2017年 11月 の投稿一覧

経営企画の仕事と役割8内部分析(情報収集)

5・内部分析(情報収集)

 

一般的には3C分析を行います。

Customer(顧客)
Competitor(競合)
Company(自社)
の分析です。

が、中規模企業の場合注意が必要です。
導き出される結果が、
顧客は我がままで価格の追求が厳しい。
競合は先進的で勝てる見込みがない。
自社は..

とネガティブな項目しか見出せない分析結果となりがちです。一旦ネガティブに向かうとポジティブに方向転換するには労力がかかります。予め空気感を掴んだうえでゴール設定をしたいものです。

ま、ネガティブ=退職と繋がらずこれまで在職している社員です。結果を「ガス抜き」との位置づけでポジティブにとらえても良いでしょう。

内部分析は、ファミリー情報を上手く活用します。ファミリーとは経営者とは家族同様の関係性の人々の事です。先日、日本ファミリービジネスアドバイザー協会の西川理事長のお話を伺う機会がありました。同協会が提唱されているスリーサークル(3円)の考え方です。私なりに意訳して使っています。経営者(家族)及び創業メンバーはファミリー。オーナーは家族でなくでも会社所有者。ビジネスは仕事として会社に加わっているメンバー。会社の現場で働く社員の忠誠心は違って当然です。だから、ファミリー、もしくはファミリーに近い社員に社内の本音を引き出してもらうのです。内部分析とは社内にどれだけ忠誠心の高い社員がいるのか?=同じバスに乗る人々が多いのか?を分析する事で、新しい事へ取り組む可能性が図れます。現状維持を望んでいる会社では新しい事への取り組みが難しくなります。会社が目指すビジョンに賛同している社員が多ければ、目先の困難を乗り越える事が可能となります。「笛吹けど踊らずな状態に陥るのは、踊る人を見極めていないからです。」

 

横道にそれました。
ただ、内部環境を分析するのではなく忠誠心を鑑みた上で分析する事が重要です。

 

※悪い言い方をすれば、スパイを配置するとも言えますね。

経営企画の仕事と役割7企業規模分析

企業規模分析

事業規模による収益構造の分析を行っていますか? 

社員は5人ほどの小さな会社なのに儲かっている会社があります。
その一方で100人ほどの社員数で、
社長を筆頭に社員皆が忙しそうにしているのに儲かっていない会社があります。
その違いは仕事のやり方ではなく、収益性と事業規模です。

あなたの会社が儲かっていない場合儲からないドツボに陥っている可能性があります。
あなたの業界での儲かる適正規模を把握し修正したいものです。


では、どのように事業規模による収益構造の分析を行うかについて解説します。 

・手順

1.会社四季報などで.同業他社の人件費率を算出します。

2.同業の首位企業の人件費、率と自社の金額及び率を比較します

3.自社が目指すべき規模を設定します。

 

 ・コツ

業界の傾向を自分の言葉で説明できるように分析します。

特にサービス業の場合は「人件費」の高止まり化が経営を圧迫します。

例えばコンサルティング業では個人事業として自宅で一人でやる分には、本人の人件費程度を上回る売上があればすぐに「儲け」となります。しかし、事務所を構えて数人のコンサルタントを雇用する規模になると社員の稼働率が落ちた途端に儲からなくなります。

外資系コンサルティング会社ではコンサルタントが案件に携わらない事を「ビーチ」と呼んでいます。経営者としては気が気ではありません。

一方、コンサルタントが少ない場合には案件が増えた場合には対応しきれず取りこぼすことになってしまいます。また、コンサルタントのように教育に時間がかかる職種ではある程度の人員を抱えていくことでOJTの教育訓練も可能となります。

ビーチ社員がある程度いても対応できるようにするために大手コンサルティング会社が請求するコンサルティング報酬が高い理由ともなっています。

一時は社員数100人程度までいたコンサルティング会社が倒産した事例をいくつか間近で目撃しました。企業に対して指導する立場であるコンサルティング会社が倒産するとは笑い話にもならないが現実です。

一部のコンサルティング会社はパートナー制度を導入して仕事が多い時にはパートナーとして関われるようにしています。最近ではパートナーの質を担保するために資格制度を導入している事例も目にします。

人件費のウェイトが高いサービス業では社員で無く、パート、アルバイトなどの雇用形態での対応やパートナーなどの外注・協力体制での対応により、儲かる仕組みを整える事が重要です。

 

「イケイケドンドン」タイプの規模追求型の社長は、立ち止まって方向性を明確にしたいものです。進むも地獄、退くも地獄の底に嵌っているのであれば思い切ったリストラも必要となります。

本来であれば、成長曲線分析を盛り込みたいのですが、第一章の2成長段階と共に変化する~の項目で解説しました。自社がどの段階にあるかについて成長曲線と規模の両面から分析を進めてください。

経営企画の仕事と役割6外部環境分析

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

 

3・外部環境分析

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)

に代表されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。

技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。
例えば富士フィルムではカメラ用フィルムの売り上げ激減を見越して、新事業の確立に急ピッチで取り組みました。現在の医薬・化粧品事業です。

 

外部環境の分析に留まらず環境変化を先読みする 

 

イギリスのEU離脱や米国のトランプ氏が大統領になるなど現在の社会環境は激変しています。
このような変化は何によって引き起こされたのでしょうか?
あるいは、今後何を引き起こすでしょうか?
正解は誰にも分かりません。
しかし、自分なりの仮説を持つことが大切です。
社長の仕事は、どのような環境下でも「会社を変化に対応させ、存続させる」事だからです。
では、どうすれば先読みできるようになるのでしょうか?

新聞やニュースなどの記事から今後の環境変化を予測するしかありません。
私の師匠である長谷川先生は、50年間で283冊のノートにまとめています。
だからこそ、「これからどうなる!」と未来予測が出来るのです。

・手順

1. 前述の外部環境分析で紹介したPEST分析を将来にわたって展開する。

2.自社を取り巻く環境がどのように変化するかを想定する。

3.より具体化するために数値化できるものを数値化して把握する。

コツとして数字が算出出来るものは数字で捉える。
今から20年後の新成人の人口は今年生まれた子供の人口とほぼ等しい。
今から20年後の退職者数は現在45歳前後の人口から算出できる。
未来は突然来るのではなく過去の延長にある。と理解することで先読みが出来るようになる。

この事をドラッカー氏は「既に起こった未来」と読んでいました。
私たちの身の回りには多くの「既に起こった未来」があります。
事実を認めたくないのは分かりますが、事実は事実として厳然と存在します。
事実を感情的に捉えず事実として捉えましょう。

 

事例

 

駅前のDPEショップはどこへいったのか?

デジタルカメラが普及する以前は、カメラで撮影したフィルムを暗室に籠り薬液で現像していました。一般のカメラ利用者は駅前のDPE店を利用して現像していました。カメラの後部の蓋を開けてフィルムを取り出しDPE店に預ける。ネガフィルムを貰い、焼き増し数量を記入するアナログな仕事でした。やがて短時間で現像が出来るDPEチェーン店時代が到来しました。1時間程度で現像してくれるので一気に拡大しました。しかし、時代は変わりデジタルカメラの時代になりました。現像は不要となり、自宅のプリンターで誰でも簡単に印刷できるようになりました。DPEショップのお客さんがいなくなりました。今や駅前にDPEショップはほとんどなくなりました。

この事例は技術革新の急速な変化が引き起こした事例です。

 

PESTの他の要因で自社に影響を及ぼしそうなものは何があるのでしょうか?

 

建設業界ではすでに総世帯数減少に対する対策を打てるところとそうでないところの生き残りをかけた戦いが始まっています。2020年の東京オリンピックまでは需要が見込めるがその先のメドが立たない。自社を取り巻く環境はどのような変化が予想されるでしょうか?

 

私が今後の日本の環境変化として想定していることが二極化の格差拡大の加速です。お金を稼ぐ層と稼げない層の格差がますます拡大するでしょう。

「機械には出来ない、人間でなくては出来ない仕事。」を出来る人のみが生き残るのです。人間でなくては出来ない仕事とは難しい対人コミュニケーションが必要とされる仕事です。

当然高報酬の仕事となるでしょう。

 

本書では伝心力としてコミュニケーションの技術をいくつか紹介しました。また、教養や国語の力についても紹介しています。

私が今後の環境変化に対応するのに必要だと考えているからです。

読者の皆さんもご自身で環境変化を読み、先取り対応してほしいものです。

経営企画の仕事と役割5現状分析

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

 

第二章:現状分析

大企業での経営企画の第一の仕事はこちらになるでしょう。
業界・海外など外部環境の分析や自社の数字の分析です。
分析の方法は以下で一般論として纏めております。
というのも、
私は「中規模企業の経営企画のあるべき姿」は、
経営に必要と思われる情報を「どっかから」集めてくる力だと考えています。

以下で紹介する分析はMBAの教科書を読めば出ている内容です。
大企業ではなく中企業では一般論では収まらない
「自社にとっての重要な情報」がどこにあるのか?

を探す所から始めなければいけません。

だから、楽しいのですが。

 

1・客観的に分析する

現状を分析する時の立ち位置です。
社長直下に配置されると「社長にとって良い」分析をしがちです。
「サラリーマンだからしょうがねえよ。」
と言わないでください。
サラリーマンだけど、「経営企画」は別物です。

社長が気に入らない情報でも必要な情報を伝えなくてはいけません。
分析結果が悪くても正直に伝えるしかありません。
それが出来る人しか経営企画の役割は担えません。
(頭が良い=勉強が出来るだけではムリです。)

千利休は茶人でした。
彼は織田信長、豊臣秀吉に気に入られました。
しかし、言うべきことは「諫言」と向き合って言いました。

外部のコンサルタントは当然、直言します。

が、社内にあって言える人間がどれほどいるのか?
がその企業の成長余地です。
言い換えれば、社長の器が大きい会社と言えます。
企業は社長の器を越えて大きくなりません。
社長が器を大きくする事で企業は成長出来るのです。

現状分析は、社内の人間であっても「忖度ぬき」で客観的に分析します。

 

以下、余談ですが

私はコンサルタントとは諫言者だと認識しています。

お客様の会社の業績が悪くなれば、
コンサルタントのせいにされる事もあります。
お客様の会社の業績が良くなれば、
コンサルタントなんかいなくても良いのではと言われます。

全く因果な商売です。
その上常に誰も守ってくれません。
社長のイヤな事、聴きたくない事を真正面から直言する。

嫌われる職業です。

諫言者とは、
自分の不利益になっても相手の為になるのであれば言うべきことを言う者です。
損な役回りだけど、私にしか出来ない仕事です。

これからもこの仕事を続けます。

 

2・財務諸表分析

大事ですが、私はあまり重視していません。

これらの数字は結果を表す数字です。
債務超過やキャッシュフローの悪化など病的な数字の場合は当然対処する程度です。

と言うのも、
経営は
「何をしたいのか?」
「何を目指すのか?」が大事だと考えているからです。

「売上が足りませんね~。」
「経費を削減してください。」

と他人事の言う士業の方がいます。
それは、分析ではありません。
ただの評論家です。

AI時代に入るとただの評論家は不要になります。

実際に財務諸表診断はこちらのサイトで無料で出来ます。

日本政策金融公庫

https://www.jfc.go.jp/n/service/zaimu.html

財務分析が全く無意味と言っているのではありません。
目指す目標と実績の乖離は必ず把握して改善します。
目標設定時にどのような数値を目標にするかについては財務諸表分析の結果は重要です。

経営企画=数字分析という風潮がイヤなので苦言を呈しました。

 

 

経営企画の仕事と役割4成長段階と共に変化する経営企画の役割

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方
経営企画の仕事と役割

2・成長段階と共に変化する経営企画の役割

 

創業時に必要な役割は、「売上を上げる事」

経営視点を持って売上を上げる事に邁進したいです。
この時期から「組織図」を作り役割を分担する事が出来れば
その後の組織化の段階で苦労せずに次のステップに向かえます。

組織化の時期に必要なのは組織を機能させるマネジャー。

独立した役割としての経営企画はまだ存在しない時期でしょう。
経営視点を持っていてもプレイングマネジャーとして常に現場と経営とのつなぎ役でしょう。
その後、組織が拡大し、経営と管理職と現場の3階層になると
「経営管理の」役割が必要となってきます。
概ね50人規模の会社の時期でしょう。
(業種によりさまざまですが。)

 

事業変革時期に経営企画の役割が重要となります

現状分析、今後の見通しの分析。
戦略を構築するための知識。
実際に社内に落とし込むときに想定される課題。
経営者が必要な情報を集め決定事項の翻訳を出来る経営企画の役割が最大化されます。
「第二創業」や新事業への展開、組織改革時期の縁の下の力持ちの役割です。

 

経営企画の仕事と役割3経営企画の3つの役割

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

経営企画の仕事と役割

第一章:経営企画の仕事と役割

経営企画には大きく3つの役割があります。
経営を企画するための情報収集。
速やかな意思決定のための情報整理。
外部や社内で「遊軍」として情報収集や正しい情報を伝達する。
或いは人事制度構築、組織改革、システム導入などのプロジェクトを回す役割です。

大企業の経営企画では資料作成だけを担当する方々もいるようですが、
中規模企業では現場と経営とを非公式でつなぐ役割が重要です。

あと、勘違いして欲しくないのは「経営企画」は経営ではありません。
良い会社を作る。
良い経営をするための企画部門です。

時々、学歴があり頭脳明晰な上から目線の方とお会いしますが、
どんなに成績が良く、
どんなに良い計画を描けても
人を動かせなければ絵に描いた餅です。

 

 

1・経営企画チェックリスト

☑ 外部環境を客観的視点で分析している

☑ 内部環境を事実と数字で分析している

☑ ビジョン・ミッション・戦略が浸透している

☑ ビジョン実現のための中期・年度計画がある

☑ 客観的立場で進捗状況を確認している

☑ 部門、上下間の風通しを良くする仕組みがある

☑ 社長以外に理念を体現するリーダーがいる。

 

 

経営企画の仕事と役割2はじめに

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

 

経営企画の仕事と役割

 

はじめに

社員数が50人を越えると社長の仕事は「考える」事が中心になります。
しかし、
全てを社長一人で考える事は不可能です。
「考える」準備を
誰かに任せて
社長が「考える」事に専念できる体制
整える時期です。

大業には経営企画部門があります。
彼らは一体何をやっているのでしょうか?

私たちコンサルタントは経営企画部門の方々と仕事をする機会が多くあります。

彼らは社長が考えるための材料や視点を用意するために
1日中パソコンの前で仕事をしています。
中小企業では1日中パソコンの前にいる事は仕事とみなされない空気があります。

中小企業で12年働いた私がそう見られていました。
少しだけ、私の事をお話しいたします。
私(内海)は100年企業の近江兄弟社の営業課長でした。
上司の営業部長が社長就任する事になりました。

それまでの社長は40年近く社長をやっていたカリスマ社長でした。
営業部長が社長就任するにあたり、
部下育成と社内コミュニケーション力」を認められた私は本社の社長室へ異動しました。
当時の会社は社員数90人ほどの会社でした。
カリスマトップが全社の状況を把握していました。
社員はそれぞれの現場で自分の仕事をやっていれば良い状況でした。
頭を使う事や、口を動かす事は悪でした。
新社長も社長になる直前までは部下と一緒に現場を回るプレイヤーでした。

社長になったからと言って現場を離れるつもりはありませんでした。

しかし、社長になった途端、「あれもこれも」全部、新社長の所へあげられました。
前社長は瞬時に判断出来ていたことが新社長は全く状況が分からないので判断出来ません。
内海君、どういう状況か確認して来てくれないか?
と言う事で私が社内のあちこちの現場へ行って状況を確認するようになりました。

そこで判明したことが、縦割り組織の実態でした。
各部長は名ば
かりで、全ては社長が決裁していました。

「このままではいけない」
と言う事で新社長とビジョン作成、計画やルールの決め方を考えるようになりました。

それまで形骸化していた経営会議を定期的に行うようしました。
社長と共に「議案」を作成し、私が各部長を回りゴールの根回しを行いました。
当時の私は38歳でした。
そこから不眠不休で社長と二人三脚で社内体制の再構築事業承継をやり遂げ
40歳になった年の株主総会を機に退職、独立しました。

役員を一新し、新体制へ移行したため私は外部から関わるようになりました。

その後10年以上コンサルタントとして中小企業の経営者とお会いしてきました。
社員数10名程度までは社長が全部を見回せます。
社長の個のパワーが会社の成長力の源泉です。
しかし、30人を越えると組織化出来ない会社は崩壊の道を辿ります。
経営と現場を分離させて組織として機能させる必要が出て来ます。
50人を越えると、
種々雑多な情報の中から
経営として決定しなくてはいけない事を取りまとめる機能が必要となります。
経営企画の機能です。

会社員時代の私は独学で社長と実践の中から組み立てました。
独立後は大手企業のやり方や外資系コンサルタントのメンバーと一緒に仕事をする中で体系化致しました。

以降、当ブログで「経営企画の仕事と役割」について解説いたします。
中規模企業がさらに発展するための一助となれば幸いです。

 

 

経営企画の仕事と役割1目次

社員50人を越えると必要な経営企画の考え方

【目次】

はじめに

第一章:経営企画の仕事と役割

1・経営企画の仕事チェックリスト

2・会社の成長段階と共に変化する経営企画の役割

3・経営企画の3つの役割

第二章:現状分析

1・客観的に分析する

2・財務諸表分析

3・外部環境分析

4・企業規模分析

5・内部分析(情報収集)

第三章:お題設定(起案)

1・ビジョン・ミッション・戦略案

2・中期計画・年度計画

3・進捗確認

第四章:遊軍

1・見ている絵が違う

2・柔軟なハブ機能

3・対立ではなく中立

4・防衛ではなく自己開示

5・思考ではなく行動

第六章:究極

1・理念体現者

2・継続≠反復

 

社長はゴールではありません ビジョン作成ワークショップのご案内

社長はゴールではありません

 

会社員時代に上司が社長になりました。
当時の私の認識は社長=ゴーでした。

しかし、ゴールではありませんでした。
毎日降りかかる「あんな事やこんな事」に対して決断し続ける事が社長の仕事です。
社長室にこもって、あるいは、ゴルフ三昧なんて事はありませんでした。
社員からは「わが社にはビジョンが無い」とまで言われ…
社長がゴールだと思っていたら、その先はありません。

しかし、ビジョンはどのように描けば良いのでしょうか?

スティーブ・ジョブズやザッカーバーグなどのような
「他人の夢」を巻き込むビジョンを掲げられたら最高です。
そこまで出来るのは本当に一握りの人々です。
だからと言ってビジョンを描かなくて良い理由にはなりません。

しかし、ふつうに生きていたらビジョンを考える時間も機会もありません。
当時の私の上司の社長もそうでした。
あえて社員がいない場所で私とミーティングを繰り返しながらビジョンを固めました。
私はと言えば、もっぱら聞き役です。
同意したり、ぼんやりしている部分に突っ込んだりしつつ
社長のビジョンを固めました。

気が付けば、独立して10年以上、ずっとそんな聞き役ばかりやっていました。
社長のビジョン実現のパートナーであることが私の仕事でした。
当然ですが、社長は赤の他人とはビジョン固めのミーティングを行いません。
私の事を個人的に信頼してくれたからこそ、打ち明け話もしてくれました。

この経験も商品化する事はないと思っていました。

しかし、
当社の総務の古川女史に言われました(-_-;)。

人生100年時代
社長じゃなくっても自分のビジョンを描けなくて困っている人はいっぱいいますよ。

是非、商品化してください。」
これまでの私の固定観念が覆されました。
中小企業経営、組織のマネジメントを改善する事が私の仕事だと思っていたのですが、
広くビジョン作成と実現の支援をする事も大事な仕事なんですね。

社長としてビジョンを描けずに忸怩たる思いの方、
これから社長を目指す方、
現状から脱却したいけどどうすれば良いか分からずモヤモヤとしている方
向けにビジョン作成ワークショップを開催します。

 

【緊急開催】決定!

<ビジョン作成ワークショップ>

☑ このままではいけないと思いつつ将来展望を描けずにいる

☑ 忙しい日常に追い回され将来を考えられない

☑ 経営者はビジョンを伝えろと言われるが、描けてもいない

経営者にとって「ビジョン」を描き伝える事は経営の最重要事項です。
しかし、忙しい毎日に振り回されて「じっくり考える」事が出来ません。
また、考えたくても「何を」「どのように考えれば」良いのか分からない。
当ワークショップでは講師が教えるだけの座学だけではなく、受講者自らが自分と向き合う時間と他の受講者からのフィードバックの時間を設けています。

「ビジョン」に正解もお仕着せもありません。

本人自らが向き合い創り出すしかありません。

ワークショップ内容
ビジョン作成セミナー
・(自分史)振り返り
・未来を読む
・ビジョンを描く

◆  日 時 12月9日(土) 10時00分~17時00分(開場9時45分)

◆  会 場 東京都千代田区神田錦町3-21 ちよだプラットフォームスクエア 会議室500

◆  講 師 ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社  代表取締役 内海 透

◆  定 員 【限定】10名(定員に達しましたら締切りとさせていただきます)

◆  参加費 12,000円 →【先着5名】様は早割価格 10,000円

 

お申込みは下記フォームよりお願いします。

 



はじめての組織図の作り方

はじめての組織図のつくり方

良い組織図は、

人と組織の潜在力を顕在化し、

あなたの会社を強くします。

 

目次

はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消されます

1.組織図は会社作りの設計図

2.全体→部分で組み立てる

3.組織→人を動かす

 

はじめに

会社員時代に上司が社長になりました。
上司と共に社長室に異動しました。
社長はゴールだと思っていたのですが、全く違いました。
その後、独立して10年以上、1700社ほどの経営者の方とお会いしました。
社長は社長を終えるまで悩みが尽きない事を肌身に染みて実感しています。
あなたが、組織化の悩みを抱えているならば、

組織図を作成する事が悩み解消の最初の一歩となり得ます。

ただし、会社作りの設計図としての組織図で無ければ意味がありません。
一般的な組織図は会社の現状を図にしただけの組織図です。

当ブログでは会社作りの設計図としての組織図の作り方を解説します。

 

1.組織図は会社作りの設計図

設計図としての組織図の考え方について解説します。
組織化出来ないのは、設計図を描かずに現状から会社を作ろうとする

からです。現状からの積み上げ思考では時間がかかります。「出来るようになったら」次のステップへ進むことが積み上げ思考です。
経営とは「本来のあるべき姿と現状の差」を埋める逆算思考です。

あるべき姿を組織図として描く。現時点で足りていない部分を課題とする。
課題の解決策に取り組む事で会社が成長します。
課題については組織に必要な機能とその機能を充足させる
人材採用、育成の仕組が取り上げられます。

現状積上げ思考では、
課題が課題として認識されないため、
「良い人が来ない」「うちの社員は...」
現状否定で終わってしまいます。

 

2.全体→部分で組み立てる

具体的な組織図作成方法について解説します。

全ての事業の基本は、
「誰か」に「何か」を提供し「対価」を得る事です。
「誰か」が増え、「何か」が増える事態に対
応するために人を採用します。
計画ではなく対処としての人材採用です。


急成長中の会社が組織の成長ではなく膨張(やがて崩壊)への道を辿るのは、
対処療法を繰り返しているからです。

 

会社設計図の意味を持つ組織図では予め全体像を描きます。
枠組みは「誰か」に「何か」を提供する事業の機能を最初に描きます。
コツ頭を使って考える仕事作業する仕事に分けておく事です。
成長する時期に必要な人材は作業部分になります。
自社の基準とマニュアル化で採用・育成のスピードを上げられます。
一方で考える部分については社長が担当する事になります。
「社長が現場を離れられない。」との言い訳が出来なくなります。

・提供する:製造業などでは作る事。サービス業ではサービスする部分です。
「何を」「どのように」作るのかを考える部分と、作る・提供する部分に分かれます。
中小企業の
現場は、職人あがりの社長ばかりです。
「現場」が考えるべき「どのように」の部分も社長が考えて実行してしまいます。

 兵隊・コマを増殖するだけです。

 

・売る:同様に営業が出来すぎる社長も営業現場を離れられず、
 社長の人脈と関係性の限界が企業の成長の限界となってしまいます。

・人:これから最も重要なテーマが人材採用育成となります。
 待っていれば人材がやってくる時代ではありません。
来る人間は「出来の悪い子」ばかりです。
いかに採用し育てるかを考える事が重要です。

・お金:きちんと収支を記帳するだけの仕事はロボットに置き換わります。
財務視点で資金調達と運用の最適解を考える必要が出て来ます

 

3.組織→人を動かす

大まかな組織図の作成後は、一人一人の人材に落とし込みます。
組織図に連動する3点
セット(職務記述書・マニュアル・評価基準)の果たす役割が重要です。

職務記述書で「何をやるのか?」を決定

マニュアルで「どうやるのか?」を明確化

評価基準で「○か×」かを決定。

 

 

組織図から人に落とし込み、人を動かします。

たかが組織図ではありません。
組織図が良い会社を作る設計図として機能します。

 

※「今さら聞けない組織図の作り方」とほぼ同内容です。
タイトルの違いと効果を測定しているためです。
検証完了したら統一します。