2017年 12月 の投稿一覧

後継社長のための経営力強化法 42.ショートインターバル

4-7.ショートインターバル

2.解決策提示

あなたには、部下は何人いますか?営業会議とは言いつつ1対1のミーティングを同時間、同じ場所で行っているだけではありませんか?営業部長以外でそこに参加する人たちにとって

価値のある時間になっているでしょうか?そうでないならば、

是非、1対1のミーティングに切り替えてください。

自分の番以外はそこにいるだけ。聞いているだけの参加者にとって無意味です。週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。ショートインターバルコントロールという方法です。短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高める方法です。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で再生計画を実現できます。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 41.進捗状況を見える化

4-6.進捗状況を見える化

1.問題提起

あなたの会社は見える化しているか?

 

解説

問題を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的です。「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。口が上手な人や演技が上手な人は「らしく」見せる事が出来ます。本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。意識は見えません。問題を見える化することで意識の見える化が可能となります。危機を見せる事で行動に繋げましょう。

 

2.解決策提示

手順・道具・コツ

もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。黄色や赤の色は目に飛び込んできます。自社でも色分けした進捗確認表で社員に見える化しましょう。

手順

  • A4の用紙に今月の目標と実績を記入します。
  • クリアファイルに挟み込む。
  • 毎日の目標を朝出社時に記入する。
  • 退社時に実績をクリアファイルの上から記入する。目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入する。

 

・道具:クリアファイル進捗確認表

・コツ:誰もが瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できません。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツ。

 

3.事例紹介

食器棚で進捗状況を見える化 アサヒルミエル

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っています。

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4.得られる成果(評価基準)

見えると動けるを実感できる事。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わります。これまで導入した企業では必ず実績が向上しました。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もありました。次はあなたの会社の番です。

 

5.実践への最初の一歩行動

クリアファイルに記入する。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 40.ソクラテスメソッド

4-5.ソクラテスメソッド

 

Q:自ら考え実行できる部下を育る

 

1.問題提起

 

解説

部下を動かす方法には3つあります。力で指示命令し従わせる。動くように仕向ける。自ら考え自ら動くようにする。もっとも良いのは自ら考え自ら動く部下を育てる事です。あなたはどのように部下を育てていますか?

 

2.解決策

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てるソクラテスメソッドを実行します。ソクラテスを知っていますか。ソクラテスには著書がありません。しかし、優れた弟子が数多くいました。弟子にはプラトンやアリストテレスがいて、彼らを通じてソクラテスの考え方は世に知られるようになりました。ソクラテスメソッドとは、上司が答えを教えるのではなく、部下に考えさせる理論です。あなたが部下を育てたいのであれば、部下に教えるのではなく、部下に考えさせる事が重要です。そのためには適切な質問をすることです。人は質問されると考えます。そして答えます。そして行動します。質問によって自ら考え、実行できるようになります。
以下で質問の方法について解説します。

自ら考え行動する部下育成をしてほしい。

 

・手順1・選択肢を広げる質問

オープン質問と呼ばれる質問です。「はい、いいえ。」ではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と質問されると、「私はこうしたら良いと思います。」と答えます。本書で何度も出てきた5W2Hの、「いつまでにやりますか?」「どこでやりますか?」「誰がやりますか?」「何をやりますか?」「どのようにやりますか?」と方法を考えさせる質問です。なぜなのか?を問いかける事で自ら考えるようになります

 

2・考えさせる(待つ)

問いかけた後で重要なのが待つ事です。自分なりに考えたことが無い人にとって「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と質問されても、答えに窮してしまいます。そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待つことが重要です。この間を取る事で、「部下は考えて良い」と理解します。

じっくり考える事が出来るようになります。

 

3・行動へつなげる

行動が具体的になったところで、「では、次回のミーティングの時までに■■を行い〇〇を達成しているって事ですよね?」と確認します。

「はい、■■を行い○○を達成します。」と復唱させます。

「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

 

質問と復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させます。人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自分の仕事として自覚出来た状態となります。

 

ところで、なぜ質問が大事なのでしょうか?

人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解しか出来ません。頭では分かる状態です。自分の言葉を発する過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理します。

 

 

コーチングなどのコミュニケーションの理論にオートクラインとパラクラインと呼ばれる考え方があります。人間が物事を理解する際に自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。

 

問いかけ、考えさせる。

自分の言葉を発する。

だから、自分で考えて自分で動けるようになるのです。

 

4.得られる成果(評価基準)

指示待ち社員が自発社員へと変わり、組織は自律成長へと向かいます。

 

5.実践への最初の一歩行動

部下に教えるではなく、考えさせるためにはどうすれば良いか?

と視点を変えてみる。

 

 

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後継社長のための経営力強化法 39.GROWモデル

4-4.GROWモデル

1.問題提起

GROWモデルでゴールを目指す

 

解説

GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとはG=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの略です。

ここで紹介している進捗確認はコーチングスキルであると同時に人材育成を実施できる方法です。コーチング=管理職研修とか質問のスキルと思われがちであるが、本来はコーチ(馬車)の意味で目的地まで運ぶ馬車が語源です。
上司が部下を目的地まで運ぶためのコミュニケーションスキルです。
2.解決策提示

GROWとはG=Goal
R=Reality
O=Option
W=Willの順序で確認します。

 

手順・

1.目標を確認する

2.目標と現状の差異を測定する

3.差異を埋めるための対策を立案する

4.意思を固めさせる。

を繰り返し目標達成へと繋げます。

 

道具・

 

コツ

徹底的な定量化。数値であらわす。

 

 

3.事例紹介

最初の進捗確認会議が重要です。
「来週の会議までに〇〇を調査します。」
行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。
最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。
ここが非常に重要なのですが、「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。
「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって来て下さい。終了するまで待っています。」
と「やれ!」と言ってもやらない。動かない社員に対しては知的腕力が必要です。時として断固とした姿勢と態度が必要な場合があります。あなたは、言わねばならない時、やらねばならない時に断固とした態度で知的腕力を行使しているか?前述の逆算スケジュールを設定してもスケジュール通りに進まない事がある。そうした場合に、何が何でも実行させているか?

問題は出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのかを見極める。
出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。それでもやらない場合は断固とした態度で知的腕力を行使する。叱るときには本気で叱る事がコツです。中途半端が最悪。社長には演技力が必要。肚から声を出し青ざめさせる事も必要です。
ある会社の新規開拓プロジェクトの進捗確認会議で、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、その担当者は決めた事は必ず実行するようになった。時として、このような強制力を働かせる必要がある。私たちは知的腕力と呼んでいます。

 

4.得られる成果(評価基準)

目標達成の仕組の定着

 

5.実践への最初の一歩行動

次回の進捗確認で実施する。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 38.仕事の棚卸

4-3.仕事の棚卸で仕事を整理

1.問題提起

仕事の棚卸をしている

 

解説

中小企業の社長は「何でも屋」になりがちです。全てに目を配る事は必要ですが、全てを自分でやる必要はありません。しかし、多くの中小企業経営者に仕事の棚卸をしてもらうと驚くほど「どうでも良い仕事」に社長が時間を費やしている事が発見されます。日常業務の中で新しい仕事はどんどん降りかかってきます。社長は、社員の誰も気が付かない些細な事にまで気が付くので、つい自分でやってしまいます。定期的に仕事の棚卸を行い社長は社長にしかできない仕事に集中しましょう。

 

2.解決策提示

仕事の棚卸を実施する。自分に「しか」出来ない仕事に集中する。誰に「でも」出来る事は他の人にさせる。

・手順

1.仕事の棚卸シートにルーティン(毎日、毎週、毎月行っている)業務を記入する。

2.思いつく限りの業務を記入する。

3.右欄に「自分にしか」「誰でも」出来る業務の振り分けを行う。

・道具:仕事の棚卸シート

・コツ:1回の仕事の棚卸で全ての業務を洗い出すのは難しい。月1回程度定期的な日程を決めて何度も繰り返す。

 

3.事例紹介

ある小売店では社長が毎朝、店を開け、銀行の入出金や顧客の集金やちょっとした配達までやっていました。誰かに仕事を依頼するより自分でやった方が早いでしょう。しかし、それでは社員やバイトに給料を払って雇う意味がありません。その社長は仕事の棚卸をして愕然としました。自分なりに人を使っていたつもりだったのが全て自分で抱え込んでいたことに気が付きました。本来自分がやりたい仕事は手付かずで雑用担当になっていたからです。仕事の棚卸実施後、事務員に銀行関係の仕事、配達員に集金の徹底、店長に店舗の運営の仕事を任せていた。「つもり」は実際に事実を見ないとわからないものです。あなたの会社でも仕事の棚卸をして「つもり」を解消してほしい。

 

応用事例:

全社員の業務が棚卸されていると、人材採用時に無駄がなくなります。中小企業の事務員にお局様がのさばるのは採用時に何をさせるのかの具体的業務を明確にしていないからです。業務が忙しくなってきたから事務員を雇う。で人を雇ってしまうとお土産やおやつで仕事を頼まなくてはいけないお局社員を育てる羽目になってしまいます。ある印刷会社では、業務多忙につき事務員の募集を考えていた。募集前に全社員の棚卸と聞き取り調査を行った。「自分が行っている仕事の中で事務員に依頼できる仕事は何か?その仕事はどの程度のスキルが必要でどの程度の時間がかかるのか?」を募集要項に記載することとしました。(職務記述書の手前レベルですが。)

 

4.得られる成果(評価基準)

2章に上げた3点セットの職務記述書の要素を洗い出せます。

 

5.実践への最初の一歩行動

下記仕事の棚卸をやってみる。

 

 

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後継社長のための経営力強化法 37.時間の使い方

4-2.時間の使い方

1.問題提起

何にどれだけの時間を使っているか把握している

 

解説

個人事業主も上場企業経営者も等しく有している経営資源は時間です。
時間の使い方次第で中小企業経営者も大企業に勝つことが可能となります。
ドラッカー曰く
「まず、何に使っているのか自分の時間の使い方を検証する。その上で注力すべきことに時間を充てる事で仕事の生産性は向上する。」
自分の時間の使い方を検証し改善している中小企業経営者にはなかなかお目にかかれません。
「忙しい」を口癖にしている人は何の仕事が忙しいのかを分析すると、地域の会合や同業団体の会合に顔を出していたり、勉強の名目で研修会やセミナーを受講していたりします。毎晩のように会食と言っては飲み歩いている現状です。もしくは部下に適正に仕事をふっておらず、社長だけが忙しい状態になっています。あなたは自らの時間の使い方を検証改善していますか?

 

2.解決策提示

何にどれだけの時間を使っているかを下記の円グラフに記入し分析します。その上で無駄を削れる時間とこれから有効に使いたい時間とを明確にし改善します。

 

手順:

1.現状の時間の使い方を分析する。

2.各項目について改善点を考える

3.改善できる時間、作業量を数値化する。

4.いつまでにどれだけ改善するかの計画を立てる

5.実行する

 

・道具:円グラフ

 

・コツ:もっとも時間を使っている主要業務を分析する。

営業であれば顧客訪問。

 

3.事例紹介

事例:当社のお客様のコンサルティング会社で実施した事例を紹介します。
その会社のコンサルタントは地方出張が多い状況でした。
事務所内での事務作業のうち移動時間中にモバイルパソコンで出来る事は移動時間中に行うようにしました。また、毎朝の通勤時に今日やる仕事の段取りを行う社員も現れました。時間は有限。限られた時間をどのように使うかで仕事の成果にハッキリとした差が現れます。

社長であれば、24時間の時間の使い方を分析するのも面白い方法です。

仕事以外の時間で無駄な時間があればその時間を削ることで仕事の時間を生み出すことが出来るようになります。業績が良くない経営者は負の連鎖に陥っています。業績が良くなる正の連鎖に転換するまでは、24時間365日仕事に没頭しても良いでしょう。大抵の中小企業であれば半年ほど仕事漬けの毎日を過ごせば、V字回復の兆しは見いだせます。週5日働いた人と週6日働いた人の単純な時間比較です。よそが週5日働いている中で週6日働くと120%の時間が確保できます。ちなみに週7日働くと140%となります。死ぬまで週7日働きなさいとは言わないが、現状が「是」の状況で無ければ、せめて半年位は死ぬ気で働いてみてはいかがでしょうか。

 

4.得られる成果(評価基準)

自分の時間の使い方の無駄が発見されます。人によっては、単位時間当たりの生産性へ意識が向くでしょう。組織全体の時間の使い方が改善されるようになります。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、下記シートに記入する。

 

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法36今月の目標

4・実行力

経営は結果が全てです。
結果を出すためには考えるのではなく実行するしかありません。
評論家は不要です。
ただし、実行とは闇雲に動くことではありません。
本章では、組織の実行力を高める方法について解説します。
後継社長は創業社長の圧倒的な行動力について何度となく聞かされてきたことでしょう。
創業社長の行動力をそのまま真似できれば良いのですがうまく行かず忸怩たる思いをしていることでしょう。
後継社長には後継社長なりの実行力強化法があります。
創業社長のような直感で動くのではなく理論武装した無理のない実行力強化をしたい。

 

4-1.あなたの部下は今月の目標を言えますか?

 

1.問題提起

あなたの部下は今月の目標を言える

 

解説

私が企業のコンサルティングに入る時に最初にする質問があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で「あなたの今月の目標は何ですか?」
と一人一人に質問する事です。
前方にいる社員は(経営への参画意識が高い社員が多いので)すらすらと答えられるが、
隠れるように列の後ろの方にいる社員は答えられません。
(余談であるが、前方から見るとどの社員が答えられそうなのかが分かります。)
また、答えられない社員が多い会社では総じて目標達成できていません。朝礼終了後に答えられなかった社員と1対1で話を聴くのだが、彼らは「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし、暗記できませんよ。」「パソコンの中に入っています。」と答える状況です。

私が問題としているのは、彼らが目標の金額を暗記していないことではありません。目標を達成する事が仕事だと認識していない事が問題なのです。

 

あなたの部下は自分の目標が何かを答えることが出来るでしょうか?

 

2.解決策提示

目標の見える化と進捗状況の見える化を実施します。
毎月、毎週、毎日の目標と進捗状況が見えるようにします。

「目標を達成することが仕事だ!」と自覚させていきます。

・手順:
1.毎月の目標を設定する。

2.今月の目標を毎日見る場所に掲示する。

手帳、ホワイトボードなど場所は問わないが、毎日見る場所。

3.毎日進捗状況を更新する。

朝一もしくは夜の定時更新。

 

道具:クリアファイル、手帳

 

4.得られる成果(評価基準)

指示待ち社員が自発社員へと生まれ変わる

 

  • 実践への最初の一歩行動

見える場所にクリアファイルを張り出す。

 

 

後継社長のための経営力強化法 35.宣言して始める

3-11.宣言して始める

1.問題提起

宣言して始めている

 

解説

トップは有言実行。トップが退路を断ち率先垂範しなくては部下は動きません。計画に「魂」を入れなくては「画に描いた餅」です。後継社長であるあなた自身が退路を断ち有言実行で行動を始めているか?

 

2.解決策提示

今までにやった事が無い事を始める時に宣言して始める。「これをやることでいつまでに○○円の成果を上げる。そのためにいつまでに○○件訪問する。」と具体的な数字で宣言して始める。有言実行サイクルを徹底する。

 

手順:
1.行動量と期限を明確化した具体的な行動計画を作成し進捗状況を社

員が見える場所に張り出す。

2.社員の前で「いつまでに」実現すると発表する

3.週次の進捗状況を更新し発表する。

コツ:
具体的な行動に焦点を絞り発表する。本気が伝わる演出。

 

3.事例紹介

トップ自らが部下を招集し「発表会」を開催することが最も効果的です。部下にとってみると「ただでさえ忙しい中、上司の発表に付き合わされる」という否定的な状況を敢えて作りだすことになります。しかし、それでも実行する事で上司の本気が伝わります。年度経営計画発表会などの場があれば最適です。週次、月次の営業会議であっても、招集前に事前に目的を告知することで「いつもと違う感」を演出することが出来るからです。ただし、あなたが本気で無いと部下には必ずバレます。あなた自身のコミットメントが試されるのです。実際に上司の宣言がうまく部下に伝わった場合は「いつもの部下の顔が良く見えなくなって足が震えてきたんですよ。何かとんでもないものに憑かれたようでした。発表が終わった後には、もう後には引けない。って感じで自分自身が何か吹っ切れたようでした。それにしてもあんなに疲れたことは今までありませんでした。」と言った感想になる。(実際にコミットメントを発表したある会社の営業部長談)

上司であるあなた自身が「退路を断つ」ことを宣言することしかない。

 

4.得られる成果(評価基準)

社員が自分の行動に責任を持つようになることだ。部下は上を見ている。

 

5.実践への最初の一歩行動

月曜日の朝に「今週の行動予定と成果目標を発表する。」

 

 

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後継社長のための経営力強化法 34.期限と責任者

3-10.期限と責任者を明確化

1.問題提起

期限と責任者を明確化している

 

解説

小さなステップに分解し期限と責任者を明確化します。

担当者と項目と期限を設定し期限内にどれだけ「行動」するのかを数値化します。「行動量ではなく、行動の質が問われるのではないか?」と否定的な社員からの反発の声が上がります。確かに正しい意見です。それは「いつも目標を達成している会社・チーム」であれば質を求めるべきです。しかし、目標達成できていない会社やチームでは圧倒的に行動の量が足りていません。問題は「決めたことをやらない」で現状を是とする風土です。経営幹部やチームリーダーは退路を断つ覚悟で「行動量」を追い求める事を宣言してください。

この時、同時に途中指標を定めます。1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで方法の妥当性検証、改善策立案が可能となります。改善余地を達成すべき改善目標と設定した後に今度はその目標を達成するためのアクションプラン(行動計画)に落とし込みます。このアクションプラン作成のカギは「逆算思考」です。目標は立てたもののなかなか実現できないのには2つの理由があります。1つは、目標を達成するための計画が到底実現できない具体性の無い「画餅=絵に描いた餅」である場合です。これについては、前述したとおり具体的定量的な打ち手で構成されるので「画餅」の恐れはありません。2番目は、達成期限と途中経過の進捗確認が曖昧である場合です。このため達成期限と各ステップを逆算思考で算出しアクションプランに盛り込みます。

 

2.解決策提示

具体的には

1. 目標達成の期限を設定する

2. 目標達成までの行動をステップに分解する

3. 分解したステップごとに達成期限を設定する。

ことでアクションプランを完成させることが出来ます。

人間は弱い動物だ。だから行動量で追いかける必要があるのです。

 

 

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後継社長のための経営力強化法 33.逆算スケジュール

3-9.目標達成は逆算スケジュール

 

1.問題提起

目標達成のスケジュールは逆算で組立てている

 

解説

アクションプラン作成の基本的な考え方は逆算思考です。

目標達成をゴールと設定して目標に辿り着くまでの道のりを逆算で考えていきます。

 

それぞれのステップと途中指標を整理したものがアクションプランとなります。

皆さんはガントチャートをご存知ですか?

IT企業などでプロジェクトを組んで行う場合に使う進捗確認のチャート図です。このひな形を使ってチームの目標達成のためのアクションプランに落とし込んでいきます。

 

2.解決策提示

目標達成の日から逆算してスケジュールを組み立てます。

 

・手順:
1.達成期限までに行わなくてはいけない項目を洗い出します。

各項目が細かければ細かいほど完成度が高まります。

2.それぞれの項目の完了状態を定量化します。

3.決めた期限は絶対に守ります。

 

コツ:具体的に数値化できる部分を増やすことで単なるスケジュールではなく実行計画に落とし込みます。1週間で 、が完成。を積み上げられるような小項目に分解する。

 

3.事例紹介

事業再生コンサルティングでV字回復を支援した企業は全て逆算スケジュールを立てた会社。事業再生の修羅場では金融機関の提示した期間で成果、兆しを提示できないと支援の打ち切りになる場合もある。

「いつまでに、これだけの定量成果」を提示する。言い切れなければその瞬間で終わりです。まずは、「目標達成期限の厳守。」が鉄則です。

ある食品製造業の事業再生プロジェクトでは「3ヶ月以内に都内のオーナーシェフ経営のレストランの新規顧客を30件獲得する。」と掲げた。既存顧客の売上維持は幹部に任せ、社長と営業トップが新規開拓に走り回る。設定した項目は、ダイレクトメール送付。試食サンプル送付。電話によるアポ取り。初回訪問、商談(受注)のステップだ。
しかし、実際にやってみるとオーナーとのアポ取りに難航した。というのも、ランチ営業しているレストランだと15時~17時しか電話可能な時間帯が無いからだ。営業の全社員で手分けして期限までに電話を終えた。訪問についても時間の壁が問題となった。またも、営業全社員で訪問し無事目標と掲げた30件の受注が獲得できた。金融機関も支援継続を表明した。このプロジェクトでは、社長が自ら全社員の前で目標数値と期限を掲げ進捗状況を見える化したため社員の協力が得られた。「3ヶ月後に30件獲得できたらいいな。」の願望ではなく、緻密に逆算スケジュールを組み実行したからV字回復を果たせた。

「ウチは、再生会社じゃないから関係ない。」という社長もいそうだが、期限を守れない会社であれば「まさか」の事態が起きたときに誰も支援しない。

常日頃からスケジュールを逆算思考で組み立てたい。スケジュールを逆算で組み立てる事で得られる成果は、「期限を守る」風土が醸成される。

 

4.得られる成果(評価基準)

目標達成に執着出来るようになる

 

5.実践への最初の一歩行動

期限のある仕事は分割して逆算スケジュール化する。

 

 

 

 

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