2017年 12月 の投稿一覧

営業課長の仕事と役割 12.目標達成の仕組み

第3章:目標達成営業課の作り方(論理編)

 

 

1・正しい目標達成の仕組とは?

当ブログは社員数30~100名、営業社員10~30名程度の中規模企業向けの内容です。対象読者の営業課長は部下を数名抱えながら、営業現場であるお客様を訪問しているプレイングマネジャーです。年齢層は30代~40代。

 

経営資源を投入し目標を達成する仕組みとしてPDCAサイクルを正しくまわす方法についてお伝えします。

PDCAサイクルは聴いたことがある言葉です。しかし、誰も教えてくれませんでした。会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。全ては実務です。

「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。

「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。

本書では誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

 

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。

P=plan:計画

D=do:実行

C=check:検証

A=action:改善

を繰り返し目標を達成する事です。

しかし、セミナー受講者の感想の中で多いのが、

「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」

などの内容です。本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

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営業課長の仕事と役割 11.目標達成は論理×心理=合理的

3・目標達成は論理×心理=合理的

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本節では、当社の組織営業力強化理論の三本柱をお伝えします。
一つ目は原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。
三つ目は目標達成のみが目的ではなく、
目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる継続の仕組です。

1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。
目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。
得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。
営業で最も大きな経営資源は人間です。

営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りの出発点です。
「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、△を実行する事で1件受注が獲得できる。について誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。

2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。
何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。
人は理屈だけでは動きません。
出来る仕事でも、やりたくない仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。

3・人と組織を成長させる。
経営には終わりはありません。

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営業課長の仕事と役割 10.出来る課長が陥る罠

2・出来る課長が陥る罠

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「オレ(私)が出来るんだから、お前も出来るだろう。」

あなたが営業課長になったのは「何が」評価されたからでしょうか?

営業職としての「営業」の結果です。あなたには営業の能力があると評価されたのです。
そのあなたのやり方を部下は出来ません。

 


押し付ければ押し付けるほど部下は出来なくなります。
出来る課長が陥る罠です。

 

アフリカに、
「早く走りたいのか?
遠くまで行きたいのか?
早く走りたかったら一人で走りなさい。
遠くまで行きたかったら仲間と行きなさい」
という諺がある。

ボスを目指すか?リーダーを目指すか?
が問われます。
高度経済成長の昭和時代には鍋蓋型の組織で機能しました。
一人のカリスマ的ボスがいてあとは全員兵隊の組織です。
今も存在しますが、絶滅危惧の組織です。
時代に適応しなくなったためです。
時代の流れをうまくつかんだボスが一人いて
即断即決出来るので意思決定と実行のスピードが速く効率が良い組織でした。
しかし、
現在の低成長時代になると一人の意思決定の速さよりも
組織の意思決定の速さが重要です。
ボスが理解力があり行動力があるのですが、兵隊は難しい事は出来ません。
ボス型ではなく、リーダー型の組織が必要となってきました。

営業課長になったばかりであれば、オレについてこいの感覚でしょう。
しかし、時代が変わりました。
あなたのやり方を押し付けるのではなく、
部下に考えさせ、実行させる事で課の売上目標を達成できるようにしたいものです。

「大企業では薄まるからね。」
とある大企業の会社員の方が言った言葉を忘れません。
大企業では、人は組織の機能として働いています。
その人がいなくても他に代わりの人がいます。
誰かひとり休んだくらいで大勢に影響無いとその方は自虐的に言っていました。
一方、中小企業は人で動いています。

「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。
多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。
入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。

そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたるのは無理からぬ事です。
しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。
組織営業力を強化したいのであれば、

やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私が最初に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しの話ばかりです。
特に犯人を捜す方向に向きがちなのは、職人気質の古参社員です。
仕事は出来るが人を育てられない年上の部下だったりします。
そうなると、厄介な状態です。
常に誰かを犯人にしないと気が済まない職人気質の古参社員が会社を仕切っている状態となってしまいます。
犯人を捜すのは勝手ですが、犯人を見つけたからと言って目標を達成できるようになるのでしょうか?
これまで私が支援したどの会社でも犯人を見つけても何の解決にもなりませんでした。
私自身も中小企業で10数年働いていたので良く分かります。
頭では「犯人探しをしていても何の問題解決にもならない。」ってのは分かっています。
しかし、怒りというかモヤモヤしたものをどこかにぶつけないと納まらない。
のが現実です。
「あいつがやってくれたら…。」「何で分かってくれないのか?」
となり、誰かのせいにしていました。
私が最初に就職した会社を「社長が悪い。」「出来の悪い部下が悪い。」
と誰かのせいにして辞めました。

これからお伝えする内容で、誰が悪いかの犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。

 

「人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」  現代の経営:ドラッカー

問題が見えないから、問題を発生させた人を責める。
問題を見える化する事で問題を解決出来るようになる。
中小企業は「人」が財産です。
せっかくのご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしたいものです。
第三章以降で具体的な方法について解説します。

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営業課長の仕事と役割 9.なぜ、課の売上目標は達成出来ないのか?

第2章:なぜ、課の売上目標は達成出来ないのか?

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「はじめに」で書きましたが、私が悩み、苦しみ混乱して体を壊してしまいました。
目標達成は勘や経験ではなく理論です。
理論は理解しその通りに行動すると再現できます。
本章で「なぜ、課の売上目標が達成出来ないのか?」の原因究明を行い、
次章で目標達成する方法について解説します。
精神論ではありません。

 

1・あなたの部下は今月の目標を言えますか?

私はお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」
と一人一人の社員に質問する事です。

どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」
と答えます。

私は、彼らが目標の詳細な金額を暗記していないことを問題にしているのではありません。
問題なのは、彼らが「目標を達成する事が自分の仕事」だと認識していない場合です。

 

 

・上司に押し付けられた
・達成してもしなくても変わらない
・行ったらラッキー
など、目標を達成する事が自分の仕事ではないような社員に対しては厳しい態度で臨みます。
社員にとっては給料ですが、会社にとっては費用です。
費用対効果に見合わない人材は不要です。
私たちは彼らに不要な人材になってもらいたくないので厳しい態度を取らざるを得ないのです。

人も組織も問題解決を通して成長します。
その目標を自分の事として捉えていない人が問題解決など出来るわけがありません。
だから、私たちは社員一人一人に確認しているのです。

 

当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰

 

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営業課長の仕事と役割 8.自己研鑽

5・自己研鑽

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会社から期待されている営業課長の仕事は上述した3点です。
しかし、
これからを生きるあなたには「自己研鑽」を行ってもらい
人生100年時代を生き抜いてもらいたいので1章追記する事に致しました。
中規模会社の営業課長である皆さんの年齢は30代~40代でしょう。
20年前の人たちは50代後半で部長。
60歳で定年退職。
あとは悠々自適の年金生活を思い描いていた事でしょう。
しかし、これからの世代はそうは行きません。
会社で働きつつも社外のネットワークを構築し70代半ばまで働けるようにする必要があります。また、働き方も大きく変化しています。
2016年現在でフリーランスとして働いている人は1,100万人を超えました。
会社の中だけしか知らないと「井の中の蛙大海を知らず」の状態となります。
外海を知り社内に活かす事が可能となります。
また、管理職だからこそ、外部の人の視点や考え方を取り込みやすくなります。
それは、ただの「お願いします=子供営業」ではなく
外部の人たちの部下育成や全社視点が実体験として分かるからです。
自分が営業部長、社長になるまでに勉強すべき事や
これから必要になる事について自己研鑽を始めるのにちょうど良い時期だと言えます。
現在私は51歳です。
私の周囲で30~40代でファンを集めている成功者がいます。
彼らは若くして自己研鑽、情報発信を始めました。
彼らは10年以上かけて現在の地位を築いています。
私は今さらになって情報発信を始めていますが遅きに失した感は否めません。
会社員で営業課長として一番忙しい時期だからこそ「旬の情報」が入ります。
是非、いろんなところに出かけ自己研鑽してください。
私は100年企業の近江兄弟社で12年働き営業課長職を経て経営企画課長職で退職しました。
独立後10年経ちました。
独立して数多くの失敗をしました。

心が折れそうな経験も何度もありました。
後悔はしていませんが、「知っていれば良かった事」も多数ありました。
私の実体験が何かお役に立てればと考え自己研鑽の章でお伝えします。

会社を辞めずとも出来る事が多くなってきた時代です。
どの道を選択するのも自由。
死ぬときには「いかに生きたか」の自己満足で死にたいものです。

 

 

当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
https://note.mu/shuho_sato/n/na1c3e7c1aa60
ブラックジャックによろしく
著作者名:佐藤秀峰
サイト:漫画 on web http://mangaonweb.com

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営業課長の仕事と役割  7.情報ハブ

4・情報ハブ

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対象読者の営業課長は部下を数名抱え、営業現場であるお客様を訪問するプレイングマネジャーです。

 

ハブという言葉は最近良く使われます。
車輪などの中心部分です。
情報の拠点として「ハブ」に情報が集まります。
集まった情報の提供には提案と対処の2通りがあります。

「こうしたらどうだろうか?」と相手方に踏み込んで行うのが提案。
実際は提案ではなくごり押しかもしれませんね。

「こうしなさい」と相手からの指示を受けて行うのが対処。
実際は相手に押し切られているだけかもしれません。

ハブ機能の一つ目の機能は翻訳機能。
全体にとっての最適を見据え提案させたり対処させたりを切り替えて伝えます。
課長職であれば部門をまたぐ翻訳より上下の翻訳が多いでしょう。
営業部長が言わんとしている事と
自分の部下がやろうとしている事や出来る事のレベルや認識の違いを補正しつつ伝える役割です。上司の言葉をそのまま部下に伝えても部下が動けない事があるでしょう。
部下の言葉を上司に伝えても突き返されるだけです。
ほんの少しだけ相手の理解や立場に寄り添って翻訳する事が課長の仕事です。

(自己解釈ではありません。)

中間管理職の悲哀として、上下の板挟みがあります。

上の立場に立てば上からの覚えは良くなるでしょう。
しかし、部下が動いてくれません。
一方、部下の話を聞いて上司から「反抗的」とみなされると自分の評価が下がります。

正しい翻訳が出来るようになる事で自分自身が働きやすい環境を作る事が出来ます。
情報のハブ機能として外部からの情報収集と内部への情報展開があります。
営業の現場担当者は玉石混交の生の情報を持っています。
中には会社にとって宝になる情報もあれば、ただの噂話の事もあります。
全ての情報を上司に上げるわけには行きません。
「取捨選択」した上で上司に伝えます。
その時にどのような基準で伝えるのか?
どのように伝えるのか?
が情報伝達の肝となります。

「お客様からの要望」への対応=対処、処理に追われる。
そのツケを製造部門やサービス提供部門に押し付けている営業社員が多くいます。
本来は、お客様に対しても対等に、
あるいは先手を打って提案出来れば後処理を引き受けなくては良い場合ばかりです。
ダメな営業の現場では営業課長の認識が、
「お客様は神様です。お客様は絶対です。」となっています。
たとえお客様であっても「何とか、どうにか対応出来る方法はあるはずだ。」
の認識であれば、全体最適の道は開けます。

情報ハブとして機能するための肝を第5章で解説いたします。

 

 

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営業課長の仕事と役割  6.営業課長の仕事と役割

3・営業課長の仕事と役割

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前述の職務記述書と理想の上司を踏まえて改めて営業課長の仕事と役割を整理します。

1.自分が担当する課の売上目標達成

2.部下育成

3.情報ハブ

の3つです。

当ブログでは、第二章、第三章で課としての売上目標を達成する仕組みの作り方を解説します。

まずは、論理的な仕組みについての解説となります。

営業課長へ出世した理由は個人の売上成績が良かった方が多い事が想定されます。しかし、個人で売上を上げる事と組織で売上を上げる事は全く違います。初めにで私の失敗談を書きました。あなたには私のような失敗をして欲しくありません。「分かっているよ」って事もあるかもしれませんが売上を上げる仕組みについて今一度整理してください。

第四章では部下育成の方法を解説します。ここでは人を動かす心理について解説します。営業ではお客さんの心理を動かして物やサービスを買ってもらいました。部下を動かすにも心理の仕組みを知る事が大切です。営業の仕事をしていると「人を観察する」目は養われているはずです。その目を部下に向けて効果的に部下を動かすコツをお伝えします。

しかし、現場ではどちらもあざなえる縄のようにこんがらがって現れます。論理と心理を行きつ戻りつしながらも「これやってみよう。」「なるほど、こうやってみたらよいんだ。」と気づきと行動へと繋げられるように書き進めています。

 

当ブログで使用している漫画素材は「ブラックジャックによろしく」より借用しています。
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営業課長の仕事と役割 5.理想の上司

2・理想の上司

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先日実施した管理職研修で「理想の上司とは?」について尋ねました。営業以外の管理職もいたので下記のような答えとなりました。

・売る力

・問題解決力がある

・明るい 、元気

・自ら勉強している

・好奇心がある

・人望がある

・オーラ

・熱い人

・人徳がある

・専門性がある

・最新情報を得る

・課題を形成する能力がある

・人事、マネジメントの知識

・スキルが優れている

・経営と育成ができる

・情熱を持っている

・チャレンジさせてくれる

・実績を積み上げた人

・メンバーとともに汗をかく

・現場を知っている

・人の意見・能力が引き出せる人

・ファシリテーション力がある

・変革志向

・リスクを負える人

・言行一致

・公平・公正

・仕事に厳しく、人に優しい

・コーチング力

・視野が広い

・リーダーシップ

・コミュニケーション力が高い

・トップマネジメントにものが言える

自分の事を棚に上げての感はありますが、部下は上司に多く期待するものです。

あなたはこれらの高い期待にどれだけ応えていますか?

全てに応えるのは難しいですが、スキルの部分は勉強や仕事の熟練で可能です。当ブログでカバーできるスキルについてはカバーするようにしています。例えば、「売る力や問題解決力、自ら勉強している、最新情報を得る、課題形成力、チャレンジさせる、人の意見、能力を引き出せる、コーチング力、コミュニケーション力」についてです。その他については第六章の自己研鑽でどのテーマについて研鑽するかによってご自身で磨いてほしいと思います。人の上に立つと言う事は誰よりも勉強する事です。

余談となりますが、私は企業の社長の相談に乗る事が多いです。社長の悩みは尽きません。課長の皆さんにとっては「社長はゴール」に見えるかもしれません。しかし、社長も毎日悩み苦しんでいます。

仕事を終えるその日まで勉強の日々です。学校の勉強ではなく実践の中での生きた勉強です。せっかくなので楽しんで勉強していきましょう。

 

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営業課長の仕事と役割 4.職務記述書

1・職務記述書

仕事を規定するのに最適なツールが職務記述書です。私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。会社力研究所代表で「社長のノート」などベストセラーもある私の師匠の長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、「なぜ、日本の企業では使わないのか?」不思議でなりませんでした。大企業ではなく中企業には必須です。以降、当社では職務記述書を推奨しています。

 

当ブログは中規模企業の営業課長の職務記述書とマニュアルをイメージして作成しています。
下記を貴社にあてはめてそのままご利用ください。

 

————————————————————————————————————————

 

職 務 記 述 書

 

作成年月日                         XXXX年XX月XX日

職      名                         営業課長

担  当  者                         氏  名

上      司                         営業部長

 

1.職務のサイズ

1) 担当部署年間売上       XXXX年目標       XXXXXXX百万円

2) 監督する部下の数       XX人

3) 年間経費予算額          別紙経費予算通り

 

2.職位の目的

XXX社の営業活動を行うために、営業の○○の担当について効率よい運営・管理を行う。
売上を最大にするために、
売上計画・代理店(顧客)政策・人員政策などを計画、立案し、
営業部会に提案、承認を得た上で、課員を指揮して課の目標を達成する。

 

3.職務内容

1)短期長期にわたるXXX社の販売・市場占有率並びに利益目標達成のため、
担当営業課員を組織化し、実行・管理する。

2)売上目標並びに、○○目標数を部員に割り当てると同時に、目標を達成することを命令する。
課員が割り当てられた目標を達成するために、計画を立案するに当たって、適切な助言をする。

3)課員が既存の顧客と常に良好な関係を維持すると同時に、
新規の顧客を積極的に開拓することを指揮・監督する。

4)最も効率的で効果的な流通網を念頭に、いつも整備を怠らない。

5)営業部長と協力して、取引制度を整備、適切な利益を確保すると同時に、顧客との友好な関係を維持する。

6)販売活動を効率的に行うため、課員を指揮して計画を立案し、実行する。

7)部門経費を効率的に活用し、利益を最適、且つ最大にするように管理する。

8)目標を達成するために、効率的な運営を心掛け、常に優秀な人材を教育する。

9) 市場調査を実施して、市場・顧客や競合他社の動向について分析、計画に反映させる。

10) セールスマニュアルに従って上司への報告を行う。

———————————————————————————————————————–

上記を参考にして自分の仕事は何か?
を洗い出してください。

中規模企業の場合は、課の分け方は地区割や製品・サービスによる分け方。
課員1~5名程度でしょう。
売上以外に粗利を目標にされている事もあるでしょう。
目標として数字として示されるものは残らず明記しましょう。

経費予算については、
移動交通費と若干の交際接待費以外は上司や社長と相談となっている場合が多いでしょう。それでも経費予算を算出し課長が管理する事で会社自体を管理会計が出来る会社へと変革する礎となります。見えない部分ですが何とか定量化したいものです。

私の場合は、新聞図書費として課予算を月間2万円にしました。その予算で部下に毎月1冊、本を読ませました。「ありがた迷惑」だったかもしれません。私の考え方として部下育成のためには部下に本を読ませる事が大事だと考えたからです。あなたも課長として成し遂げたい事があると思います。予算の中で計上し実現してください。

 

 

 

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営業課長の仕事と役割 3.営業課長の仕事と役割

第一章:営業課長の仕事と役割

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販売する製品やサービスは違っても期待される役割は次の3つです。
1.自分が担当する課の売上目標達成。
2.課員の育成。
3.情報のハブです。
さらに営業課長個人としてのこれからのキャリアのための自己研鑽についても記しました。

大企業であればマニュアルや研修制度がありますが、中規模企業では自分で習得するしかありません。
私は中規模企業社員数93名、営業部員36名の会社の営業課長を経験しました。
私自身の実体験を踏まえてお伝えします。

私は、コンサルタントとして独立して11年になりました。これまで同業のコンサルタントとお会いするたびに言われることがあります。「大企業は機能改善で組織は良くなる。小企業は社長次第で組織は変われる。中企業が一番難しい。内海さん、良くやっていますね。」と。はい、実感としてそう思います。しかし、中規模企業には大企業にも小企業にもない潜在力があると実感しています。

営業課長時代に上司と掛け合い外部研修や社外ネットワーク構築の交際費を獲得しました。全ては「数字を上げて」こそとなりますが。自分にとっての良い場所の確保も個人としては大事な事ですね。上司に「うん」と言わせる交渉術も紹介します。

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