
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中小企業経営者のための経営力強化方法 32.省略・一般化・歪曲の罠 

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Q:省略・一般化・歪曲の罠にはまっていないか?

○問題提起:省略・一般化・歪曲の罠に陥っていないか?私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っている。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生する。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちだ。
○解決策:省略・一般化・歪曲とはどのようなものであり、どうすれば防げるのかについて解説する。省略とは、体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事だ。例えば「うまくいってません。」「ちゃんとやります。」などの場合、「基準、レベル、誰にとって、何が、」など具体的な事が省略されている。省略は親しい関係になると頻繁に行われるが、対象である(誰)(どこ)(何)を省略すると理解できにくくなる。自分が伝えたい全てを言語化して伝える事は出来ない。言語化の能力だけでなく、時間的な制約もあるからだ。まどろっこしい会話を好む人はいないが、省略しすぎた会話は成り立たない。一般化とは、その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事だ。例えば、「一度もうまくいった事が無い。」「男(女)なんて...」「みんな、そう言っている。」などが一般化である。本当に一度もうまくいった事が無いのか?全ての男(女)性があてはまるのか?みんなとは、本当に全員か?を考えずに無意識で使っている。「みんな持ってるもん。だから、買ってよ。」は、子供たちが親に物をねだるとき見受けられる光景だが、大人になっても一般化している人は少なくない。一般化は自分の正当性を主張するときに使われる。「みんな」と一般化するものの言い方は、上司の言う事を聞かない社員が良く使う言葉だ。彼らは社員を代表して上司に物を言っているつもりだ。「みんなそう言っています。」と言われた時に、「みんなとは誰の事か?」と落ち着いた口調で問い返して欲しい。歪曲とは事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけの事だ。「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」など、人による基準が違う「いい加減」「だらしない」を強調して歪曲している。聞き手として歪曲して受け止める事もある。批判や指摘された事実を受け止めるのではなく、自分の人格を否定されたかのような受け止め方をしている場合だ。自分の価値観を相手に押し付ける場合に歪曲した表現が使われる。人は生まれ育った環境が違い独自の価値観で物事を判断している。事実を事実として伝えるのではなく各自が自分の価値観を通して物事を伝えるので歪曲が起こる。省略・一般化・歪曲を理解した上で前述の5W2Hを明確にした伝え方を徹底する事で曖昧な表現は防ぐことが出来るようになる。しかし、日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ない。まずは、 5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝える。一方、聞き手として、相手の発した言葉が理解出来ない時には「具体的にはどういう事ですか?」「何がそうさせないのですか?」「全てですか?」「絶対にですか?」と質問する事で5W2Hを明確にする。部下を教育するときは、しつこいくらいでよい。「具体的にすべきことが分かった。」「自分がこんなことを考えていたのかが明確になった。」「他にもこんな考え方があるな。」などの意識変換や気づきを起こせる。なお、5W2Hを明確にする質問は多用しすぎると尋問、詰問となりかねない。部下を観察しながら行いたい。省略・一般化・歪曲の存在と解決が出来る事により思考の整理が可能となる。NLP(神経言語プログラミング)のトレーニングではこうした質問の技術を習得することが可能だ。興味、関心ある方はNLPプラクティショナー(実践)コースを受講してみると良いだろう。ノーザンライツの池江氏の講座は特にお勧めだ。
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当ブログ内容を福祉事業向けに加筆修正しました。
   当社代表内海が2015年6月~2年半関わってきた事例を盛り込んだ内容のブログです。 

 福祉事業経営者のための経営講座

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