2017年 11月 の投稿一覧

後継社長のための経営力強化法 15.中・長期計画

2- 2.中・長期計画

 

1.問題提起

 中・長期計画がある

 

解説

ビジョン同様に社員が不安、不満を持つのが自社は今後どうなるのか?の具体的な計画が見えない事です。外部環境も急激に変化します。5年後、10年後は誰にも想像出来ません。しかし、将来ビジョンを計画に落とし込んでおくと「違い」「想定外」の事態への対応で済ませる事が出来ます。計画すらなければ、常に外部環境に振り回される事になります。大抵の事は計画通りに行くわけはない。しかし、計画すらなければうまくいく事が奇跡です。

 

2.解決策提示

第一章で分析した要素と前項で描き出したビジョンを統合して数値に落とし込みます。

 

手順・

  • 社員の年齢から落とし込むとイメージしやすいです。
  • 〇年後に社長が引退。
  • その前の5年間は引継ぎ。
  • その前の10年間で組織拡大。
  • その前の5年間で組織確立。

  と逆算で計画していきます。

 

道具・

エクセルワークシート

 

コツ・

今まで数字で計画を作れなかった人は年齢から落とし込むとうまくいきます。20年後、30年後の社長の年齢が現役世代であれば「やりたい事」を〇年後に落とし込む。後継社長への引継ぎには5年はかかります。40代以上の社長であれば今から20年後まで全開で。以降は引継ぎ時期と想定する。今の自分の全開パワーで走れる年数が限られると目標数字は自ずと固まるでしょう。

事例紹介

途中に〇周年を組み込むと中期計画もプロジェクトとして取り組みやすい。ある会社では創業28年目に30周年の記念式典へのプロジェクトをスタート。30周年時にこれから50年目に向けてのビジョンを描く流れを組み立てて中期計画を策定しました。2年後の30周年は今とそんなに変わらないイメージです。しかし、そこから20年先は誰にとっても「分からない世界」です。

 

4.得られる成果(評価基準)

将来的な計画が大骨格としてある事でぶれずに社員が一致団結出来ます。

 

5.実践への最初の一歩行動

ビジョンワークショップを行った後に、実現するのに「いくら=金額」かかるのかを明確にする。

 

実際に一緒に作成しないと伝わりにくいですね。

目指す未来像がある。
未来に向けて計画がある。
多少横に振れても軌道修正が出来る。

 

 
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後継社長のための経営力強化法 14.構想力

2・構想力

1章では現状を客観的に分析する方法を解説しました。
しかし現状を分析するだけでは得たい未来を実現できません。
そもそも実現したい将来像を思い描かなければ組織は前へ進めません。
本章では、ビジョンを思い描き具体化する構想力について解説します。

 

2-1.ビジョン

問題提起:

将来ビジョンを描き、伝えている

 

説:「経営者はビジョンを描き、部下に夢と希望を伝えろ」と言われます。

今のように将来が見えない時代に目指す世界を描き伝える事は容易ではありません。戦後復興を目的として成長を遂げた日本企業はビジョンを描けずにいます。今やジャパンパッシングで日本は世界のガラパゴスと化しています。どのような時代であっても経営者は環境変化に対応して新たなビジョンを描く必要があります。

 

解決策:
自社の将来ビジョンを思い描く。部下に将来ビジョンを夢と希望を持って伝えていく。しかし、日本人はビジョンを伝えるのが苦手な民族です。大きなビジョンを掲げその実現を勝ち取るビジョン型の欧米人に比べて目の前の仕事を一つ一つコツコツと熟す価値観型人種だからです。ビジョンの実感を持たせるためにグループワークで実習することが効果的です。5年後、10年後に社員それぞれが自分の現在の年齢と将来の年齢を描くことで会社と自分の将来像が描けるようになります。

 

・手順

1.自分の10年後の年齢、家族の年齢、社員の年齢。社屋の年数。を付箋に書き出させます。

2.その付箋紙を模造紙やホワイトボード上に貼付けグルーピングしていきます。

3.上記の項目を実現するとしたらいくら(金額)必要なのかを算出させます。

4.10年後→5年後→3年後→1年後に必要金額を算出して自社の目標に落とし込みます。

5.1年後の目標に向けて具体的な行動計画に落とし込む。

 

・コツ:
将来ビジョンを描くときに、「実現可能性」はいったん無視させます。現状から思い描くと壮大なビジョンを描けません。自由に描くからビジョンなのです。社長は誰が何を書いたのかを「こっそりと」覚えておきましょう。機会があるごとに「○○さんのビジョンである○○を是非、一緒に実現しよう。」と声を掛けます。

「覚えていてくれたんだ。」と社員のモチベーションが上がります。

 

事例

これまで多数の会社で研修形式でビジョンを描くグループワークを実施してきました。初回は、自社ビル、工場移転、給料など個人の待遇や社内の改善レベルの将来ビジョンが多いのが現実です。また、年代によって将来ビジョンは違います。20代社員は大きな仕事をしたい。30代は給料などの待遇改善。40代以上になると将来ビジョンより将来不安の解消が多くなります。

経営理念は、「世の中を変えるような大きな事」を掲げているのに、社員の描くビジョンの「小ささ」に歯がゆい思いをする社長が多いのも現実です。

そういう社長は、社員が掲げた将来ビジョンを基に、再度社長自身がビジョンを描きなおしています。なかなか言語化できなかった事がうまく表現出来るようになっていきます。ホンダの創業者である本田宗一郎氏や京セラの創業者の稲盛和夫氏などは、小さい町工場時代からミカン箱にのり、「世界一」を目指していました。何度もビジョンを描き直し目の前の改善ではなく世の中を変えるビジョンを確立してほしい。

 

未来組織図への展開

将来ビジョンを描いてもいつまでに誰がなにをどれだけやるのか?

を明確にしなくてはただの妄想です。特に上記のグループワークを実施した後では昂揚感は高まるものの行動できずに逆効果の場合もあります。そこで、グループワーク実施後、各項目ごとに責任者をたて具体的な行動計画に落とし込む事をお勧めします。(会社規模にもよりますが。)
また、組織の構成メンバーの年齢層が広い場合には、現在の組織図と将来の組織図を作成するとそれぞれのメンバーが「5年後10年後にどうなっていなくてはいけないのか?」を本人が自覚しやすくなります。会社としては人材採用、及び育成計画の必要性が明確になります。

 

会社のビジョンが社員のビジョンに落とし込まれた会社は無敵です。

 
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後継社長のための経営力強化法 13.理念浸透

1-11.理念浸透度分析

1.問題提起

        働く全社員に理念が浸透している

解説
ドラッカー氏の著書に
「ここに、煉瓦を積む作業をしている人たちがいます。
「あなたは何をしているのですか?」との問いに対して、以下の5通りの答えがあります。
(1)わたしは、煉瓦を積んでいます。
(2)わたしは、壁をつくっています。
(3)わたしたちは、建物をつくっています。
(4)わたしたちは、教会をつくっています。
(5)わたしたちは、人々の心を癒す空間を造っています。」
 (著者意訳)

(私、内海透が生まれた久留米教会です。100年前の人々はどのような想いで煉瓦を積んだのだろうか?)

その人の仕事に対する認識が自分の仕事の価値を決定付けます。ここでいう「人々の心を癒す」という理念を共有することが働く人のエネルギー源となり、「やり甲斐」をもたらしてくれるものです。
しかし、多くの会社では、「煉瓦を積んでいます。」レベルです。良くても「誰にも負けない、誰にも出来ない素晴らしい煉瓦を積んでいます。」と答えるレベルです。一見プロフェッショナルに見えますが、組織で働く上でのチームワークも無く、自分の満足のために煉瓦を積むことが最大の害となります。こうした職人はどこの会社にもいます。
社長は「仕事の目的である理念」を社員に伝え、浸透させる事が仕事です。「よし、俺たちで人の心を癒す空間を作ろう!」と社員に仕事の目的を持たせ、彼らのプロフェッショナル魂をくすぐりたい。

2.解決策
安直な解決策がありません。
だからこそ、良い会社と偉大な会社に分かれます。

手順・道具・コツ
自社の理念が形としてない場合は、
「 尊敬できる会社の理念を真似」します。言葉として発してみて違和感を感じるのであれば修正を加えま す。繰り返す事で自分の言葉になるでしょう。
その上で、自社の理念を多くの人に伝えるための経営計画発表会を開催します。(正直、理念を聞きたい人は多くはないでしょう。)しかし、大事な事は外部の人に向かって社長が理念を語る姿を社員が見る事です。


3.事例紹介
ある福祉団体の経営理念は、
「一人ひとりの自己実現と、誰にとっても暮らしやすい地域づくり」です。福祉で働く人にとって「一人ひとりの自己実現」は利用者、患者さんに寄り添う当たり前の事です。しかし、福祉の利用者や施設の職員だけでは実現できません。地域との繋がりを持たなければ存在すら出来なくなります。良いヘルパーですでは上記煉瓦積み職人となってしまいます。人の心を癒す空間を作るイメージを全職員に持たせる事が重要です。理事長は、機会あるごとに「誰にとっても暮らしやすい地域づくり」をしているのか?を職員に問うています。人事評価の仕組みにも組み込んでいます。

4.得られる成果(評価基準)
グッドな会社ではなく、偉大なグレイトな会社になる。

5.実践への最初の一歩行動
明日の朝礼で自社の経営理念を伝える。うまくいかなくて当然です。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 12.情報収集力分析

1-10.情報収集力分析

問題提起

欲しい情報が集まっている

 

解説

業界や地域の情報の入手が遅れると命取りになります。情報収集の伝手やルートがあるのは当然です。さらに一歩進めて自社が情報収集のハブになれるような仕組みづくりが必要です。

情報の流れの基本は中央から枝葉末節へと流れます。国の機関→都道府県→市区町村です。元請→下請け→孫請けです。業界トップ→業界団体→個別企業に流れます。国レベルの情報を早く得る事が出来れば地域で一番乗り出来ます。元請レベルの情報をいち早く得る事が出来れば下請けを脱却出来ます。情報の有無が企業の存亡のカギを握ります。情報通と呼ばれる人がいます。市区町村レベルなのに国レベルの情報を、孫請けレベルなのに元請レベルの情報を持っている人がいます。彼らは情報戦で優位な立場に立ち続けています。

 

解決策

情報のハブ(基幹)となっている人と深い関係を構築する。

手順1.情報源を探す。

        2.情報源との関係構築

        3.関係強化

 情報は持っている人の所に集まる。キーマンにとって自分は何を価値として提供できるか?

 

コツ

関係作りは個人と個人の関係。会社の名刺、会社の経費でなく相手が腹を割るためには自腹での付き合い。情報は相手にとってのメリットが大事。相手が知りたい情報を提供して自分を価値ある存在と認めてもらう。ざっくばらんに自己開示。自分の弱みを見せる事が大事。

 

業界情報

業界

情報などでは業界紙や業界団体の会合に参加する事で、法律の改正などの業界情報は比較的得やすい。業界団体の集まりに定期的に顔を出す事で情報収集は可能となる。しかし、本当の1次情報は業界トップが握っている。中小企業の立場で業界トップとどうやって関係を構築できるか?がカギとなる。市場規模推移などは業界紙や行政関係のホームページで公表されている。簡単に入手できるので把握しておきたい。自社が属する業界の市場規模や近年の推移程度は常に更新しておきたい。業界の推移と自社業績推移を比較対象することにより自社の業界内での地位も明確になる。

 

地域情報

地域情報は、顔合わせが基本となる。あなたが地域内で信頼される存在とならなくては情報は伝達されない。地域の祭りやボランティア活動への積極的参加。接触回数を増やし顔を覚えてもらうことが第一歩。継続しか力にならない。が、新参者で地域に入り込むのに時間がかかるのであれば自分で何かを始めることもあり得る。

一般情報

偏った情報だけに頼らない。右とか左とかではなく、日経新聞と朝日新聞の両紙を読む。などにより一つの事実を各メディアがどのように捉えているのかの視点を持てるようになる。最後は自分の頭で考える。

独自の情報源を一朝一夕に持つ事は難しい。独自情報を持つ第一歩としてその道の第一人者の講演会やセミナーに参加する事をお奨めする。ただ出席するだけでは関係は出来ない。コツは最前列で「うなずく」「懇親会や少人数での集まりがある場合は積極的に参加する。」事だ。本当は教えたくないが一番良い方法がある。それは、自分が聞きたい講師のセミナーを主宰する事だ。集客や運営の手間はかかるが、それ以上の見返りはある。

情報は集まる所に集まる。あなたが情報源となる。

創業経営者は独自の情報網を持っていた。それは、経験の結果得られた有益な独自の情報元だ。後継社長だからと言って相手が一次情報を提供してくれるとは限らない。情報は会社と会社の関係ではなく、個人と個人との間で流れるものだ。あなたが有益な情報を提供することで相手も有益な情報を提供する。創業経営者に比べて経験が少ないあなたが最初から極秘情報を入手する事は難しい。あなたに情報が集まるようになると、人も集まり、仕事も集まる。インターネットの普及で一般情報は誰でも手に入れられる。有益な1次情報が集まるようにしたい。

 

 

3.事例紹介

○業界事例

法律改正や新製品、研究開発などの情報は上場企業しか持っていません。しかし、ある中堅企業の社長は独自の情報入手ルートを持っていました。その社長自身が研究者出身のため大学の人脈を通じて業界内での情報をいち早く入手していました。資金力に乏しい中堅企業ながら独自の商品開発路線を貫けているのはそうした地道な情報収集が出来ていたからです。

※他の事例もあるのですが、「秘匿性」の高い情報のため公開できません。

 

4.得られる成果(評価基準)

良質な情報が得られると、一段上のステージに上がれます。

 

5.実践への最初の一歩行動

徹底的に自己開示する。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 11.財務安全性分析

1-9.財務安全性分析 BSに着目

 

問題提起

安全性を分析している

 

解説

G 当座比率(%)

当座資産/流動負債で求められ、当座資産と流動負債の金額を比較することで企業の短期的な支払能力を判断する指標です。。当座資産とは現預金、売掛債権、有価証券など資産の中でも特に換金性の高いものが該当し、棚卸資産は含みません。

 

H 流動比率(%)

流動資産/流動負債で求められ、流動資産と流動負債を比較することで企業の短期的な支払能力を判断します。当座比率と同じであるが、流動資産は1年以内に現金化される資産で当座資産ほど換金性の高くない棚卸資産や前払費用なども含まれます。

 

I自己資本比率(%)

自己資本/総資本で求められ、総資本(資産)のうちどの程度自己資本で賄われているかを示す指標です。企業が調達した資本のうち主に株主からの出資である自己資本には返済義務がありません。金融機関等からの借入である他人資本(負債)には返済義務があるため、自己資本比率が高いほど経営が安定します。収益性、生産性、安全性についての各指標について解説しました。

 

財務分析は自社の決算書の数字を入力して競合他社と比較する事で自社の強みと弱みを見出す事が出来るようになります。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 10.財務収益性分析

1-8.財務収益性分析

 

問題提起

収益性を分析している

 

解説

財務諸表に現れるのは「結果」です。経営者の意思は計画に現れ、結果が財務諸表に現れます。ですので、結果に一喜一憂する必要はありません。成長を目指している会社が借入が多く安全性に問題があると分析されても違います。ここ数年は成長より安全を重視したい。との意思があっても実際にやっている事が違えば安全性は損なわれます。経営の意思と結果をどのように関連付けるかを理解した上で財務分析に取り組みましょう。

 

解決策:日本政策金融公庫の財務諸表分析

https://www.jfc.go.jp/n/zaimushindan/

のページを基に解説します。

 

チャートの各項目について解説する。

収益性

A 売上高総利益率(%)      

いわゆる粗利益率で売上総利益/売上高の式で求めます。売上総利益は売上-仕入であり、仕入れた商品にどれだけ利益を乗せて売っているかを示しています。売上高総利益率が高ければ収益性が高い付加価値のある商品が揃っている事を、低ければ収益性が低い付加価値のない商品が多い事を意味します。

B 売上高経常利益率(%)

売上総利益から営業や間接の経費である販売費及び一般管理費を引いたのが営業利益です企業本来の営業活動の成果となります。さらに営業利益から日常的に発生する財務活動から生じる営業外収益と営業外費用、すなわち経常損益を加減算して求めるのが経常利益です。営業外収益は受取利息、受取配当金、有価証券売却益、投資不動産の賃貸料など、営業外費用は支払利息、有価証券売却益などです。経常利益は企業の通常の事業活動から得られた成果として正常な利益を示し、経常利益/売上高で求められる売上高経常利益率は企業本来の利益を生み出す実力(収益性)やどれだけ効率の良い経営を行っているかを問われる指標となります。

C 総資本経常利益率(%)

経常利益/総資本(資産)で求められる総資本経常利益率は企業が投下した資本(資産)を活かしてどれだけの収益を上げているかの指標となります。総資本経常利益率は次のように前項の売上高経常利益率と総資本回転率に分けて考えます。

経常利益/総資本=①経常利益/売上高+②売上高/総資本

①はBで述べたように売上から利益を生み出す力で②は総資本回転率と呼ばれる指標であり、企業の資産を活用して売上に転換する力を見るものです。つまり売上高経常利益率という収益性と総資本回転率という効率性を同時に示す指標であり、利益率を高めるにはどちらか一方、または両方を高める必要があります。当社のようなコンサルティング会社はほとんど原価がかからないため比較的収益性は高いと言えますが大きな投資は必要としないため現預金が増えてもそのまま寝かせておくことになり、そこからさらにお金を生むことがあまりないので総資本回転率は低くなりがちです。これに対して例えばソフトバンクなどは資産を最大限に活用して調達した資金で企業を買収して効率的に規模を拡大しています。このタイプでは投資したものが収益を生まない場合に返済が滞り危機に陥る場合があります。ダイエーを代表とする大手流通業はまさしくこの例で高度成長時に借入をして土地を買い、値上りしていく土地を担保にどんどん店舗を増やしていったがバブル崩壊とともに土地の価値が急落、増やした店舗の採算も悪化して膨れ上がった借入を返済できなくなり衰退の道を辿りました。総資本経常利益率は売上高経常利益率と総資本回転率に分けることで企業の収益性と効率性を同時に分析できるため重要で企業のバランスを問われる指標となっています。

 

ダイエーのように「イケイケどんどん」ではなくても、成長期には借り入れが増えます。その局面のみを捉えて、「だからダメなんだ。」と分析するのではなく、今後の事業展開とリスクを勘案するために財務諸表を有効活用したいものです。

 
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後継社長のための経営力強化法 9.組織機能分析

1-7.組織機能分析

1.問題提起
組織を組み立てる設計図がある

解説:組織図は会社作りの設計図です。
組織図を作る時の考え方について解説します。
なかなか組織化出来ないのは設計図を描かずにいきなり組織を作ろうとするからです。現状からの積み上げ思考では組織作りに時間がかかります。それは、「出来るようになったら」次のステップへ進むからです。「本来のあるべき姿と現状の差」が見えるとその差異を埋めるために頑張る方がスピーディーです。あるべき姿を描いてから優先順位を決めて空白部分を描いていく。そのためにも設計図が重要です。

人・モノ・金の経営三資源をどのように機能させるのかを組織図で表します。
中小企業では黄色の現場の部分をいかに効率よく機能させるかが重要です。
社長は黄色い部分を部下に任せ、白い部分=考える部分を担う。
そのためにも黄色部分のマニュアル化が重要です。
黄色い部分のマニュアルを作り、
部下が出来るように教育するのが組織化を目指す社長の最初の仕事です。

私の師匠の長谷川先生は、
「どのような組織が最適か?」
との問いに対して、
「経営者が経営しやすい組織が良い組織だ。」と答えています。

 

2.解決策
手順
1.組織図を作成する。小規模の会社の場合は、(兼)社長の仕事が多いだろう。しかし、それでも組織図を作成しあるべき姿を描く。
2.各機能について考える仕事と現場の仕事を分けて考える。
3.設計図に則り人材採用育成を実現する。
道具:組織図
コツ:中期計画中で「いつまでに」を明確にする。

 

 

 

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後継社長のための経営力強化法 8.成長曲線分析

1-6.成長曲線分析

 

1.問題提起

自社は企業の成長段階のどの段階にいるか把握していますか?

 

 

 

解説:企業の成長曲線

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。
成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。
0を1にするには、膨大なパワーが必要です。
創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。
それは、組織化や仕組化の悩みです。
創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。
創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。
益々溝が深まる。場合によっては、労基に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。nなだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。
このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。経営層は何をすべきか?管理職は何をすべきか?現場は何をすべきか?を明確にする。これまでのやり方を変える時期です。この時期に対応を間違うと次の段階へ登れません。場合によっては組織が崩壊してしまいます。自社がどの段階にあるのかを客観的に分析把握することで取るべき打ち手を間違わずにすみます。

 

2.解決策

手順

1.上記解説を読み、自社が企業の成長曲線のどの段階なのかを把握する。

2.それぞれの段階に応じた解決策を実行する。

・1.創業期:後継社長の場合は非該当

・2.組織化期:自分の代わりを育てる時期。3点セット(職務記述書、マニュアル・評価基準)に基づき「誰でも」仕事が出来る仕組みを作る。第2章組織設計の項目や第3章の実行力強化の項目を参考にして自社の組織力を強化する

・3.事業再構築期:外部環境変化に対応し自社を変化させる時期。第2章、第3章を参考にして事業再構築を行う。

コツ:感覚ではなく、数字と事実を根拠として分析します。

 

3.事例紹介

障害者福祉施設NPO法人における組織基盤構築事例

会社概要:沿革:2003年創業 社員数:40人

顧客:障害を持つ当事者。行政。

■実施事項:法人の縦割り機能に対して人・サービス・金の経営資源を横串化。労務管理とサービス品質の標準化と財務の健全化を実施(フェーズ1)、組織基盤

再構築(フェーズ2)、成長戦略実現へ向けての組織拡 大(フェーズ3)

■期間:2015年7月~2016年3月(フェーズ1)、2016年4月~2016年12月(フェーズ2)、2017年1月~(フェーズ3)

■課題:組織機能の健全化(フェーズ1)

■解決策:経営層も管理職層も自分の仕事の役割が不明確。最終的には全て理事長が判断していました。その結果、理事長が現場へのマイクロマネジメントを行う事になり、現場の判断が狭量化。全て「上」へお伺い状況だったものを理事に経営資源の担当を割り当てる事により現場の判断が早く出来るようになりました。

会議体も「決定」のための理事会と「共有、改善」のための管理職会議と切り分けました。
初期段階では労務管理規定整備に集中的に取り組み職員の労働環境保全に努めました。
その後業務、マニュアル整備により新人でも仕事に取り組みやすい環境を整備。管理会計を導入し、各事業所の管理職が目標と実績を対比しながら進捗状況を把握出来るようにしました。また、法人の縦割り機能に対して人・サービス・金の経営資源を横串化しました。労務管理とサービス品質の標準化と財務の健全化を実施しました。

 

組織は自らの効率化を追求するために分業化=縦割りが進みます。全体最適を目指したくても、各部門は自部門最適を優先してしまいます。人・モノ(サービス)・金の経営資源で各機能に横串を差す事で組織の全体最適が促進されるのです。

 

課題:組織基盤確立(フェーズ2)

■解決策:各事業所への権限を委譲するために管理会計制度を導入。管理職会議では毎月の収支の共有と改善策立案及び進捗状況確認を実施。理事会では法人全体のビジョン実現へ向けての中期計画立案を主要業務と分離。

■課題:組織拡大(フェーズ3)

■解決策:理事と管理職を兼務していた人事担当理事とサービス担当理事が理事専任となる。人材採用計画と人材育成計画を取りまとめ各事業所運営のサポートする。法律改正や地域ニーズを汲み取り理事会では財務担当理事と協議し積極投資へと舵を切る。理事長は理念浸透と外部団体での自法人認知度向上活動が中心となる。

 

事例紹介:私の友人に時代の寵児と言われた人がいます。
ダイヤモンド誌には10年後の大企業を紹介するコーナーで名前と顔写真入りで紹介されました。が、残念ながら彼らは組織化しなくてはいけない時期に、組織を膨張させ自社ビルを建てて潰れてしまいました。「今、やるべき事」を間違ったのです。他人の事は良く目につくが自分の置かれている状況はなかなか自分では分かりにくい物です。イケイケドンドンタイプの社長は、「自分は大丈夫」と過信します。周囲に「厳しい事」を行ってくれる人がいなくなったら崩壊の前兆です。

 

 

4.得られる成果

この分析ができるようになることで得られる成果は自分の悩みが組織の成長段階におけるどの段階の悩みかが分かる事です。何が課題なのか?何をすべきなのかが明確になる事で眠れない夜は減るでしょう。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、自分なりに分析してみる。

「当社は成長段階の○○部分にいる。だから、このような問題が起こる。」を自分なりに言えるようにする事から始める。

 
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後継社長のための経営力強化法 7.SWOT分析

1-4.SWOT分析

1.問題提起

自社の強み弱みと外部の機会と脅威を合致させている

 

解説

SWOT分析は自社の強みと弱み、外部環境の機会と脅威を合致させ分析する方法です。最近はSWOT分析を行う会社も増えています。しかし、分析のための分析になっています。また、分析結果に一喜一憂して戦略立案・現行業務改善につなげていない場合も目にします。正しく分析し、戦略策定や改善につなげなければ意味がありません。

 

2.解決策

正しいSWOT分析の方法と戦略立案・現行業務改善策への活用方法を解説します。

SWOT分析とは、自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)及び外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し外部環境の変化に対応するための作戦を練るための分析方法です。前項の外部環境PEST分析より導き出された機会と脅威を自社の強みと弱みに結び付ける事で初めて完結します。

 

手順

・手順

1.外部環境の機会と脅威を洗い出します。

前項の外部環境PEST分析。

2.自社の強みと弱みを洗い出す。

3.その結果を下記SWOT分析表に記入しながら纏

めます。

以上が分析となります。

この分析結果を踏まえ、攻める作戦と守る作戦を立案

します。

(攻める作戦)

①自社の強みを活かして外部環境の機会を捉える

②自社の強みを活かして外部環境の脅威を回避する

(守る作戦)

③自社の弱みが機会損失につながらない対策を打つ

④自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策を打

・道具

SWOT分析シート(下記参照)、経営陣や管理職を交

えての実習形式で行うのであれば模造紙やホワイトボードに書き出して「問題」を見える化する事で当事者意識を醸成しやすくなります。

・コツ

強み、弱みの分析を行うと必ず出てくるのが「弱み」の羅列です。自社の弱みではなく強みに着目しなさい。と言っても言葉だけで思考を転換させる事は難しい。だから、私は出てきた弱みの反対語から強みを探るようにしています。

例:どこと比べても大した技術力はありませんよ。

並みですよ。⇔安定した技術力と言い換える。

納期に遅れないが決して早い仕事ではない。⇔ 納期厳守

捉え方一つでどちらにでも転がせます。乱暴に見えるが、強みを見いだせない場合は参考にしてほしい。

 

3.事例紹介

アサヒルミエルは、30年以上新聞販売事業を行ってきました。

自社の強みを地域でのコミュニティーのハブ機能と位置付けました。自社の強みを活かして機会をとらえる方法として地域コミュニティー「長沢の魅力伝え隊」を立ち上げました。毎月イベントを主催し、地域の人と人とをつないでいます。川崎市多摩区も高齢化が進み地域コミュニティーのハブ機能が求められています。新聞販売店が地域の商店や住民を繋ぐ新しいハブ機能となっています。地域の機会を自社の強みで捉えた良い事例です。

 

4.得られる成果(評価基準)

正しくSWOT分析が出来れば戦略立案までの道のりは遠くありません。良い戦略は実行が苦しくありません。行動の速度が上がります。その上で業績が向上し同業他社に対して圧倒的優位に立てます。SWOT分析を行っても戦略が組み立てられない時には、もう一度自社の強みと弱みの分析を行いましょう。

 

5.実践への最初の一歩行動

ますは下記シートに書き出す。

 

 

機会 脅威
強み ①  自社の強みを活かして機会を捉える作戦 ②  自社の強みを活かして脅威を回避する作戦
弱み ③  自社の弱みを克服して機会損失を避ける ④  自社の弱みを外部の脅威に攻め込まれない対策

 

 

 
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後継社長のための経営力強化法 6. 3C分析

1-4.3C分析

1.問題提起

内部環境を客観的に分析している

 

解説:3C分析

オーソドックスな分析方法ですが、いくつか注意点があります。3C(Customer=顧客,Cmpetitor=競合他社,Company=自社)の3者について分析する方法です。気を付けなくてはいけないのが自社に関する分析です。私は実習などで全社員(管理職)を集めてこの分析を実施します。参加者に自由に3Cを書き出させると競合の強さと自社の弱みの羅列となってしまいます。感想と事実を分けて考えさせたい。ネガティブな感想ばかりの3C分析を行うとその後の戦略立案につなげるのが難しくなります。

 

2.解決策

手順           

 1.参加者が顧客、競合、自社について付箋に書き出す

 2.模造紙やホワイドボードに張り出す。

 3.グルーピングを行う

 

道具:模造紙、付箋紙

 

コツ:感覚ではなく、事実を根拠として客観的に分析します。

 
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