2018年 1月 の投稿一覧

営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 11 営業管理職の仕事と役割

3・営業管理職の仕事と役割

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~50代。

 

前述の職務記述書と理想の上司を踏まえて改めて営業管理職の仕事と役割を整理します。

1.自分が担当する課の売上目標達成

2.部下育成

3.情報ハブ

の3つです。

当ブログでは、第二章、第三章で課としての売上目標を達成する仕組みの作り方を解説します。

まずは、論理的な仕組みについての解説となります。

営業管理職へ出世した理由は個人の売上成績が良かった方が多い事が想定されます。しかし、個人で売上を上げる事と組織で売上を上げる事は全く違います。初めにで私の失敗談を書きました。あなたには私のような失敗をして欲しくありません。「分かっているよ」って事もあるかもしれませんが売上を上げる仕組みについて今一度整理してください。

第四章では部下育成の方法を解説します。ここでは人を動かす心理について解説します。営業ではお客さんの心理を動かして物やサービスを買ってもらいました。部下を動かすにも心理の仕組みを知る事が大切です。営業の仕事をしていると「人を観察する」目は養われているはずです。その目を部下に向けて効果的に部下を動かすコツをお伝えします。

しかし、現場ではどちらもあざなえる縄のようにこんがらがって現れます。論理と心理を行きつ戻りつしながらも「これやってみよう。」「なるほど、こうやってみたらよいんだ。」と気づきと行動へと繋げられるように書き進めています。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 10 理想の上司

2・理想の上司

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問題提起:あなたは理想の上司像を思い描いていますか?

解説:管理職自らが理想の上司像を具体化出来ていればGROWモデル化しやすくなります。
自ら理想に近づくために何をすべきかを考えて行動出来るようになります。

解決策:研修参加者に理想の上司像を聴く。
その上で何を目指すか考えさせる。

事例紹介:
先日実施した管理職研修で「理想の上司とは?」について尋ねました。営業以外の管理職もいたので下記のような答えとなりました。

・売る力

・問題解決力がある

・明るい 、元気

・自ら勉強している

・好奇心がある

・人望がある

・オーラ

・熱い人

・人徳がある

・専門性がある

・最新情報を得る

・課題を形成する能力がある

・人事、マネジメントの知識

・スキルが優れている

・経営と育成ができる

・情熱を持っている

・チャレンジさせてくれる

・実績を積み上げた人

・メンバーとともに汗をかく

・現場を知っている

・人の意見・能力が引き出せる人

・ファシリテーション力がある

・変革志向

・リスクを負える人

・言行一致

・公平・公正

・仕事に厳しく、人に優しい

・コーチング力

・視野が広い

・リーダーシップ

・コミュニケーション力が高い   

・トップマネジメントにものが言える

自分の事を棚に上げての感はありますが、部下は上司に多く期待するものす。

あなたはこれらの高い期待にどれだけ応えていますか?

全てに応えるのは難しいですが、スキルの部分は勉強や仕事の熟練で可能です。当ブログでカバーできるスキルについてはカバーするようにしています。例えば、「売る力や問題解決力、自ら勉強している、最新情報を得る、課題形成力、チャレンジさせる、人の意見、能力を引き出せる、コーチング力、コミュニケーション力」についてです。その他については第六章の自己研鑽でどのテーマについて研鑽するかによってご自身で磨いてほしいと思います。人の上に立つと言う事は誰よりも勉強する事です。

余談となりますが、私は企業の社長の相談に乗る事が多いです。社長の悩みは尽きません。課長の皆さんにとっては「社長はゴール」に見えるかもしれません。しかし、社長も毎日悩み苦しんでいます。仕事を終えるその日まで勉強の日々です。学校の勉強ではなく実践の中での生きた勉強です。せっかくなので楽しんで勉強していきましょう。

 

事例紹介:ある会社の管理職との面談時の話です。彼は30代の新任管理職です。管理職会議などの席でうまく発言出来ずに自信を失っていました。彼の理想とする上司像は元の上司でした。その元上司は切れ味鋭いスペシャリストでした。全国区の知名度です。彼にとっての理想の上司と自分とのギャップを埋めきれず仕事を抱え込んでいました。理想の上司像を描かせるのは良いのですが人によっては抱え込ませる原因ともなってしまいます。さらに自信喪失へとつながる場合もあります。注意が必要です。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 9 職務記述書

1・職務記述書

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問題提起:職務を具体的に描写した職務記述書はありますか?

解説:仕事を規定するのに最適なツールが職務記述書です。私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものだそうです。独立してこの仕事をするまでは現物を見た事がありませんでした。会社力研究所代表で「社長のノート」などベストセラーもある師匠の長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、「なぜ、日本の企業では使わないのか?」不思議でなりませんでした。大企業ではなく中企業には必須です。以降、当社では職務記述書を推奨しています。以下で職務記述書について解説します。

 

当ブログでは中規模企業の営業課長の職務記述書とマニュアルをイメージして作成しています。下記を貴社にあてはめてご利用ください。

 

職 務 記 述 書

 

作成年月日                         XXXX年XX月XX日

職      名                         営業課長

担  当  者                         氏  名

上      司                         営業部長

 

1.職務のサイズ

1) 担当部署年間売上       XXXX年目標       XXXXXXX百万円

2) 監督する部下の数       XX人

3) 年間経費予算額          別紙経費予算通り

 

  1. 職位の目的

XXX社の営業活動を行うために、営業の○○の担当について効率よい運営・管理を行う。 売上を最大にするために、売上計画・代理店(顧客)政策・人員政策などを計画、立案し、営業部会に提案、承認を得た上で、課員を指揮して課の目標を達成する。

 

  1. 職務内容

1)短期長期にわたるXXX社の販売・市場占有率並びに利益目標達成のため、担当営業課員を組織化し、実行・管理する。

2)売上目標並びに、○○目標数を部員に割り当てると同時に、目標を達成することを命令する。 課員が割り当てられた目標を達成するために、計画を立案するに当たって、適切な助言をする。

3)課員が既存の顧客と常に良好な関係を維持すると同時に、新規の顧客を積極的に開拓することを指揮・監督する。

4)最も効率的で効果的な流通網を念頭に、いつも整備を怠らない。

5)営業部長と協力して、取引制度を整備、適切な利益を確保すると同時に、顧客との友好な関係を維持する。

6)販売活動を効率的に行うため、課員を指揮して計画を立案し、実行する。

7)部門経費を効率的に活用し、利益を最適、且つ最大にするように管理する。

8)目標を達成するために、効率的な運営を心掛け、常に優秀な人材を教育する。

9) 市場調査を実施して、市場・顧客や競合他社の動向について分析、計画に反映させる。

10) セールスマニュアルに従って上司への報告を行う。

 

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職務記述書の作成・利用方法

上記をそのまま真似してください。違和感を感じる部分を加筆修正して改善を繰り返します。

 

コツ:難しくしない。

 

事例:

上記を参考にして自分の仕事は何か?
を洗い出してください。

中規模企業の場合は、課の分け方は地区割や製品・サービスによる分け方。課員1~5名程度でしょう。
売上以外に粗利を目標にされている事もあるでしょう。
目標として数字として示されるものは残らず明記しましょう。

経費予算については、
移動交通費と若干の交際接待費以外は上司や社長と相談となっている場合が多いでしょう。
それでも経費予算を算出し課長が管理する事で
会社自体を管理会計が出来る会社へと変革する礎となります。
見えない部分ですが何とか定量化したいものです。

私の場合は、新聞図書費として課予算を月間2万円にしました。
その予算で部下に毎月1冊、本を読ませました。
「ありがた迷惑」だったかもしれません。
私の考え方として部下育成のためには部下に本を読ませる事が大事だと考えたからです。
あなたも課長として成し遂げたい事があると思います。
予算の中で計上し実現してください。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 8 営業管理職の仕事と役割

第2章:営業管理職の仕事と役割

実録!営業管理職研修。当ブログは、中小企業の営業部長や営業課長や営業マネジャーなどを対象とした管理職研修、マネジメント研修を実演形式で解説したブログです。当社が500回以上実施した研修内容を包み隠さず公開します。

 

問題提起:営業管理職の仕事と役割は明確になっていますか?

 

解説:社長や経営陣は「うちの会社の管理職がもう少ししっかりしてくれたらな~」と嘆いています。しかし、「しっかり」では分かりません。抽象的な表現を具体的にして伝えていく事で営業管理職自らが自分の事として認識できます。

 

解決策:営業管理職の仕事と役割を明確にする。

販売する製品やサービスは違っても営業管理職に期待される役割は次の3つです。
1.自分が担当する部門の売上目標達成。
2.部下の育成。
3.情報のハブです。
これらの各項目について具体化させます。
さらに個人としてのキャリア形成のための自己研鑽についても記しました。

大企業であればマニュアルや充実した研修制度がありますが、中規模企業では自分で習得するしかありません。私は中規模企業社員数93名、営業部員36名の会社の営業課長を経験しました。その後社長室として管理職研修を企画、時には登壇もしました。
私自身の実体験を踏まえてお伝えします。
コンサルタントとして独立して11年になりました。これまで同業のコンサルタントとお会いするたびに言われることがあります。「大企業は機能改善で組織は良くなる。小企業は社長次第で組織は変われる。中企業が一番難しい。内海さん、良くやっていますね。」と。はい、実感としてそう思います。しかし、中規模企業には大企業にも小企業にもない潜在力があると実感しています。だから11年もこの仕事をやっています(笑)

営業課長時代に上司と掛け合い外部研修や社外ネットワーク構築の交際費を獲得しました。
全ては「数字を上げて」こそとなりますが。
自分にとっての良い場所の確保も個人としては大事な事ですね。
上司に「うん」と言わせる交渉術も紹介します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 7 手順・道具・コツ

手順・道具・コツ

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問題提起:研修テキストはマニュアルとして活用できる

解説:

箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアル。仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを活用します。当社の研修は、管理職のためのマニュアルとして構成しています。マニュアルに必要な要素は、手順・道具・コツです。
そして、確認する評価基準が必要です。
当ブログの内容が管理職研修で伝える各項目について手順・道具・コツの順序で解説しています。

仕事の方法は「手順・道具・コツ」の要素を漏れなく伝えると伝わります。

そして、確認するための評価基準が必要です。
当ブログでは管理職研修で伝える各項目について手順・道具・コツの順序で解説しています。

内容によっては理解確認のための発表やグループワークを導入します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 6 オートクラインとパラクライン

オートクラインとパラクライン

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人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
全く考えてもいない事を突然質問されて、
「あれ?何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?
本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。
私が研修中に質問やディスカッションを多用するのはこうした理由からです。

この方法を是非部下育成にも使って欲しいです。部下指導、育成については第5章で解説します。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 5 GROWモデル

GROWモデル

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問題提起:GROWモデルを活かした研修となっていますか?

解説
通常業務ではGROWモデルを使い部下の目標達成を目指します。
進捗確認の方法は第5章で再度解説します。
GROWとは
G=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。

解決策

当社の管理職研修では、受講者がゴールと現状との違いを自覚し自分で対策を考えられるようにします。
参加された受講者がGROWモデルの効果を実感する事で部下に対しても自然と使えるようになる事を狙っています。

手順

1.G=Goal ゴール設定。ゴールの確認を行う。

2.R=Reality 現状把握。ゴールと現状の差異を確認する。

3.O=Option ゴール達成のための選択肢を考える

4.W=Will 意思、宣言して行動する

の順に確認します。詳細については、第5章で解説します。

コツ:適切な質問を投げかけ行動へと繋げます。

ここで紹介しているGROWモデルは
コーチングスキルの進捗確認方法であると同時に人材育成を実施できる方法です。
コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちですが、本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。

 

知識提供で終わるのではなく、実践して成果を上げる事が研修のゴールです。
ゴールが明確であれば方法手段も具体的となります。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 4 学習ステップ

学習ステップ

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出来ないを出来るにする学習ステップ

問題提起:人材材育成のステップを知っていますか?

解説:物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知

2.知る 

3.意識して出来る 

4.無意識に出来るの4段階です。
これらの各ステップを知ったうえで人材育成(研修)プログラムを作っていますか?
学校を卒業したばかりの新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。
中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。
新入社員に比べたら時間は少なくて済みますが上記のステップを経る事になります。

上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要です。

学習ステップを踏まえた研修

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる
の段階を経て出来るようになります。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。
出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。
自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。
初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?
「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だったことでしょう。
知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転しました。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。
更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。
無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになったことでしょう。
音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。
上司や先輩に教わりながら仕事を覚えました。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになりました。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。
このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。

当社の研修では受講者の理解度合いを確認しながら学習ステップを昇れるように設計・実施しています。

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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 3 研修の進め方

2.研修の進め方

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研修は合理的に進めます。
合理的=機械的、一方的ではありません。
当社の考える合理的とは「理にかなっている」事です。
研修で伝える内容が「論」として理にかなっている事と、
受講者の心理に入りやすい事の両輪です。

論理と心理の両方が合理的であれば「分かる→出来る」となります。
そのために、
1.学習ステップを踏まえる。
2.GROWモデルで個別の理解度を確かめる。
3.発言機会を増やしオートクラインとパラクラインで自覚させていく方法で進めていきます。
全ての項目はマニュアル(手順、道具、コツ)としてまとめているため容易に再現可能となっています。

研修終了後、会社に戻って実践する際にマニュアルを手にしているため、自分で復習出来ます。

 

事例:ある中規模(100人規模)製造業で管理職研修を実施しました。
この会社ではこれまで研修を実施した事がありませんでした。
総務課長が経営陣と当社との橋渡しとなり何度も打合せを行いました。
研修テキストは研修後も管理職が携帯できるようにして欲しいとの事でA5サイズで作成しました。
後日お聞きしたのですが、2日間の管理職研修後も研修テキストを携帯しているとの事でした。

 
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営業部長 営業課長 営業マネジャー 管理職研修 2 第1章:研修概要

第1章:研修概要

第1章では営業管理職研修の目的、内容、進め方についてお伝えします。

 

1.管理職研修の目的

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問題提起:研修参加の目的は明確ですか?

解説:主催(企画)する経営陣は
「研修を受講する事で○○になってもらいたい。」です。
受講者は「研修を受講する事で○○になりたい。」です。
研修受講までにこの2つの目的をすり合わせられていれば研修は半分終わったようなものです。

解決策:

手順1.研修企画時点で経営陣と研修主催の人事や総務部門の方は「目的と方法」を共有します。その上で

手順2.研修主催者の人事や総務部門の方は、研修までの宿題として、研修参加者に「研修に参加する事でどうなりたいか?」を書かせておくと効果が高まります。

手順3.講師が研修開始時点で受講者に研修受講の目的を確認します。
私は研修の冒頭に目的を明確にしています。
上司に言われたから参加している状態では「自主性、主体性」がありません。
研修冒頭で「あなたの目的」を明確化させる事で当事者意識を持たせるようにしています。


具体例:
私(内海)は研修の冒頭に
「あなたは何に悩んでいますか?本日の研修を受講する事によりどうなりたいですか?」
と質問します。
その後参加人数によっては参加者同士でディスカッションします。
多数の場合は、記入欄に記入します。
私が考える研修のあるべき姿は「分かるを出来る」にです。
座学で講師が一方的に教えても参加者は出来るようになりません。
自分の頭で考え発言する事で自分事として捉える事が可能となります。
参加目的についても自分で発言すると自分事になります。
自分事として捉えて主体的に参加するようになります。

研修主催者の人事や総務部門の方は、研修までの宿題として、研修参加者に
「研修に参加する事でどうなりたいか?」
を書かせておくと効果が高まります。

 

皆さんの目的を聞いたうえで講師の目的を伝えます。

「管理職のあるべき姿を描き伝え、現状とのギャップを明確にし、行動へ落とし込めようにする。」
が一般的な目的です。

しかし、受講者の課題や悩みが浮き彫りにされれば受講者の課題解決に方向を変えます。
基本を伝えつつ個別に対応する事は講師として当然やらなくてはいけない事です。
手前味噌かもしれませんが、
当社が研修講師として500回以上もご指名頂いているのは個別対応が評価されているためです。

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