2017年 11月 の投稿一覧

後継社長のための経営力強化法 5.外部環境PEST分析 

1-3.外部環境PEST分析

1.問題提起

外部環境を客観的に分析していますか?

 

 

解説

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

 

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱や米国のトランプ氏が大統領になるなど現在の社会環境は激変しています。

このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?

あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?

正解は誰にも分かりません。

しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。

社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ、存続させる」事だからです。

 

では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測するしかありません。私の師匠である長谷川先生は、50年間で283冊のノートにまとめています。だからこそ、「これからどうなる!」と未来予測が出来るのです。

 

2.解決策

・手順

1.前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将 来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.具体化するために数値化できるものを数値化して把

握する。

・コツ

数字が算出出来るものは数字で捉える。今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

また、分析を始めると分析のための分析に陥りがちです。外部環境のデータは正確な物、新しいものを探すと際限ありません。最初は大まかで構いません。データ収集に時間をかけ過ぎない事が大事です。知っていれば「なんだ。こういうことだったのか。」ですが、知らないと不安や怖れに苛まれます。コンサルタントの仕事は、どれだけ適切にフレームワーク(道具)を使いこなせるかです。本書では他にもコンサルタントが使っているフレームワークを紹介します。

 

 

3.事例

 

駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。やがて短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。

この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。

 

PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるのでしょうか?

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

 

4.得られる成果

この分析ができるようになることで得られる成果は、勘に頼らない経営判断ができるようになることです。経験した事がない事に遭遇しても客観的に判断できるようになります。創業経営者やベテラン経営者の勘をすぐに真似する事は出来ません。しかし、客観的な分析を繰り返す事であなたの勘もさえるようになってきます。毎日の新聞の読み方も変わってくる事でしょう。

 

5.最初の一歩

日記をつける。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 4.事業規模分析

1-2.事業規模分析
1. 問題提起

事業規模による収益構造の分析を行っていますか?

解説

社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。
その一方で100人ほどの社員数で、
社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。
その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。
あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。
あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。

では、どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。

2.解決策

・手順

1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。

ネットで業界情報などが入手できるのであればそれでも可です。

2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します。

3.自社が目指すべき規模を設定します。

 ・コツ

業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。

特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。

 

3.事例紹介

ビーチ

コンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる事も出来ます。
本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。
しかし、
事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると
社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。

 

外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。
一方、
コンサルタントの人数が少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。
また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。

 

ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために
大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。

 

一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。

一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。

人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。

「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。

本来であれば、成長曲線分析を盛り込みたいのですが、第一章の2成長段階と共に変化する~の項目で解説しました。自社がどの段階にあるかについて成長曲線と規模の両面から分析を進めてください。

 

4.得られる成果(評価基準

目指す規模と経営形態を決められます。
内製化するのか外注と協力するのかが決まると案件数への柔軟な対応が可能となります。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、同業他社情報を調べる。適正規模を目標と設定する。

 

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 3.分析力

1・分析力

現状を客観的、総合的に分析する力

私たちコンサルタントは毎日多くの中小企業経営者の相談を受けます。

相談の内容は、
「ウチの営業の50代の課長だけど、こいつが自分の派閥を作って社長の言う事を全く聞かないんだ。」
「専務が何も専務なんだ。」
などの「誰が悪いか?」に関する話題です。
誰が悪いかの思考では、人を排除する=排除の理論となります。
問題は解決されず先送りされるだけです。
「誰が悪いか」思考を「何が悪いか思考=問題解決」へ転換するためには
正しい現状分析を行う事です。
分析の基本は分けて考える事です。
現象や事実を分けて考えること=分かる事です。
正しい分析に基づきあるべき姿を構想する。
そして、圧倒的な速度で実行する。
が中小企業経営のあるべき姿です。

本章では分析=物事を分けて考えるための視点について解説します。

 

1-1.そもそも...

1.問題提起

そもそも...自社は何者か?を定義づけていますか?

 

解説:自社を定義づける

自社の経営理念は何か?(何のための会社なのか?)

何を目指しているのか?

誰がお客様で何を提供しているのか?

「そもそも」を固める事は、遠回りに見えても唯一の道です。、中心軸がしっかりしていないと会社は存続出来ません。

この後、第2章構想力でビジョンの描き方や戦略の立案方法について詳しく解説します。

「常に、自社の顧客は誰か?」

「自社の提供できる価値は何か?」

を問い続けましょう。

 

2.解決策:

手順

  • ドラッカー5つの質問へ回答を重ね定義づける
  • われわれのミッションは何か?
  • われわれの顧客は誰か?
  • 顧客にとっての価値は何か?
  • われわれにとっての成果は何か?
  • われわれの計画は何か?

2.それぞれの質問への回答を通じて戦略に落とし込む

コツ:最初から完全なものを作るのではなく、何度も修正を重ねて完成させる。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 2.レーダーチャート自己診断

レーダーチャート自己診断

 

 

早速下記設問で自己診断しましょう。

1・分析力

1.そもそも...自社は何者か?

2.儲かる事業規模を分析している

3.外部環境をマクロ視点で分析している

4.内部環境を客観的に分析している

5.正しくSWOT分析している

6.自社は成長段階のどこにいるか分析している

7.組織を組み立てる設計図がある

8.財務分析の収益性を分析している

9.財務安全性を分析している

10.情報は集まっているか

11.働く全社員に理念を浸透させている

 

2・構想力

1.将来ビジョンを描き、伝えている

2.中・長期計画がある

3.経営戦略がある

4.マーケティング戦略がある

5.組織設計図として組織図を作成している

6.3点セット(職務記述書)がある

7.3点セット(マニュアル)がある

8.3点セット(評価基準)がある

9.学習ステップを理解して教育している

10.PDCAサイクルを正しく回している

11.問題と解決策を見える化している

 

3.計画力

1.目標達成のための実行計画がある

2.悲観的・冷徹に成行値を予測している

3.改善策を5W2Hで具体化している

4.未完了を完了させている

5.絶えず現行業務を改善している

6.良い物はどんどんマネして取り入れている

7.アイデアを計画にまで詰めている

8.アイデアを数字に落とし込んでいる

9.目標達成は逆算スケジュールで組み立てている

10.期限と責任者を明確化している

11.宣言して始めている

 

4・実行力

1.あなたの部下は目標を言えますか?

2.時間の使い方を検証、改善している

3.仕事の棚卸で仕事の整理を行っている

4.GROWモデルで進捗状況を共有する

5.ソクラテスメソッドで人を動かしている

6.進捗状況を見える化している

7.計画と実績の差異を最小化している

8.知的腕力を行使している

9.部門を越えた協力体制を築いている

10.会議が機能している

11.管理会計を導入している

 

5・伝心力

1.コミュニケーションの原則を理解している

2.良い場を作っている

3.ソーシャルスタイルを理解している

4.VAKモデルを理解している

5.5W2Hを明確にして伝えている

6.省略・一般化・歪曲の罠を理解している

7.傾聴している

8.演技力を磨いている

9.日記などのネタ帳を作っている

10.セルフコミュニケーション(主観化と客観化、自問自答)

11.反復は継続で無い事を理解している

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 1.はじめに

 

 

☑ 「先代はスゴかった。それに比べて」と言われるけど...

☑ 経営は幅広い。一体何から手を付ければ良いか?

☑ 人を動かせない。結果を出せない。どうしたものか

 

「やる気」はあるけれど、
空回りでなかなか結果を出せない後継社長のための経営力強化法を解説します。

創業、先代社長が凄かったのはそれまで多くの失敗を乗り越えてきたからです。
いきなり「社長」としてすべての事を出来るようになったわけではありません。
当社は中小企業の経営者とそこで働く全ての人が自分の潜在力を顕在化させ「自信と誇り」を取り戻し笑顔になってもらう事を使命としている会社です。
当ブログをご覧になった後継社長が自信と誇りを取り戻し笑顔で仕事をしてもらえたら幸いです。

当ブログはフレームワーク(=枠組み)思考で後継社長に必要な5つの力を強化します。
はじめにレーダーチャートでご自身の得意分野と苦手分野を分析します。
その後、ドリル形式で得意分野を伸ばし苦手分野を克服します。
経営に自信のない後継社長必読の1冊となる事を目指しています。

経営力は「修羅場」をくぐり抜ける事に強化されます。
しかし、
修羅場を経験せずに
「知識」→「実践」の繰り返しで経営力を強化せざるを得ないのが後継社長の現実です。

何度も読み込み繰り返す事でご自身の経営力を強化して頂ければと思います。

 

 

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後継社長のための経営力強化法 目次

後継社長のための経営力強化法

【目次】

はじめに

レーダーチャート自己診断

1・分析力

1-1.そもそも自社は...

1-2.事業規模分析

1-3.外部環境PEST分析

1-4.3C分析

1-5.SWOT分析

1-6.組織成長曲線分析

1-7.組織機能分析

1-8.財務収益性分析

1-9.財務安全性分析

1-10.情報収集力分析

1-11.理念浸透度分析

 

2・構想力

2- 1.ビジョン

2- 2.中・長期計画

2- 3.経営戦略

2- 4.マーケティング戦略

2- 5.組織設計図で組織図を作成する

2- 6.3点セット(職務記述書)

2- 7.3点セット(マニュアル)

2- 8.3点セット(評価基準)

2- 9.学習ステップ

2-10.PDCAサイクルを回す

2-11.模造紙分析で問題と解決策を見える化

 

3.計画力

3- 1.計画は2つに分けて考える

3- 2.悲観的・冷徹に成行値を予測する

3- 3.改善策を5W2Hで具体化する

3- 4.改善のヒント1.未完了を完了する

3- 5.改善のヒント2.現行業務を改善する

3- 6.改善のヒント3.水平思考(TTP)

3- 7.アイデア→企画→計画

3- 8.改善余地は数字で詰め切る

3- 9.目標達成は逆算スケジュール

3-10.期限と責任者を明確化

3-11.宣言して始める

 

4・実行力

4- 1.あなたの部下は目標を言えますか?

4- 2.同行調査(時間の使い方)

4- 3.仕事の棚卸で仕事を整理

4- 4.GROWモデル

4- 5.ソクラテスメソッド

4- 6.進捗状況を見える化

4- 7.ショートインターバル

4- 8.知的腕力

4- 9.部門を越えた協力体制

4-10.2つの会議(決定と改善)

4-11.管理会計

 

5・伝心力

5- 1.コミュニケーションの原則

5- 2.良い場を作る

5- 3.ソーシャルスタイル

5- 4.VAKモデル

5- 5.5W2Hの明確化

5- 6.省略・一般化・歪曲の罠

5- 7.傾聴

5- 8.演技力

5- 9.ネタ帳のすすめ

5-10.セルフコミュニケーション

5-11.反復≠継続

 

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経営企画の仕事と役割 19.継続≠反復

2・継続≠反復

毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。それは反復です。毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。「私はこの50年間続けてきたことがあります。毎日、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」

日々新たにスタート台に立ちたいものです。

アフリカには、
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け
(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)
という諺があります。人はより遠くへ行くために組織を作ったはずです。すぐに出来る事ではありません。地道な改善を繰り返してより強い組織にして欲しいのです。どうか皆さんに置かれましては、短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて頂きたいのです。

 

 

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経営企画の仕事と役割 18.理念体現者

1・理念体現者
ドラッカー氏の著書から引用します。
「ここに、煉瓦を積む作業をしている人たちがいます。
「あなたは何をしているのですか?」
との問いに対する5通りの答えがあります。
(1)わたしは、煉瓦を積んでいます。
(2)わたしは、壁をつくっています。
(3)わたしたちは、建物をつくっています。
(4)わたしたちは、教会をつくっています。
(5)わたしたちは、人々の心を癒す空間を造っています。」
これらの答えは、その人の仕事に対する認識が自分の仕事の価値観を表します。
ここでいう「人々の心を癒す」というミッションを共有することが働く人のエネルギー源となり、「やり甲斐」をもたらしてくれるものです。経営企画の役割は、仕事を行う上で自社の経営理念の体現者で無ければなりません。忙しい社長は機会あるごとに言葉で伝える。経営企画は行動で伝える必要があります。実は上記のドラッカー氏の逸話には裏話があります。一番の問題は
「誰にも負けない、誰にも出来ない素晴らしい煉瓦を積んでいます。」と答える職人です。
組織で働く上でのチームワークも無く、自分の満足のために煉瓦を積むことが最大の害である。ということです。
経営企画はともすると
「俺たちはお前らが出来ない難しい仕事をしているんだ。」
「社長に気に入られているから何をやってもOK」
の傲慢な態度を取りがちです。膨大なデータを取り扱い、時には夜も徹して資料を作成する事は大変です。大変だから何をやっても良いわけではありません。大変な事をやりながらも、「私は人々の心を癒す空間を作っています。」と自ら理念の体現者となる必要があるのです

 

 

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経営企画の仕事と役割 17.究極

第五章:究極

「これ言ったら身も蓋もないのですが。」経営企画の仕事と役割の究極の姿は無くなっている状態です。経営と現場があざなえる縄の様に密接に連携し一人一人の社員が自分の役割+アルファを行う組織が出来れば、経営企画は不要になります。そもそも小規模の組織には不要だった存在なのですから。大きくなっても上司部下、部門間の風通しが良ければ理論上は必要ありません。

先日、師匠の長谷川先生の会社力研究所設立40周年記念パーティーで元リッツカールトン日本支社長の高野昇さんの講演を聞きました。セルフエスティーム(自己肯定感)の高い人ばかりであればコンサルタントは不要です。お互いがお互いの事を尊敬している人同士だから言える言葉です。しかし、究極の姿は経営企画がない会社が良い会社であると言えます。私も自分の部下が取締役に就任するのを見届けて会社を退職しました。人事制度プロジェクト、全社システム導入、取締役会議の機能強化、部長会議の導入。そして、取締役交代と縁の下の力持ちである経営企画の役割を終えました。「自分の職を守る」経営企画ではなく、「会社を良くする」経営企画であってほしい物です。

 

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経営企画の仕事と役割 16.防衛ではなく自己開示

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

経営企画の仕事と役割

4.防衛ではなく自己開示

頭が良いと嫌われます。
経営企画の仕事は特に嫌われます。
社員にとっての経営企画は「社長の庇護下」で好きな事をやっているイメージがあるからです。

そのような状況では「生の情報」は得られません。
どれだけ「違う」と言っても信じてもらえません。

そんな時には、先手を打った自己開示をします。
自己開示=自分の失敗談や恥ずかしい話をする事です。

奥義は自分自身が呼び水となる事です。
人の話に乗っかって自己開示するのではなく、
現場の空気すら変えるには「実は...」のような導入で恥ずかしい話をすると、
相手も「あ~、分かる。」と応える。
ま、その呼び水になれないのは、自分自身で勝手に作った「自己防衛の鎧」です。
「いいじゃん。そんなの取っ払っちまえば。
その小さなプライドを守ってる事でどれだけ防衛しているんだよ。」
って話です。

 

経営企画のキャリアアップが社長ではなく、
転職という話を良く聞きます。

社長は自己開示せざるを得ない役割です。
経営企画で知識と経験を得た人間が社長になれば良いのに、
なれないのは自己防衛の壁を乗り越えられないからです。

人間は数多くの失敗を乗り越える事で成長出来ます。

失敗しない転職で自己防衛するのではなく、
どんどん自己開示を繰り返し社長になって欲しいものです。

5・思考ではなく行動

経営企画=「ちょっと…」あれもこれもの仕事です。
考えるより先に動ける行動力が重要です。
パソコンに向かって仕事をしていても許される仕事ながら、
自分で仕事を見つけ出すのも仕事です。
人事制度の構築、新規事業の立ち上げや組織改革などパソコンの前に座ってばかりでは仕事になりません。

何か新しい事を始めると必ず軋みや軋轢があります。
前述のように、対立ではなく中立のポジションで問題解決を図るには動いていなければ問題が見えてきません。
「報告が上がってから動く」のでは遅すぎます。

問題の兆しに気付くには「行動」しかありません。

 

 

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