中小企業 組織作り 組織化

中小企業 組織作り 組織化 方法 28.褒め方叱り方

褒め方叱り方

 

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

褒める事は難しい。
特に中高年の男性上司が急に「褒めなさい」と言われて躊躇している場面には何度も遭遇しました。
私は、まず出来る事からとして「相槌、うなずき」から始める事を勧めます。
部下の話を聴いているんだよと部下に伝える事です。
それが出来るようになって「同意・共感・復唱」を勧めます。

今まで褒めなかった上司が急に褒めだしてもうまく褒める事は出来ません。
部下にとっても気持ち悪いでしょう。
で、褒める事にためらいが無くなったら「堂々と」褒めましょう。
潔さが大事です。
(褒めるのに潔さって…変な感じですが大事です。)
他の人がいる前で大きな声で照れずに褒めましょう。
その部下のやる気スイッチが入ります。

一方、叱る時には1対1で叱りましょう。
また、一般社員に対して叱る必要がある時には、その上司を叱るようにしましょう。
それを見ている部下は自分のせいで上司が叱られたと発奮するようになるでしょう。
褒めるも叱るも「もし自分がその立場だったら」どうだろうか?
と考える事で効果を発揮できます。
感情に任せてしまうとただのパワハラ、ただの媚になってしまいます。

 

叱る時には理念で叱る 

社長も人間です。感情的になることもあるでしょう。
その時に、好きか嫌いかではなく
良いか悪いかの判断基準に則って叱らなくては組織は成り立ちません。
判断基準があれば怒るのではなく叱ることが出来ます。
自社の原理原則である経営理念で叱る事で組織内に何が良くて何が悪いのかが明確になります。
自社の理念で叱っていますか?

そのためにも、経営理念を作り、経営理念実現のためのルールを作る事が大事です。
そのルールに則って叱る。
場合によっては社員に叱られる事もあるでしょう。
それで良いんです。

社長は権力保持者です。社長が感情的に怒ることはパワーハラスメント。
しかし、経営理念に権威を持たせると権威に基づき叱る事になります。
権威に基づき叱るのは正当な事です。
正当な事だから社長は本気で社員を叱れるようになります。

※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
人と組織の変革に携わり15年の知見をご活用ください。
外部の客観的視点で必ずや課題発見のお役に立ちます。

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中小企業 組織作り 組織化 方法 27.省略歪曲一般化の罠 

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

省略歪曲一般化の罠

私たちは言葉によるコミュニケーションを行う時に無意識で 「省略」「歪曲」「一般化」を行っています。 このため、言った事が相手に伝わらないという問題が発生します。 特に、会社など同じ環境の「空気」を共有している場であれば、 伝えた側は部下に「分かるだろう」と強要してしまいがちです。

1.省略

体験の特定の側面に選択的に注意を向け、他の側面を除外する事です。「うまくいってません。」「私は怖いです。」「すみません。失敗しました。」の例では、基準、レベル、誰にとって、何が、など具体的な事が省略されています。

2.一般化

その経験が一例であるにも関わらず経験全体を表すようになる事です。「一度もうまくいった事が無い。」「男(女)なんて...」「みんな、そう言っている。」
本当に一度もうまくいった事が無いんですか?
全ての男(女)性があてはまるのですか?
みんなとは、本当に全員ですか?

3.歪曲

事実ではなく主観に基づいた意味づけや決めつけです。
「あなたはいい加減な仕事しかしないね。だらしないね。」
など、人による基準が違う「いい加減」を強調して歪曲しています。日常会話では省略も一般化も歪曲も当たり前に行われており、「省略・一般化・歪曲」を完全に取り入れたり、排除する事は出来ません。 中学生にも分かるように5W2H(いつ、どこで、誰が、何を、どこで、なぜ、どのように、どれだけ)を明確に伝えましょう。特に、「なぜ」なのかを相手に伝わるように説明すると良いでしょう。

 
※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
人と組織の変革に携わり15年の知見をご活用ください。
外部の客観的視点で必ずや課題発見のお役に立ちます。

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中小企業 組織作り 組織化 方法 26.5W2H

第4章2節.5W2H

自分が関心を持たない事については中学生レベルで伝えます。社長にとっては自社の事業が何よりも関心がある事です。
しかし、一般社員にとって、その仕事はその他多くの事柄の中の一つにすぎません。社長にとって当たり前に出来る仕事も社員にとっては難しい仕事です。まどろっこしい会話になりますが、5w2hを一つ一つ丁寧に伝える。

5W1H

いつ(when)

どこで(where)

誰が(who)

なぜ(why)

何を(what)

どのように(how)

 

「相手に伝わる文章を書くには5W1Hを使いなさい。」と小学生の作文の時間に習いました。

ビジネスの世界では、
いくら(How much)が欠かせません。
今後、何度も5w2hについて記しますが、事実を事実として伝えるために5W2Hはどれだけ徹底しても徹底しすぎる事はありません。ぜひ、5w2hを徹底して下さい。

また、中学生にでも伝わるように伝える理由として
「人間には、自分に興味・関心のない事は理解しようとしない。」習性があるからです。
中学生頃までに自分の趣味・嗜好が定まってきます。
逆説ですが、自分に興味・関心の無いことは中学生レベルの知識・情報しか持っていないと理解した方が良いという事になります。
そうした人に伝えるには、中学生レベルで伝えるように意識して伝えていくと伝わりやすくなります。
小学生レベル・中学生レベルは比喩的な表現ですが、
話をする前に、「この内容で中学生に伝わるだろうか?」と振り返る事で伝わりやすくなります。

 
※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
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中小企業 組織作り 組織化 方法 25.新入社員教育係としての24時間365日

コラム.新入社員教育係としての24時間365日


私が部下育成が出来るようになったのは、32歳の時でした。最初の就職先(コピー機の飛び込み営業)では、4月に入社してその年の12月には課の売上責任者となり、「何をどうすれば良いのか?」全く分かっていませんでした。「兎に角、自分が売り上げを上げれば部下も頑張ってくれるだろう。」と頑張り続けましたが、結局部下は誰一人ついてきてくれませんでした。

その当時の失敗があったので、転職してからは部下育成、マネジメントの本を読んだり、勉強をするようになりました。その時たまたま手にしたのが「コーチング」の本でした。
部下を育てるには、1.話を聴く事が大事。2.人にはタイプがある。3.質問で本人に考えさせる。と言った視点が私には欠けていました。

当時の近江兄弟社の営業部門では新入社員を採用して店舗向け営業力を強化しようとしている時期でした。私が33歳の頃、新入社員を3人も同時採用しました。その3人が全くタイプが違っていました。私はエクスプレッシブタイプで、入社した3人はドライバータイプ、アナリティカルタイプ、エミアブルタイプでした。ドライバータイプの部下は、自分で勝手に自分なりに目標を決めて勝手に突っ走っていきます。アナリティカルタイプの部下は、私の発言や行動に対して逐一質問して自分が納得しない限り動きません。エミアブルタイプの部下は、私が困っている事が無いか、チームの和が乱れていないか気にし過ぎて自分からは動きません。

当時の私は社宅に住んでいました。その社宅は寮も併設されていました。私は1階で、新入社員が3階に住んでいました。職場は同じで帰ってくる場所も同じです。朝は別々に通勤しますが、帰りはほぼ毎日のように一緒に飲んで帰りました。私が営業先から社用車で社宅に直帰すると寮から降りてきて誘われます。このような生活を続けていましたが、チームの結束というのは、必ずしも、いつも全員一緒でなくて良い事が分かるようになりました。ドライバータイプやアナリティカルタイプは自分の考え方を持っているので、「みんなと一緒」に価値を置きません。当時の私は、部下を誘わない事はダメな事だと思っていたのですが、必要な時に正しく目的を伝える事で十分に彼らは動ける事を身を持って知る事が出来ました。一方、エミアブルタイプは、人と共感する機会を多く持つ事に価値を持ちます。用事が無くても電話を掛けたり、声をかけたりする事が彼にとって大事な事だと分かりました。

24時間365日一緒にいる事で、上司と部下の適正な距離感をつかむことが出来るようになりました。

 
※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
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中小企業 組織作り 組織化 方法 24.人を動かす

第4章:人を動かす

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます

 

組織を作っても動かさなくては意味がありません。

当社の真骨頂は実行力を強化する部分です。

相手に応じたコミュニケーションの方法で正しく伝える。決めた事を徹底的に実行させる。

寄り添う優しさと突き放す厳しさの両輪で人を動かします。

第4章1節.タイプ別コミュニケーション

パターンに分けると言うと、日本では血液型分類が多く使われます。一般的には、A型は神経質、O型は大雑把、B型は自己中心、AB型はマイペースのように分類しています。血液型の分類方法は科学的根拠が無いため、実際の仕事の場面では使えません。本章では思考と行動に着目したソーシャルスタイル分類と視聴覚などでの物事を捉える感覚で分けるVAK分類の手法をお伝えします。

「同じことを何度言っても分からない部下」に対して伝え方を変えるだけで伝わる事もあります。

戦国武将になぞらえて行動パターンを分類する
これまでお会いした経営者の皆さんは「うちの社員は、どうしてオレの言う事を分からないんだろう?」と悩んでいる一方で、「あいつ(=ある特定の社員)は、オレが言う前に察して動けるんだよ。」と言います。確かに、その社員はあなたの意思を推し量るコミュニケーションスキルが秀でているのでしょう。
その社員があなたの意思を推し量れるのはコミュニケーションスキルが優れている理由だけではありません。あなたと部下が同じ絵を同じように見る事が出来ているからです。本項では、人の行動パターンを知り、その人の行動パターンに応じたコミュニケーションの方法を活用して人を動かす事をお伝えします。本書では、1968年アメリカの社会学者デビッド・メリルとロジャー・リードが、対象者の言動の表れ方で人間の社会的特性を分類しました。以後、人間関係を科学的に捉えるツールとして多くの企業や組織で活用されているのがこのソーシャルスタイルによる分類方法です。人間は4つのソーシャルスタイルに分けられます。元々はアメリカ海軍が潜水艦の乗組員同士の円滑なコミュニケーションを図るため考案されたモデルです。似たタイプは人間関係のトラブルが少なく、敵対するタイプはトラブルの発生確率が高いと言われています。何カ月も同じ艦内で生活を共にする乗組員同士のタイプをバランス良く配置することで帰還率が高まったとも言われています。本書で採用している方法及び質問はプレジデントコンサルティング株式会社伊藤氏の監修の元作成致しました。この分類方法では、自己主張が強いかそうでないか。の思考開放度の軸と感情表現が豊かかそうでないか。の感情開放度の軸の2軸で4つのパターンに分類します。

では、左上のドライバータイプからその特徴を解説します。

 

1・ドライバー:織田信長型
・感情は出さないが、メリハリがあり力強い話し方をする
・しっかり目を合わせて話す
・短めの文章で、結論からはっきりと断定的に話す
・決断が速い
・大筋をつかんだら、より短時間に結果を出そうとどんどん進めていく
・人間関係より、仕事、課題を重視する

2・アナリティカル:明智光秀型
・感情を出さないで、穏やかな声で淡々と話す
・論理的で、順序立てた話し方をする
・冷静でビジネスライクな印象
・慎重で細かなことも見落とさない
・人間関係より、仕事、課題を重視する。

3・エクスプレッシブ:豊臣秀吉型
・言葉・声・態度などすべてを使い、豊かに主張し、感情を表現する
・しっかりと視線をとらえ、感情を込めてアップテンポで話す
・まわりを巻き込みその気にさせ、楽しませる話し方
・直感的に決断するので、即断即決。
・まずは強い人間関係を築くことにエネルギーをかける。

4・エミアブル:徳川家康型
・声にも態度にも、穏やかに感情をにじませる
・皆に目配りをしながら、同意を得るように、ゆっくり話す
・問い掛けるように、相談を持ちかけるように話す
・皆を励まし、サポートすることが得意
・仕事、課題に取りかかる前に、まずは、人間関係を築く

 

<自己診断>

                                            

話し好き・・・・・・・・・・・・・物静か

速いペース・・・・・・ゆっくりしたペース

主導権を取る・・・・・・まわりに合わせる

相手の目を見る・・・・・相手から目を外す

支配する・・・・・・・・・・・・・・従う

断言する・・・・・・・・・・・問いかける

競争的・・・・・・・・・・・・・・協力的

外交的・・・・・・・・・・・・・・内向的

自己主張する・・・・・・・自己主張しない

合計

あてはまるものに〇をつけA、Bの合計欄に数を記入してください。

 

                                             

冷静・・・・・・・・・・・・興奮しやすい

ゆっくり・・・・・・・・・・・・・・活発

仕事優先・・・・・・・・・・・・友人優先

クールな表情・・・・・・・・・温かい表情

気持ちを抑える・・・・・・・気持ちを表す

落ち着きがある・・・・・・・・・にぎやか

事実を重んじる・・・・・・意見を重んじる

感情に左右されない・・・感情に動かされる

声のトーンが一定・・・・抑揚のある話し方

合計

あてはまるものに〇をつけ1、2の合計欄に数を記入してください。

 

AとBの数でAが多ければ思考開放度が高いと言えます。
1と2の数で1が多ければ感情開放度が低いと言えます。
この場合は、Aが多く1が多いドライバータイプと分類出来ます。私は、会社員時代に自分と違う3タイプの部下を育成しました。「普通はこうだろう」「自分ならこうする」が全く通じませんでした。上記の各タイプに当てはめて伝え方を変えると伝わり方が驚く程変化しました。皆さんも是非実践してみてください。左側の人との会話では結論を重視すると効果的に伝わります。論理的に思考する人が多いため、なかなか結論に辿り着かない会話が苦手です。一方、右側の人との会話では共感を重視する事が効果的です。感情豊かな人が多いため、「いきなり結論」を投げかけるのではなく、周囲の人がどう思っているのか。人を話題にする事がコミュニケーションを良好にするカギとなります。

 

※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

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中小企業 組織作り 組織化 方法 23.ショートインターバルコントロール

ショートインターバルコントロール

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

 

事例

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。このような強制力を働かせる必要がある。私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

 
※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
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例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

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中小企業 組織作り 組織化 方法 22.進捗状況を見える化

進捗状況を見える化

進捗状況を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的です。「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人はより「らしく」見せる事が出来ます。本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。(世渡り下手)とも言えます。意識は見えないからです。問題や進捗状況を見える化することで意識の見える化が可能となります。
あなたの会社では危機を見せる事で行動に繋げていますか?

もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。黄色や赤の色は目に飛び込んできます。自社でも色分けした進捗確認表で社員に見える化します。A4の用紙に今月の目標と実績を記入しクリアファイルに挟み込みます。

毎日の目標を朝出社時に記入します。退社時に実績をクリアファイルの上から記入します。目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入するだけです

 

・道具:クリアファイル進捗確認表

・コツ:瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できないからです。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツです。

 

○事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比している。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いている。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れている。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動かない。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っている。

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見える化による成果は、見えると動けるを実感できる事。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わる。これまで導入した企業では必ず実績が向上した。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もあった。次はあなたの会社の番です。

 
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「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
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例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

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中小企業 組織作り 組織化 方法 21.学習ステップ

物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知→2.知る →3.意識して出来る →4.無意識に出来るの4段階です。これらの各ステップを知ったうえで人材育成プログラムを作って欲しい。学校を卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。新入社員に比べたら時間は少なくて済むが上記のステップを経る事になります。上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。

・手順

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉。出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してほしい。初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったでしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになりました。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていきました。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになったのです。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育して欲しいものです。

 
※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
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中小企業 組織作り 組織化 方法 20.GROWモデル

GROWモデルでゴールを目指します。

GROWとは、G=Goal、R=Reality、O=Option

W=Willの略です。

ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

GROW質問例

目標Q:あなたの今月の目標は?

(本人に自覚させる)

現状Q:それに対して現状はどうですか?

(オープン質問で広げる)

対策Q:どうすれば達成できますか?

(オープン質問で、複数の対策を考えさせる)

意志Q:では、何から始めようか?

(オープン質問で、

最初の一歩行動、実行量を問いかける。)

(クローズ質問で部下に実行宣言させる)

※「間」が大事。

 

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てます。人は質問されると、答えます。質問の種類によって考えさせ、実行力を高める事が出来ます。「魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。」と説明しています。
以下でそれらの質問の方法について解説します。

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。

「はい、いいえ。」で答えられるのではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。

質問の種類は、本書で何度も出てきた5W2Hを使います。
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。
その上で、

なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?

を問いかける事で自ら考えるようになります。

 

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。

なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとっては、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。
この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

3・復唱させる
問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。頭では分かる状態です。
それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

4・行動へつなげる
最後に、行動が具体的になったところで、

「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、達成しています。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

部下に自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

こうして、上司が「やれ!」と怒鳴るのではなく、部下の自発性を引き出せるようになるのです。

 

オートクラインとパラクライン
人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。突然質問されて、「あれ?自分は何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?

本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。私が質問を多用するのはこうした理由からです。問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。
そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」

「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

 

※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
人と組織の変革に携わり15年の知見をご活用ください。
外部の客観的視点で必ずや課題発見のお役に立ちます。

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はじめての組織図

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中小企業 組織作り 組織化 方法 19.評価基準

第3章2節.3・評価基準

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

1.基準に合致した人材を採用する

前節で取り上げた「したい事、出来る事、すべき事」を採用条件として提示します。
面接時に確認します。何が出来れば基準を満たすのかを明確にしておきます。

2.今いる人材を基準に達するまで教育する

第4章以降で取り上げる人材育成の方法です。
基準を明確にしないので部下はいつまで経っても「何が正解か」分からないのです。
上司にとっても、いつまで経っても出来ない部下なのです。

 

「敷居が高く面倒くさい。」のが人事評価制度の仕組みです。

が、当社では3段階程度の基準で始める事を進めています。

ある仕事について

「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」

 

3.基準を超える人材が来る仕組みを作る

部下に惚れられる上司。人が来たくなる会社を作る。惚れられる事です。

徳川家康の大将の戒めを紹介します。

 

大将の戒め   徳川 家康
大将というものは

敬われているようでその実家来に
絶えず落ち度を探られているものだ
恐れられているようで侮られ
親しまれているようで疎んじられ
好かれているようで憎まれているものじゃ

大将というものは

絶えず勉強せねばならぬし
礼儀もわきまえねばならね
よい家来を持とうと思うなら
わが食を減らしても
家来にひもじい思いをさせてはならぬ
自分ひとりでは何も出きぬ
これが三十二年間つくづく
思い知らされた家康が経験ぞ
家来というものは
禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、
遠ざけてはならず、近づけてはならず、
怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ
「ではどうすればよいので」

家来は惚れさせねばならぬものよ

評価基準を超える部下に来てもらうには、
惚れさせる事です。
回り道に見えて近道です。

 

※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。
ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも評価がそぐわない社風だった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。
人と組織の変革に携わり15年の知見をご活用ください。
外部の客観的視点で必ずや課題発見のお役に立ちます。


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