2017年 11月 の投稿一覧

組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 16.学習ステップ

第3章3節.学習ステップ

物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

1.出来ない事を知らない=無知→2.知る →3.意識して出来る →4.無意識に出来るの4段階です。
これらの各ステップを知ったうえで人材育成のプログラムを作ります。
学校を卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。
中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。
新入社員に比べたら時間は少なくて済むが上記のステップを経る事になります。
上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。

・手順

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。
出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範量稽古です。
自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。
初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?
「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だった事でしょう。
学科で知識を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。
更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。
無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになりました。
音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。
仕事も同様です。
最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていきました。
やがて一人で無意識に仕事が出来るようになったのです。
随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。
このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。
上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育して欲しいものです。

 
※人と組織に関する問題がなかなか解決できないのは、症状と真因を取り違えているからです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも自社の社風と合致しない評価の仕組みだった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行だった。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

人と組織の変革に携わり15年、1,700社以上の支援、指導実績の当社にお気軽にご相談ください。

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 15.GROWモデル

第3章2節.GROWモデル

GROWモデルでゴールを目指します。

GROWとは、G=Goal、R=Reality、O=Option

W=Willの略です。

ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

GROW質問例

1.GOALのQ:あなたの今月の目標は?

         (本人に自覚させる)

2.R=RealityのQ:それに対して現状はどうですか?

              (オープン質問で広げる)

3.O=OptionのQ:どうすれば達成できますか?

              (オープン質問で、複数の対策を考えさせる)

4.W=WillのQ:では、何から始めようか?

              (オープン質問で、最初の一歩行動、実行量を問いかける。)

              (クローズ質問で部下に実行宣言させる)

※「間」

 

問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てます。
人は質問されると、答えます。質問の種類によって考えさせ、実行力を高める事が出来ます。
「魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。」と説明しています。

以下でそれらの質問の方法について解説します。

 

1・選択肢を広げる
オープン質問と呼ばれる質問の種類です。
「はい、いいえ。」で答えられるのではなく、答えが人によって違います。「あなたはどうしたら良いと思いますか?」
と問われると、「私はこうしたら良いと思います。」
と答えます。

質問の種類は、5W2Hを使います。
いつまでにやりますか?
どこでやりますか?
誰がやりますか?
何をやりますか?
どのようにやりますか?
と方法を考えさせます。

その上で、

なぜ、その日なのか?なぜ、そこなのか?
なぜ、その人なのか?なぜ、それなのか?
なぜ、その方法なのか?

を問いかける事で自ら考えるようになります。

 

2・考えさせる
問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。
なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとっては、突然
「あなたはどうしたら良いと思いますか?」と問われても、答えに窮します。
そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。

この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

3・復唱させる

問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる
人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。
部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。
人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。頭では分かる状態です。

それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

 

4・行動へつなげる
最後に、行動が具体的になったところで、
「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね?」と確認します。
「はい、達成しています。」
「楽しみにしているよ。」と声をかけて終了します。

部下に自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、
「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

こうして、上司が「やれ!」と怒鳴るのではなく、部下の自発性を引き出せるようになるのです。

 

オートクラインとパラクライン
人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。
自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。
言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。
突然質問されて、
あれ?自分は何でこんなことを言ってるんだろう?」と感じた経験はありませんか?


本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。
私が質問を多用するのはこうした理由からです。
問いかけが重要な理由として
もう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。
しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。
自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。
あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。
部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。
だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。
しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。
あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、
実際には「何を言っているのか分からない」のです。

そこで、あなたは部下に問いかけてください。
「それをやるとどうなるんだろうか?」

「実現させるためには何が問題になるだろうか?」
部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。
そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。
部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

 
※人と組織に関する問題がなかなか解決できないのは、症状と真因を取り違えているからです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも自社の社風と合致しない評価の仕組みだった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行だった。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

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