2018年 3月 の投稿一覧

組織改革 方法 中小企業 13.チェンジリーダーの役割

第3章5節.チェンジリーダーの役割

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

組織を変える先頭を走るチェンジリーダー。格好良いヒーロー、ヒロインのイメージですが楽な仕事ではありません。変える事はこれまでの仲間に嫌われる仕事です。今まで当たり前にやっていた事を否定しなくてはいけません。生粋の生え抜きの人が担う役割としては重たいものです。

だからでしょうか、余所者、若者、馬鹿者がその役割を担う事が多いです。と言うのは、現状に適応し現状を是と言わない事が出来る人だけがチェンジリーダーの役割を担えるのです。新入社員以降生え抜きの社員は「現状は是」と言う事に違和感を持ちません。中途入社、外部の人間などがチェンジリーダーとなる事が多いのは上記の理由です。

私が100年企業のチェンジリーダーとなったのは生え抜き社員ばかりの環境の中で中途入社した経歴も理由の一つになりました。

トップの腹の括り方も大事です。部下にとっては「はしごを外される。」事が一番の恐怖だからです。これをやられた部下は会社を辞めるしかなくなります。

しかし、逆説ですが、チェンジリーダーとして腹を括って会社を変える事が出来る人間は外に出ても仕事が出来る人です。会社に見切りをつけてご自身の道を切り開くのもありです。

 

組織改革 方法 中小企業 12.トップは肚を括り退路を断て!

 

第3章4節.トップは肚を括り退路を断て!

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

組織改革はトップにとって大きな試練です。昨日の自分を否定しなくてはなりません。現状は是であったものを否定しなくてはなりません。組織改革が頓挫する最大の理由はトップのブレです。変革の途中で何度もトップの本気度が試されます。そのたびに振り回されていたら組織改革は出来ません。最初に決めたゴールは現在地と違います。そのゴールに到達するまで止めない!途中で止める事=変革を志した一部の社員のはしごを外す事となってしまいます

それだけなら良いですが、トップの信頼が完全に失われます。次はありません。

 

 

 

組織改革 方法 中小企業 11.諦めの壁

第3章3節.諦めの壁

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私たちコンサルタントは企業の問題や課題に直面する事が仕事です。

中小企業が抱える問題や課題は、ほとんどが人が原因です。人が持つ変化を拒む壁を取り払うのが私たちの仕事です。変化を拒む壁には3つの壁があります。1つ目は認識の壁です。人間は自分の見たいように物事を見て、聞きたいように聞くため、会社の目標は、個人の認識の違いにより都合よく解釈される事になります。理解していると思っている事も、各人の思い込みにより、違った認識となります。現在の状況が変化を必要と認識している人とそうでない人とが同じ会社の中にいれば、会社全体の変化を起こせるわけがありません。私たちは、認識が違う前提で企業の中に入り込みます。そして、「あなたの認識は違っていますよ。」と事実を根拠として本人に気付かせます。2つ目は行動の壁です。人は物事を認識し行動します。しかし、過去に失敗体験があると、行動しなくなります。また、過去の成功体験があれば成功体験に固執してしまい変化を拒んでしまいます。失敗の恐怖心を取り除く事と成功体験に固執している事実を事実として伝えて変化の触媒になります。

3つ目は仕組みの壁です。会社に仕組みが無ければ個人個人が勝手に成果を求めて行動します。個人商店の集まりになってしまいます。組織としての効率は上がりません。誰もが当たり前のことを当たり前に出来る仕組みを構築する事が必要となります。

上記の3つの壁が、社員の心理に「諦めの壁」を作ります。入社した当時には持っていたであろう「良い仕事をしたい」「成功したい」という思いが、いつの間にか自ら「諦めの壁」を作って変化を拒むようになるのです。「粉骨砕身頑張ります。」と言っていた社員が3ヶ月もすれば何事もなかったかのように「会社がダメ。上司がダメ。社長がダメ。」というようになります。骨は削らなくてもせめて皮くらい削れよと思いますが。失敗はとりかえしのつかないものではなく、そこから学ぶべきもの、と見ることができる人たちだけが、成長できるのです。

組織改革 方法 中小企業 10.意識と行動の壁

第3章2節. 意識と行動の壁

当ブログの対象。社員数30~100名の中規模企業。創業社長のカリスマとパワーで急拡大した組織や社長が代替わりしたばかりの組織。部門間の縦割り。トップと現場とのギャップが大きい。などでお困りの経営者、幹部、意欲ある中堅社員(チェンジリーダー)。

部下に「意識を変えろ」と言っている社長を多くみかけます。
一見、正論のようですが、「意識を変えろ」と言われて意識が変わった部下はどれだけいるでしょうか?
言われて意識が変わり行動が変わる社員ばかりであれば、苦労しません。
意識の高い社員は自分で社長の考えをくみ取り勝手に行動を変えています。
しかし、ほとんどの社員は、社長が言う「意識を変える」とはどういう事か分からないままなのです。
何が変われば意識が変わった事になるのか分かりません。
本人に聞けば意識を変えたと言っています。
社長から見れば「何も変わっていない。」
見えない意識に焦点を当てても結果は変わりません。
当社のコンサルティングでは意識を変えるより先に行動を変えさせるようにしています。
いつまでに、何をどれだけやるのか?を明確にして行動を変えさせる。
チェックリストを使う。出来ない人は出来るように練習させる。
出来るのにやらない人は意識を変えるのではなく、行動を変えさせる。
行動が変わったら、結果が変わります。
良い結果が出ると自信が付きます。
失敗への不安がなくなります。
新しい行動に抵抗がなくなります。
結果的に「いやだ。やらない。」
の意識が
「分かった。やる。」に変化します。

行動を変えない社員に対しては「変わらなかった」事実が記録される。
事実を目の前に突き付けられると大抵は逃げ出してしまう。
求めるのは、結果。
結果のためには行動を変えるが正解。

ベテラン社員になればなるほど、社長の言わんとする「意識」については理解できるようになります。しかし、行動の変化に対しては抵抗するようになります。これは、行動の結果の失敗が怖いからです。大量行動をさせる事で行動への壁を下げる事で意識変革へとつなげられます。

組織改革 方法 中小企業 9.想いと現実の壁

第3章1節. 想いと現実の壁

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

経営者の「こうしたい」との想いと現実との間には大きな壁があります。

 

1.組織の構造改革/社員の意識改革(揺さぶり)プロセスがデザインされていないために、社員は現状の「殻」をやぶれないままです。

2.ゴール、その実現方法、期限が曖昧なままです。実行責任者は、実はその達成にコミットしていない状態(面従腹背)が継続されます。

3.現状満足、過去の成功体験により危機意識が欠如。

4.顧客要件が意識されず、社内要件が優先される。誰のための、何のための会社なのか?

5.よって、真の問題が認識できない、もしくは意識の外に置かれる。

6.必要とされる問題解決思考の深さ、きめの細かさ、が共有化されていない。また、要件として認識されていないため実践されません。その結果として、同じ問題が継続して発生する。表面に現れる症状への対応=対症療法に終始。

7.必要とされる執着心の強さ、緊急性の高さが共有化されていない。また、要件として認識されていないため実践されない。その結果、成果が出る前に努力は打切られる。

8.活動の要求水準が明確でないため、要求水準を上回る活動が相応な評価を受けず、また、要求水準を下回る活動が公然と黙認される。その結果、「悪貨が良貨を駆逐する」状況が生まれる。
現状は是となり、経営者の変革への想いは断ち切られます。

組織改革 方法 中小企業 8.組織改革とは見えない壁を壊す事

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組織改革 方法 中小企業 7.変われない組織・変わりたくない個人

第2章3節.変われない組織・変わりたくない個人

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

組織は生まれた瞬間から硬直化する宿命を持っています。
複数の人が同じ組織の中で働くためには、ルールが必要となってきます。ルールは目的達成のための手段として成立したにもかかわらず目的となってしまいます。ルールを守る事が組織の中の目的となってしまうのです。こうしてルールは面倒な事を避けるためのツールとして使われるようになります。変わりたくない個人にとっては便利なツールであり、組織が変われない障壁となります。

また、機能面で組織を分解すると、物を仕入れて加工して販売する普通の製造業でも仕入れる部門と加工する部門と販売する部門ではそれぞれの利害が相反します。それは事業の構造が安く仕入れて高く売る事を目的としているからです。高く仕入れて安く売ったら誰がどう考えても潰れてしまいます。安く仕入れるためには一度に大量に仕入れたい。しかし販売にはお客さんの都合があるので一度に大量には販売出来ない。事業が小規模のうちは何とかなりますが、だんだん規模が大きくなるにつれて問題が表面化してきます。しかし、問題が表面化する頃には部門最適と全体最適の議論は追い付かないほど縦割りが確立された状況となっています。

組織改革 方法 中小企業 6.変わり続ける外部・内部環境

第2章2節.変わり続ける外部・内部環境

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。自分で現像する事は技術的にも労力的にも費用的にも大変だったので駅前のDPE店が繁盛していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入する。アナログな仕事だった。そのうち、短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、世の中は「まさか」のデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。外部環境は絶えず変化します。経営者は外部環境の変化に対応して事業を組織を変化させなくては生き残れません。

一方、内部環境の変化にはなかなか気が付きにくいものです。確実に変化する事があります。社員の年齢です。1年経てばみな同じく1歳年を取ります。事業承継や技術を伝承しようと思えば1年で出来る事は限られます。数年単位で内部を変化させていきます。

組織改革 方法 中小企業 5.目指すビジョンを伝えているか?

第2章1節.目指すビジョンを伝えているか?

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

「家業を脱し、企業になるにはビジョンを描き、部下に夢と希望を伝える事が大事だと言われます。しかし、そもそも日本人はビジョンを描く事が苦手です。それは民族性に起因していると私は考えます。狩猟型民族である欧米人は大きなビジョンや目標を掲げその実現を勝ち取る民族です。一方農耕型民族である日本人は目の前の仕事を一つ一つコツコツとこなしていく価値観重視型民族です。企業経営においてもビジョン=大風呂敷を広げる事よりも、安定・永続型企業が好まれます。しかしながら、グローバル化が進んだ現在では、これまでの「コツコツ」重視の価値観型だけでは自社が何を目指すのかが伝わりません。グローバルな競争環境では勝てません。そこで、将来ビジョンを伝える事が急務となります。そこまで大きな話ではなくても組織を形作る時に何を目指すのか?を伝える事は大事です。

組織の構成員一人一人が同じ場所を目指さなくてはたどり着くことが出来ません。

 

組織改革 方法 中小企業 4.なぜ組織は変われないのか?

第2章:なぜ組織は変われないのか?

当ブログは、人と組織の問題に悩んでいる中規模企業経営者、経営幹部を対象に執筆しています。事業承継、世代交代、部門間の縦割り、トップと現場のギャップに「このままではいけない」と思いつつ...ではどうすればよいのか?堂々巡り。当社12年1,800社以上の実績が証明する中堅と現場を巻き込む組織改革法がお役に立つでしょう。

 

組織はその目的と戦略に応じて形成されます。現実的には、そんな難しい話ではなく忙しいから人を入れ、気がつけば人数が増えていた。そして○○部って名前をつけたの繰り返し。これが組織作りの間違いです。だからダメです!では解決できません。そこで組織を変えていく事になります。しかし、一度入社させてしまった社員を辞めさせるわけにはいきません。また、組織の設計図も描かずに人を入れたので機能する組織になっていません。

本来の目的と戦略に応じた組織へと変えなくてはいけないのです。