2017年 11月 の投稿一覧

経営企画の仕事と役割 5.現状分析

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

 

第二章:現状分析

大企業での経営企画の第一の仕事はこちらになるでしょう。
業界・海外など外部環境の分析や自社の数字の分析です。
分析の方法は以下で一般論として纏めております。
というのも、
私は「中規模企業の経営企画のあるべき姿」は、
経営に必要と思われる情報を「どっかから」集めてくる力だと考えています。

以下で紹介する分析はMBAの教科書を読めば出ている内容です。
大企業ではなく中企業では一般論では収まらない
「自社にとっての重要な情報」がどこにあるのか?

を探す所から始めなければいけません。

だから、楽しいのですが。

 

1・客観的に分析する

現状を分析する時の立ち位置です。
社長直下に配置されると「社長にとって良い」分析をしがちです。
「サラリーマンだからしょうがねえよ。」
と言わないでください。
サラリーマンだけど、「経営企画」は別物です。

社長が気に入らない情報でも必要な情報を伝えなくてはいけません。
分析結果が悪くても正直に伝えるしかありません。
それが出来る人しか経営企画の役割は担えません。
(頭が良い=勉強が出来るだけではムリです。)

千利休は茶人でした。
彼は織田信長、豊臣秀吉に気に入られました。
しかし、言うべきことは「諫言」と向き合って言いました。

外部のコンサルタントは当然、直言します。

が、社内にあって言える人間がどれほどいるのか?
がその企業の成長余地です。
言い換えれば、社長の器が大きい会社と言えます。
企業は社長の器を越えて大きくなりません。
社長が器を大きくする事で企業は成長出来るのです。

現状分析は、社内の人間であっても「忖度ぬき」で客観的に分析します。

 

以下、余談ですが

私はコンサルタントとは諫言者だと認識しています。

お客様の会社の業績が悪くなれば、
コンサルタントのせいにされる事もあります。
お客様の会社の業績が良くなれば、
コンサルタントなんかいなくても良いのではと言われます。

全く因果な商売です。
その上常に誰も守ってくれません。
社長のイヤな事、聴きたくない事を真正面から直言する。

嫌われる職業です。

諫言者とは、
自分の不利益になっても相手の為になるのであれば言うべきことを言う者です。
損な役回りだけど、私にしか出来ない仕事です。

これからもこの仕事を続けます。

 

2・財務諸表分析

大事ですが、私はあまり重視していません。

これらの数字は結果を表す数字です。
債務超過やキャッシュフローの悪化など病的な数字の場合は当然対処する程度です。

と言うのも、
経営は
「何をしたいのか?」
「何を目指すのか?」が大事だと考えているからです。

「売上が足りませんね~。」
「経費を削減してください。」

と他人事の言う士業の方がいます。
それは、分析ではありません。
ただの評論家です。

AI時代に入るとただの評論家は不要になります。

実際に財務諸表診断はこちらのサイトで無料で出来ます。

日本政策金融公庫

https://www.jfc.go.jp/n/service/zaimu.html

財務分析が全く無意味と言っているのではありません。
目指す目標と実績の乖離は必ず把握して改善します。
目標設定時にどのような数値を目標にするかについては財務諸表分析の結果は重要です。

経営企画=数字分析という風潮がイヤなので苦言を呈しました。

 

 

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経営企画の仕事と役割 4.成長段階と共に変化する経営企画の役割

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

2・成長段階と共に変化する経営企画の役割

 

創業時に必要な役割は、「売上を上げる事」

経営視点を持って売上を上げる事に邁進したいです。
この時期から「組織図」を作り役割を分担する事が出来れば
その後の組織化の段階で苦労せずに次のステップに向かえます。

組織化の時期に必要なのは組織を機能させるマネジャー。

独立した役割としての経営企画はまだ存在しない時期でしょう。
経営視点を持っていてもプレイングマネジャーとして常に現場と経営とのつなぎ役でしょう。
その後、組織が拡大し、経営と管理職と現場の3階層になると
「経営管理の」役割が必要となってきます。
概ね50人規模の会社の時期でしょう。
(業種によりさまざまですが。)

 

事業変革時期に経営企画の役割が重要となります

現状分析、今後の見通しの分析。
戦略を構築するための知識。
実際に社内に落とし込むときに想定される課題。
経営者が必要な情報を集め決定事項の翻訳を出来る経営企画の役割が最大化されます。
「第二創業」や新事業への展開、組織改革時期の縁の下の力持ちの役割です。

 

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経営企画の仕事と役割 3.経営企画の3つの役割

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

経営企画の仕事と役割

第一章:経営企画の仕事と役割

経営企画には大きく3つの役割があります。
経営を企画するための情報収集。
速やかな意思決定のための情報整理。
外部や社内で「遊軍」として情報収集や正しい情報を伝達する。
或いは人事制度構築、組織改革、システム導入などのプロジェクトを回す役割です。

大企業の経営企画では資料作成だけを担当する方々もいるようですが、
中規模企業では現場と経営とを非公式でつなぐ役割が重要です。

あと、勘違いして欲しくないのは「経営企画」は経営ではありません。
良い会社を作る。
良い経営をするための企画部門です。

時々、学歴があり頭脳明晰な上から目線の方とお会いしますが、
どんなに成績が良く、
どんなに良い計画を描けても
人を動かせなければ絵に描いた餅です。

 

 

1・経営企画チェックリスト

☑ 外部環境を客観的視点で分析している

☑ 内部環境を事実と数字で分析している

☑ ビジョン・ミッション・戦略が浸透している

☑ ビジョン実現のための中期・年度計画がある

☑ 客観的立場で進捗状況を確認している

☑ 部門、上下間の風通しを良くする仕組みがある

☑ 社長以外に理念を体現するリーダーがいる。

 

 

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経営企画の仕事と役割 2.はじめに

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

 

経営企画の仕事と役割

 

はじめに

社員数が50人を越えると社長の仕事は「考える」事が中心になります。
しかし、
全てを社長一人で考える事は不可能です。
「考える」準備を
誰かに任せて
社長が「考える」事に専念できる体制
整える時期です。

大業には経営企画部門があります。
彼らは一体何をやっているのでしょうか?

私たちコンサルタントは経営企画部門の方々と仕事をする機会が多くあります。

彼らは社長が考えるための材料や視点を用意するために
1日中パソコンの前で仕事をしています。
中小企業では1日中パソコンの前にいる事は仕事とみなされない空気があります。

中小企業で12年働いた私がそう見られていました。
少しだけ、私の事をお話しいたします。
私(内海)は100年企業の近江兄弟社の営業課長でした。
上司の営業部長が社長就任する事になりました。

それまでの社長は40年近く社長をやっていたカリスマ社長でした。
営業部長が社長就任するにあたり、
部下育成と社内コミュニケーション力」を認められた私は本社の社長室へ異動しました。
当時の会社は社員数90人ほどの会社でした。
カリスマトップが全社の状況を把握していました。
社員はそれぞれの現場で自分の仕事をやっていれば良い状況でした。
頭を使う事や、口を動かす事は悪でした。
新社長も社長になる直前までは部下と一緒に現場を回るプレイヤーでした。

社長になったからと言って現場を離れるつもりはありませんでした。

しかし、社長になった途端、「あれもこれも」全部、新社長の所へあげられました。
前社長は瞬時に判断出来ていたことが新社長は全く状況が分からないので判断出来ません。
内海君、どういう状況か確認して来てくれないか?
と言う事で私が社内のあちこちの現場へ行って状況を確認するようになりました。

そこで判明したことが、縦割り組織の実態でした。
各部長は名ば
かりで、全ては社長が決裁していました。

「このままではいけない」
と言う事で新社長とビジョン作成、計画やルールの決め方を考えるようになりました。

それまで形骸化していた経営会議を定期的に行うようしました。
社長と共に「議案」を作成し、私が各部長を回りゴールの根回しを行いました。
当時の私は38歳でした。
そこから不眠不休で社長と二人三脚で社内体制の再構築事業承継をやり遂げ
40歳になった年の株主総会を機に退職、独立しました。

役員を一新し、新体制へ移行したため私は外部から関わるようになりました。

その後10年以上コンサルタントとして中小企業の経営者とお会いしてきました。
社員数10名程度までは社長が全部を見回せます。
社長の個のパワーが会社の成長力の源泉です。
しかし、30人を越えると組織化出来ない会社は崩壊の道を辿ります。
経営と現場を分離させて組織として機能させる必要が出て来ます。
50人を越えると、
種々雑多な情報の中から
経営として決定しなくてはいけない事を取りまとめる機能が必要となります。
経営企画の機能です。

会社員時代の私は独学で社長と実践の中から組み立てました。
独立後は大手企業のやり方や外資系コンサルタントのメンバーと一緒に仕事をする中で体系化致しました。

以降、当ブログで「経営企画の仕事と役割」について解説いたします。
中規模企業がさらに発展するための一助となれば幸いです。

 

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経営企画の仕事と役割 1.目次

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

【目次】

はじめに

第一章:経営企画の仕事と役割

1・経営企画の仕事チェックリスト

2・会社の成長段階と共に変化する経営企画の役割

3・経営企画の3つの役割

第二章:現状分析

1・客観的に分析する

2・財務諸表分析

3・外部環境分析

4・企業規模分析

5・内部分析(情報収集)

第三章:お題設定(起案)

1・ビジョン・ミッション・戦略案

2・中期計画・年度計画

3・進捗確認

第四章:遊軍

1・見ている絵が違う

2・柔軟なハブ機能

3・対立ではなく中立

4・防衛ではなく自己開示

5・思考ではなく行動

第六章:究極

1・理念体現者

2・継続≠反復

 

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はじめての組織図の作り方

はじめての組織図のつくり方

良い組織図は、

人と組織の潜在力を顕在化し、

あなたの会社を強くします。

 

目次

はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消されます

1.組織図は会社作りの設計図

2.全体→部分で組み立てる

3.組織→人を動かす

 

はじめに

会社員時代に上司が社長になりました。
上司と共に社長室に異動しました。
社長はゴールだと思っていたのですが、全く違いました。
その後、独立して10年以上、1700社ほどの経営者の方とお会いしました。
社長は社長を終えるまで悩みが尽きない事を肌身に染みて実感しています。
あなたが、組織化の悩みを抱えているならば、

組織図を作成する事が悩み解消の最初の一歩となり得ます。

ただし、会社作りの設計図としての組織図で無ければ意味がありません。
一般的な組織図は会社の現状を図にしただけの組織図です。

当ブログでは会社作りの設計図としての組織図の作り方を解説します。

 

1.組織図は会社作りの設計図

設計図としての組織図の考え方について解説します。
組織化出来ないのは、設計図を描かずに現状から会社を作ろうとする

からです。現状からの積み上げ思考では時間がかかります。「出来るようになったら」次のステップへ進むことが積み上げ思考です。
経営とは「本来のあるべき姿と現状の差」を埋める逆算思考です。

あるべき姿を組織図として描く。現時点で足りていない部分を課題とする。
課題の解決策に取り組む事で会社が成長します。
課題については組織に必要な機能とその機能を充足させる
人材採用、育成の仕組が取り上げられます。

現状積上げ思考では、
課題が課題として認識されないため、
「良い人が来ない」「うちの社員は...」
現状否定で終わってしまいます。

 

2.全体→部分で組み立てる

具体的な組織図作成方法について解説します。

全ての事業の基本は、
「誰か」に「何か」を提供し「対価」を得る事です。
「誰か」が増え、「何か」が増える事態に対
応するために人を採用します。
計画ではなく対処としての人材採用です。


急成長中の会社が組織の成長ではなく膨張(やがて崩壊)への道を辿るのは、
対処療法を繰り返しているからです。

 

会社設計図の意味を持つ組織図では予め全体像を描きます。
枠組みは「誰か」に「何か」を提供する事業の機能を最初に描きます。
コツ頭を使って考える仕事作業する仕事に分けておく事です。
成長する時期に必要な人材は作業部分になります。
自社の基準とマニュアル化で採用・育成のスピードを上げられます。
一方で考える部分については社長が担当する事になります。
「社長が現場を離れられない。」との言い訳が出来なくなります。

・提供する:製造業などでは作る事。サービス業ではサービスする部分です。
「何を」「どのように」作るのかを考える部分と、作る・提供する部分に分かれます。
中小企業の
現場は、職人あがりの社長ばかりです。
「現場」が考えるべき「どのように」の部分も社長が考えて実行してしまいます。

 兵隊・コマを増殖するだけです。

 

・売る:同様に営業が出来すぎる社長も営業現場を離れられず、
 社長の人脈と関係性の限界が企業の成長の限界となってしまいます。

・人:これから最も重要なテーマが人材採用育成となります。
 待っていれば人材がやってくる時代ではありません。
来る人間は「出来の悪い子」ばかりです。
いかに採用し育てるかを考える事が重要です。

・お金:きちんと収支を記帳するだけの仕事はロボットに置き換わります。
財務視点で資金調達と運用の最適解を考える必要が出て来ます

 

3.組織→人を動かす

大まかな組織図の作成後は、一人一人の人材に落とし込みます。
組織図に連動する3点
セット(職務記述書・マニュアル・評価基準)の果たす役割が重要です。

職務記述書で「何をやるのか?」を決定

マニュアルで「どうやるのか?」を明確化

評価基準で「○か×」かを決定。

 

 

組織図から人に落とし込み、人を動かします。

たかが組織図ではありません。
組織図が良い会社を作る設計図として機能します。

 

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外部コンサルタントを活用する。
当社の 組織作りプログラム を参照ください。

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今さら聞けない組織図の作り方

今さら聞けない組織図のつくり方

良い組織図は、

人と組織の潜在力を顕在化し、

あなたの会社を強くします。

 

目次

はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消されます

1.組織図は会社作りの設計図

2.全体→部分で組み立てる

3.組織→人を動かす

 

はじめに

会社員時代に上司が社長になりました。
上司と共に社長室に異動しました。
社長はゴールだと思っていたのですが、全く違いました。
その後、独立して10年以上、1700社ほどの経営者の方とお会いしました。
社長は社長を終えるまで悩みが尽きない事を肌身に染みて実感しています。
あなたが、組織化の悩みを抱えているならば、

組織図を作成する事が悩み解消の最初の一歩となり得ます。

ただし、会社作りの設計図としての組織図で無ければ意味がありません。
一般的な組織図は会社の現状を図にしただけの組織図です。

当ブログでは会社作りの設計図としての組織図の作り方を解説します。

 

1.組織図は会社作りの設計図

設計図としての組織図の考え方について解説します。
組織化出来ないのは、設計図を描かずに現状から会社を作ろうとする

からです。現状からの積み上げ思考では時間がかかります。「出来るようになったら」次のステップへ進むことが積み上げ思考です。
経営とは「本来のあるべき姿と現状の差」を埋める逆算思考です。

あるべき姿を組織図として描く。現時点で足りていない部分を課題とする。
課題の解決策に取り組む事で会社が成長します。
課題については組織に必要な機能とその機能を充足させる
人材採用、育成の仕組が取り上げられます。

現状積上げ思考では、
課題が課題として認識されないため、
「良い人が来ない」「うちの社員は...」
現状否定で終わってしまいます。

 

2.全体→部分で組み立てる

具体的な組織図作成方法について解説します。

全ての事業の基本は、
「誰か」に「何か」を提供し「対価」を得る事です。
「誰か」が増え、「何か」が増える事態に対
応するために人を採用します。
計画ではなく対処としての人材採用です。


急成長中の会社が組織の成長ではなく膨張(やがて崩壊)への道を辿るのは、
対処療法を繰り返しているからです。

 

会社設計図の意味を持つ組織図では予め全体像を描きます。
枠組みは「誰か」に「何か」を提供する事業の機能を最初に描きます。
コツ頭を使って考える仕事作業する仕事に分けておく事です。
成長する時期に必要な人材は作業部分になります。
自社の基準とマニュアル化で採用・育成のスピードを上げられます。
一方で考える部分については社長が担当する事になります。
「社長が現場を離れられない。」との言い訳が出来なくなります。

・提供する:製造業などでは作る事。サービス業ではサービスする部分です。
「何を」「どのように」作るのかを考える部分と、作る・提供する部分に分かれます。
中小企業の
現場は、職人あがりの社長ばかりです。
「現場」が考えるべき「どのように」の部分も社長が考えて実行してしまいます。

 兵隊・コマを増殖するだけです。

 

・売る:同様に営業が出来すぎる社長も営業現場を離れられず、
 社長の人脈と関係性の限界が企業の成長の限界となってしまいます。

・人:これから最も重要なテーマが人材採用育成となります。
 待っていれば人材がやってくる時代ではありません。
来る人間は「出来の悪い子」ばかりです。
いかに採用し育てるかを考える事が重要です。

・お金:きちんと収支を記帳するだけの仕事はロボットに置き換わります。
財務視点で資金調達と運用の最適解を考える必要が出て来ます

 

3.組織→人を動かす

大まかな組織図の作成後は、一人一人の人材に落とし込みます。
組織図に連動する3点
セット(職務記述書・マニュアル・評価基準)の果たす役割が重要です。

職務記述書で「何をやるのか?」を決定

マニュアルで「どうやるのか?」を明確化

評価基準で「○か×」かを決定。

 

 

組織図から人に落とし込み、人を動かします。

たかが組織図ではありません。
組織図が良い会社を作る設計図として機能します。

 

※「はじめての組織図の作り方」とほぼ同内容です。
タイトルの違いと効果を測定しているためです。
検証完了したら統一します。

※人と組織に関する問題がなかなか解決できないのは、症状と真因を取り違えているからです。
「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。
まるで「モグラたたき」のようです。

例:人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、
評価者のレベルが合わない。そもそも自社の社風と合致しない評価の仕組みだった。

例:目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行だった。

例:多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、
一体何から始めればよいか?行動へと繋げられていない。

人と組織の変革に携わり15年、1,700社以上の支援、指導実績の当社にお気軽にご相談ください。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業3ステップ完成21継続≠反復

第4章3節.継続≠反復

千日が鍛、万日が錬。という言葉があります。
宮本武蔵の五輪書が出典です。
石の上にも三年=鍛。
その道を極めるには三十年=錬。
私の会社員時代の上司が60歳頃に言っていたことを思い出します。
接待が終わりお客様をタクシーに乗せた後、山の上ホテルのワインバーで飲んだ時の事でした。「俺はずっと営業一筋でやってきた。ようやく最近だよ。営業って仕事がこんな感じだな~。って分かってきたのは。」
その上司は、それまでの薬局ルートから量販店ルート、コンビニルートを開拓した業界では知らない人はいないほどの人でした。
いつも自信を持って堂々とした仕事ぶりでした。
30歳そこそこで営業として自信をもっていた私はこの話を聞かされてショックでした。
他にも、ローマは一日にして成らず。など古今東西継続に関する諺は多くあります。継続する事が難しいからこそ、こうした諺があります。

私はセミナーの最後に受講者の皆様にお伝えする事があります。

継続≠反復。

毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。それは反復です。
毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。
「毎日その日を振り返り、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」

 

アフリカに
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け
(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)
という諺があります。

人はより遠くへ行くために組織を作った。
当ブログでお伝えしたかった事は組織図で組織を設計し企業が永続するための方法です。
組織図は作って終わりではありません。
最初は1ヶ月に1度程度見直し機能、責任者、職務内容について加筆・修正の改善を加えてください。

どうか皆さんに置かれましては、
短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて欲しいです。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業3ステップ完成20ショートインターバル

第3章5節.ショートインターバル

ショートインターバルコントロール

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。
短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。
1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。
1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回ります。
時として「取り返し」が付かないこともあります。
1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。
私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

 

事例紹介

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。
「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。
担当者が電話している間は会議を中断した。
自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。
その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。
このような強制力を働かせる必要がある。私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。
前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。
出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。
知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。
硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 19.進捗状況を見える化

第3章4節.進捗状況を見える化

進捗状況を見える化する事で組織の実行力を高める事が出来ます。
上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的です。
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
口が上手な人や演技が上手な人はより「らしく」見せる事が出来ます。
本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。(世渡り下手)とも言えます。
意識は見えないからです。
問題や進捗状況を見える化することで意識の見える化が可能となります。

あなたの会社では危機を見せる事で行動に繋げていますか?

 

もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。
東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。
視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。
黄色や赤の色は目に飛び込んできます。
自社でも色分けした進捗確認表で社員に見える化します。
A4の用紙に今月の目標と実績を記入しクリアファイルに挟み込みます。

毎日の目標を朝出社時に記入します。退社時に実績をクリアファイルの上から記入します。
目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入するだけです。

・道具:クリアファイル進捗確認表

・コツ:瞬時に見える場所、見える形で実施します。「パソコンを開かなくては見えない。」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できないからです。誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツです。

 

○事例:食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比している。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いている。彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れている。しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動かない。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っている。

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 見える化による成果は、見えると動けるを実感できる事。今まで数字は他人事だった社員の目の色が変わる。これまで導入した企業では必ず実績が向上した。過去の事例では前年比140%以上の売上実績を計上した会社もあった。次はあなたの会社の番です。

 

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