2017年 11月 の投稿一覧

後継社長のための経営力強化法 25.計画は2つに分けて考える

 

3-1.計画は2つに分けて考える

 

1.問題提起

目標達成のための実行計画がある

 

解説

目標は立てても達成できない組織は、目標未達成の不等式に陥っています。

目標>計画>実行>結果の不等式です。

 

 

そうした会社の営業会議に参加すると、営業の全社員の今月の見込み(予測、着地)を発表させています。そして、足りない部分については「よし、あとこれだけみんなで頑張って達成させよう。」で終了しています。目標を達成できない計画では計画を作る意味がありません。未達部分について具体策が無ければ達成しようがありません。

 

 

2.解決策提示

当社が提唱するGAPマネジメントの計画を下記で解説する。

 

 

○解決策(計画策定の具体的手順)

・手順

1.目標に対する成り行き予測値を算出する

2.目標から成り行き予測値を差し引いた改善余地を算出する

3.改善余地=改善目標と設定

4.改善目標を達成するための打ち手を算出する

5.打ち手を5W2Hが明確な具体的実行計画に落とし込む。

・道具:

後掲の改善余地算出シートを使用する。

・コツ:
成行予測値は悲観的・冷徹に算出する。「まさか」の事態を想定した数値です

。改善目標のそれぞれの打ち手については、最初の段階では粗い数字で算出します。具体化させる過程で細かく算出していきます。

 

 

4.得られる成果(評価基準)

2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と実感させる事です。改善目標が数値化されることで、打ち手を具体的な金額で算出するようになります。精神論ではなく、社内に行動変化を引き起こせるようになります。

 

5.実践への最初の一歩行動

まずは、成行値を予測する。

 
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後継社長のための経営力強化法 24.見える化分析

2-11.見える化分析

 

1.問題提起

問題を客観化し見える化する

解説

上司と部下が正対してしまうと、部下は無意識のうちに防御心理を引き起こします。正対するコミュニケーションではなく問題を客観化し部下と共に解決策を考える見える化について解説します。

セミナーなどで実演するのですが、私が上司役をやり受講者に部下役をやってもらいます。最初は対面の場を創ります。
そこで、私が「当社が売上目標達成できないのはなぜだろうか?」と尋ねて受講者に感想を聞くと、「思わず、言い訳を探しそうになります。」「尋問、詰問を受けている感じになる。」との答えを多く受けます
(ちょっと意地悪に部下役の目をまっすぐに見つめるのでなおさらですが。)
本当の上司と部下であればもっと厳しくなるでしょうが。

次に模造紙上の問題点を一緒に解決する視点で問いかけます。すると、「問題を解決しやすくなりました。」との位置に変わります。

前述の模造紙による分析は真ん中に問題を置く。共通の敵である問題を解決するパートナー=無意識の協調の図式に持ち込むための方法です。

 

2.解決策提示

問題を見える化する

手順・

問題を張り出す

ホワイトボードなどに書き出す

道具・

模造紙、ホワイトボード

コツ

問題解決のパートナーとして一緒に知恵を出し合います。
「誰が悪いか?」ではなく、「何が悪いか?」思考へと切り替えましょう。
「どうすれば解決できるか?」を一緒に考えます。
この方法が効果的なのは現場で検証を行う事ですぐに改善できる提案が出やすくなることです。
問題が客観化されることでアイデアを出す現場も経営も最適解を求めるようになります。

良い問題解決の第一歩は良い場を作ることです。

 

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後継社長のための経営力強化法 23.PDCAサイクル分析

2-10.PDCAサイクルを回す

 

1.問題提起

PDCAサイクルを正しく回している

解説
いつも目標達成している会社は目標達成のための仕組みが機能しています。PDCAサイクルが正しく回っています。当たり前のことを当たり前に出来ているのです。
ところで、あなたはPDCAサイクルの正しい姿を習ったことがありますか?セミナー受講者に聴いても何となくPDCAサイクルらしきものをまわしているつもりだという答えた多いです。名刺交換の方法や電話の出方、取次方については教わっても仕組の回し方を教えてもらった事はないようです。以下で正しいPDCAサイクルについてお伝えします。

2.解決策提示
当社では事業再生コンサルタントとして窮境にある企業のPDCAサイクルを回しV字回復を支援してきました。当ブログでは、当社が実際に使用しているPDCAサイクルの分析手法と定着手法をお伝えします。下記手順で実践して欲しい。

・手順:1

.模造紙や大型ホワイトボードなどにP→D→C→Aの項目を記入します。
2.自社で使っている帳票類を項目の下部に張り付けます。
3.その上で足りない部分やダブっている部分にマーカーや付箋で色分けします。
4.足りない部分については必要な帳票を作成、ダブっている部分は統合しモレなく、ダブりないように完成させていきます。
5.下記目標を達成するための方程式と照合し改善策を実施する。

・道具

:模造紙、マーカー、付箋

 

・コツ:

 社員が模造紙を見ながらワイワイガヤガヤと改善策を出しやすくする雰囲気を作れるかがコツ。すぐに出来る事はその場ですぐに実行する。実行した結果小さな成功事例が出来ると部下は自信をつけます。分析中に自分が言ったことが採用された部下は率先して実行するようになります。
指示待ちから自発への転換をうまく引き出して欲しい

3.事例紹介

自社で使っている帳票類を全て洗い出す場合、今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っています。これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証していきます。しかし、小さな会社の場合には、そもそも目標自体を設定していない場合もあります。その場で目標設定しなおしてください。営業活動を一緒に行っている社員がいれば是非一緒に分析してください。 実際、この目標と実績の対比表を作成することにより前年同月対比で140%以上の売上実績を上げる営業マンも現れました。まさに見える化の効用です。

4.得られる成果(評価基準)
いつも目標達成する組織の基盤が形成される。

5.実践への最初の一歩行動
自社のPDCAサイクルを見える化分析する。
足りない部分やダブっている部分を改善する。
すぐに出来る事はすぐに実行する。

 
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後継社長のための経営力強化法 22.学習ステップ

2- 9.学習ステップ

1.問題提起

学習ステップを理解して教育している

 

解説

物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階を昇ります。

 

1.出来ない事を知らない=無知→2.知る →3.意識して出来る →4.無意識に出来るの4段階です。

これらの各ステップを知ったうえで人材を育成しているでしょうか?

学校を卒業したばかりの新入社員であれば、ほとんどの事が「1」の状態です。中途入社の社員で同業他社などで同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。上記のステップを踏まえた教育プログラムが必要です。

 

2.解決策提示

上記の4ステップに則った教育を実施する。

・手順

1.知識情報を提供し概要を理解させる

2.知っているが出来ていない事を実感させる

3.出来るまで量稽古を積ませる

4.無意識にできるレベルに体に覚えこませる

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。」は山本五十六の言葉です。
出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。

自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してください。初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか?「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。」と思いつつも不安だった事でしょう。学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転しました。知らない=無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになりました。音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。

仕事も同様です。最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったことでしょう。上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていきました。やがて一人で無意識に仕事が出来るようになりました。随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。

このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育してほしい。

 

4.得られる成果(評価基準)

上司の「普通は出来るだろう!」の叱責(パワハラ発言)がなくなる。

 

5.実践への最初の一歩行動

部下がどの段階なのか把握する

 
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後継社長のための経営力強化法 21.評価基準

2- 8.3点セット(評価基準)

1.問題提起

評価基準がある  

 

解説

職務記述書と評価基準があれば人材採用が「賭け事」でなくなります。募集要項で必要としている職務要件を明確に出来ます。評価基準書の内容を面接時に伝え確認する事で採用時のミスマッチを減らす事が出来ます。採用した人に、「ダメでした」と伝えるのはお互いに辛い事ですので。

現有人材の育成方法が明確になります。基準を明確にしないので部下はいつまで経っても「何が正解か」分からないのです。だから、上司にとっても、いつまで経っても出来ない部下なのです。人事評価は「敷居が高く面倒くさい。」のですが、当社では3段階の基準で始める事を進めています。ある仕事について

「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」

の3段階であれば取り組みやすいでしょう。

上司と一緒に出来るレベルの人材については、マニュアルを活用しなるべく早く一人で出来るレベルへと育てます。上司と同行のOJT教育は定性的な側面ではお勧めしますが費用対効果は良くありません。慢性的な人手不足の業界では、マニュアルを有効活用して一人当たり生産性を高めたいものです。

 

2.解決策提示

仕事の棚卸から作成したマニュアルに基づき基準を設定します。

 

手順・

1.仕事の棚卸からマニュアル化した項目について評価基準を明確にします。

2.出来るの基準については数値や図などで具体化する。

 

道具・

 

コツ

一人でやれるようになってもらいたい仕事を優先的に取り扱う。

「ここまで出来るようになると基準を満たして次のステージに行ける」事を明確化すると目標が明確になりモチベーションを高められます。

 

4.得られる成果(評価基準

規模が大きくなって頭を悩ませる人事評価制度の基盤が構築できる。

 

5.実践への最初の一歩行動

仕事の棚卸

 

参考:基準を超える人材が来る仕組みを作る

部下に惚れられる上司。

人が来たくなる会社を作る。

惚れられる事です。

徳川家康の大将の戒めを紹介します。

 

大将の戒め   徳川 家康

大将というものは 

敬われているようでその実家来に
絶えず落ち度を探られているものだ
恐れられているようで侮られ
親しまれているようで疎んじられ
好かれているようで憎まれているものじゃ

大将というものは 

絶えず勉強せねばならぬし
礼儀もわきまえねばならね
よい家来を持とうと思うなら
わが食を減らしても
家来にひもじい思いをさせてはならぬ
 

自分ひとりでは何も出きぬ
これが三十二年間つくづく
思い知らされた家康が経験ぞ
家来というものは
禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、
遠ざけてはならず、近づけてはならず、
怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ
 

「ではどうすればよいので」 

家来は惚れさせねばならぬものよ

 

回り道に見えて近道です。

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後継社長のための経営力強化法 20.マニュアル

 

2-7.3点セット(マニュアル)

1.問題提起

マニュアルがある

 

解説

仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は少なくありません。しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりと有効活用されていません。せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。随時更新して使えるマニュアルとしたい。

あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを用意し更新しているだろうか?

 

2.解決策提示

箸の上げ下ろしに分解したマニュアルを作成、運用する。本書は後継・二代目社長向けの経営マニュアルとも言えます。マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる道具です。「〇さんだから出来る」=属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない3つの要素があります。

1.手順、2.道具、3.コツです。
そして水準を明確にする評価基準です。
下記手順に則りマニュアルを作成しましょう。

職務記述書と同様の考え方ですが、全体像→部分へ落とし込む。
ですが、いきなり全体像を描くのは難しいので仕事の棚卸をしたうえでレベルをそろえていきましょう。

 

手順・

1.仕事の棚卸を行う。

2.一つの仕事を箸の上げ下ろしまで分解する

3.手順、道具、コツを網羅する。

4.仕事が完了した基準について具体化する

5.定期的に更新する。

 

道具・

 

コツ

徹底的に分解する。

マニュアルの目的は教育です

最初から全ての仕事を出来る人はいません。何も出来ない所からスタートする事になります。にも関わらず、社員を採用したら最初からすぐに全て出来ることを期待してしまいます。

学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教えています。そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問しています。一つ一つ出来る事を増やして精度を高めています。それらの出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来る。会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来る。出来なかった事を一所懸命練習すれば良い。「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がない。

ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかこそが問題です。

分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進めます。中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままになってしまいます。だから徹底的に分解していくのです。細分化された項目の精度が高まれば結果として全体の精度向上へとつながるからです。

 

 

3.事例紹介

例えば、掃除を例にとり紹介します。
1.の手順で、上から下に掃除をする。天井から床にかけて掃除をする。なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからだ。また、真ん中から四隅に向けて掃除する。ゴミは隅に溜まりやすいからだ。一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来る。コツ(独自の方法)については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていた。しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっている。前述の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有している。

余談だがコツとは骨。

表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源だ。本来は、OJTのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいが、事例を通じてコツに触れる事が可能となる。

あなたの会社ではコツをどのように共有出来るだろうか?

 

4.得られる成果(評価基準)

OJT、手待ちが無くなる。一人当たり生産性が向上する。

マニュアル作成で得られる成果は、一般的な仕事は誰でも簡単にさせられるようになることだ。教育の際に出来る事に分解して教育することで教える側の負荷が軽くなる。教わる側も何が出来て何が出来ないかが明確になるため習得が早くなる。

5.実践への最初の一歩行動

仕事の棚卸

 
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後継社長のための経営力強化法 19.職務記述書

2-6.職務記述書

1.問題提起

3点セット(職務記述書)がある

解説

仕事を規定するのに最適なツールが職務記述書です。私は中小企業でしか働いたことがありません。職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。長谷川先生に現物を見せてもらいました。見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議になりました。大企業ばかりでなくこれからの中小企業には必須です。その日以降、私は中小企業に職務記述書を広める伝道師となりました。(勝手にですが)

 

2.解決策提示

何をやるのか?

どのようにやるのか?

期待される成果は何か?

を会社と個人で取り決める。

職務記述書は仕事の基本です。

前述の組織設計図と同様の考え方です。仕事の全体像を決める。

部分に落とし込む。しかし、全体像は完成しないと分かりません。

そこで、逆の手順を踏むことになりますが、現状の仕事の棚卸を出発点とします。

 

手順・

  • 仕事の棚卸を実施する(詳細は4章で解説します。)
  • 棚卸で発見された仕事を目的ごとに括りなおします。
  • 目的ごとに括られた仕事を職務記述書としてまとめます。

 

道具・

 

コツ

まずはやってみる。ググって真似する。

 

3.事例紹介

「It’s not my business」

私が以前パートナーとして関わっていた外資系コンサルタントに言われた言葉です。私が自分の仕事で手が足りなくてそのパートナーに手伝って欲しくて声をかけました。彼は財務や計画の担当で営業やマーケティング担当の私とは役割分担をしていました。その彼に「それは私の仕事ではない」と言われたのです。大企業ならいざ知らず吹けば飛ぶような同業仲間ですので手伝ってくれて当然だと思いました。結果的には締め切り間近のため手伝ってくれました。

後日談があります。彼によると、「それは内海さんが引き受けた仕事です。内海さんのやり方があるので途中で誰かの手を借りると全体の責任の所在が曖昧になってしまいます。内海さんの指示のもとであれば出来るのですが、それであるならばフィー(報酬)が発生します。仲間とはいえ曖昧にしては良くないと思ったのであえて言いました。「俺の仕事じゃないよ」と言っては身も蓋もないので英語で言いました。」との事でした。

彼の優しさでした。日本では専門職が育たないのはこうした仕事の引き受け方が問題だと痛感させられました。

誰が責任者なのか?その責任者のもとで何をやるのか?
を明確にするのが職務記述書です。

「みんなで頑張る」のは大事ですが、「何を、どれだけ頑張ってどれだけの成果をだすのか」が規定されないと正当な評価が出来ます。

 

4.得られる成果(評価基準)

一人一人の仕事の責任と成果が明確化される

5.実践への最初の一歩行動

まずは、自分の仕事の棚卸から始める。

 

 
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後継社長のための経営力強化法 18.組織設計図

2- 5.組織設計図で組織図を作成する

1.問題提起

組織設計図として組織図を作成している

 

  解説

なかなか組織化出来ないのは設計図を描かずにいきなり組織を作ろうとするからです。

現状からの積み上げ思考では組織作りに時間がかかります。あるいは、組織化出来ないままに終わります。それは、「出来るようになったら」次のステップへ進もうと考えるからです。社長一人しかいない会社であっても組織化を目指す会社であれば組織図を作る。各部門の責任者名は全て自分の名前となりますが。「本来のあるべき姿と現状の差」が見えるとその差異を埋めるために組織作りがスムーズに進みます。

そのためにも設計図が重要です。

 

 

2.解決策提示

人・モノ・金の経営三資源をどのように機能させるのかを組織図で表します。
中小企業では黄色の現場の部分をいかに効率よく機能させるかが重要です。
社長は黄色い部分を部下に任せ、白い部分=考える部分を担う。
そのためにも黄色部分のマニュアル化が重要です。
黄色い部分のマニュアルを作り、
部下が出来るように教育するのが組織化を目指す社長の最初の仕事です。

 

師匠の長谷川先生は、

「どのような組織が最適か?」

との問いに対して、

「経営者が経営しやすい組織が良い組織だ。」と答えています。

最終的には、経営者にとって経営しやすい組織こそが良い組織となります。
結果としてそこで働く従業員も働きやすい職場となるでしょう。

手順

1組織図を作成する

2考える部分と現場を分ける

3現場については、後述するマニュアルに落とし込む

道具・

 

コツ

まずは全体を作る

 

事例紹介

ある専門出版社の事例です。社員数は10人程度です。その出版社は出版以外にセミナーなどのイベントを実施しています。組織図はあったのですが、自社の組織機能を考えて組織図を作りなおしました。その結果、「記事も広告もイベントも連動させていないから振り回されているんだ。」との発見がありました。編集局、広告局、イベント部を統括する企画部門を置く事で全体最適を図る事が可能となりました。少人数の会社なのに、私は原稿を書く事が仕事。私は広告を取る事が仕事。と縦割りになっているため効果的な記事広告の企画やイベントと連動させた記事が書けていませんでした。組織図を設計図として全体を見渡す事が出来るようになりました。

 

4.得られる成果(評価基準)

組織の設計図

 

5.実践への最初の一歩行動

自社の機能を洗い出す

 

 
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後継社長のための経営力強化法 17.目標設定

2-4.正しく目標を設定する

 

1.問題提起

正しく目標を設定している

 

  解説

目標達成出来ずに悩んでいる企業の根本の問題は適切な目標設定が出来ていない事です。将来ビジョン実現に必要で、且つ、社員が「頑張れば出来る」と思える絶妙な目標を設定する事が重要です。貴社では論理面と心理面で適切な目標を設定していますか?

            

 

 

(移動年計グラフ=Zグラフで傾向を把握)

創業社長は感覚を最優先。「やりたい事は何が何でもやる!」大胆な目標を掲げて突っ走り続けます。一つづつ実現できれば周囲の人は否応なく動くしかありません。しかし、後継社長は大胆だけでは人は動かせません。成行値や外部環境などの情報と事実を取り込んで合理的に目標を設定する繊細さが必要となります。 

 

 

2.解決策提示

論理と心理の両面からのアプローチ

2-1.論理面

 

目標設定は逆算で行います。

得たい利益を最初に設定、その金額に返済金額を加えます。その後、税金を加えます。節税(脱税)ではなく、税金は支払うものの前提で組み立てます。税引き後利益から返済するので当然です。しかし、中小企業の現場を見ていていつも感じるのは返済については計算しているのに税金は考えていない経営者が多い事です。

「そんなに儲けなければいいじゃん。」の思考です。赤字と黒字のスレスレで経営する事が良い事のように考えて多額の経費を使っている会社すら見受けられます。

逆算的に目標設定する方法は、和仁達也さんの超・ドンブリ経営のすすめが参考になります。図で見える化するのでわかりやすいです。

目的と目標は違います。企業の目的は会社のミッション、理念です。その姿を実現した状態がビジョンです。そのビジョンを実現するために目標を設定します。

この目標が実現できると次はこれだ。と次々に訂正目標が現れます。

 

手順・

  • 得たい利益(将来ビジョンから落とし込む)を最初に設定します。
  • その金額に返済金額を加えます。
  • 税金を加えます。
  • その上で固定費と変動費を足します。
  • 合計が売上目標となります。

 

道具・

エクセルワークシート

 

コツ

考えすぎない。単純な足し算でいったん作成。

 

2-2.心理面

目標を具体化する方法としてSMARTの法則を活用する。

SMARTの法則

S:Specific (具体的である)

M:Measurable (測定可能である)

A:Agreed upon (本人が同意している、意欲がある)

R:Realistic (現実的である)

T:Timely (期限が明確である)

 

手順・

 

1.上記SMARTの法則に則り自分なりの目標設定の基準を決める。

2.目標を達成出来た場合と出来ない場合の本人の心理的影響、周囲への影響を勘案する。

3.具体的な数値で目標設定する

 

道具・

 

 

コツ
頑張れば出来そうな目標を設定する事だ。さじ加減。

前年対比200%の目標であれば、「無理」「出来ない」言い訳が先行します。前年並みの目標であれば、「出来る」でしょうが「挑戦心」や動機付けがうまくいかなくなるでしょう。

頑張れば出来る。の感覚を数値として落とし込む事が大事な仕事となります。概ね120%くらいでしょうか。成熟市場であれば105%程度でしょうか。頑張れば実現できる「気がする」感覚を持てる目標です。目標達成できれば本人の自信にもつながります。

 

 

目標を設定させるときに部下がありありとイメージを持てるようにすることが重要。

 

 

3.事例紹介

経営者(社長、営業部長)が何を目指したいのか?が会社の目標として掲げられていなければ、社員は何をしたら良いか分かりません。

私が地域密着コンサルタントに舵を切り、それまでの中堅企業対象ではなく、中小零細企業を対象としたセミナーに登壇したのは2011年の東京商工会議所のセミナーでした。中小企業経営者に分かるように簡単な言葉で伝えました。

その時の前提として、「いくらなんでも目標位はあるだろう。」と考えていました。

しかし、セミナー参加者から、「私たちの業界は非常に厳しい業界です。取りあえず毎年、前年比3%の売上目標を設定しています。が、実態は前年並みで推移しています。右肩下がりの業界の中で頑張っている方だと思います。」

この言葉を売上20億円規模の社長に聴いた時には耳を疑いました。

そもそも論として「目標はある。しかしなかなか達成出来なくて困っている。」人達が私のセミナーを受講して、目標達成の方法を知り自社で活かしてもらうのがセミナーで話す私の目的でした。

が、「目標はあってないようなもの、毎日の問題解決に振り回されています。」

「どうせ目標を掲げても達成出来ないので努力目標しか掲げられません。」

などセミナーに登壇するたびに皆さんの声を伺いました。

目標を設定していなければ、目標を達成するためのPDCAサイクルは機能するはずがありません。しかし、中小企業の現実として、「そもそも~」から始める事が大事だと実感しています。

 

4.得られる成果(評価基準)

正しく目標を設定できれば「自動」で人は動くものです。

 

5.実践への最初の一歩行動

業界、自社の過去の推移を調べる。

 

目標設定が一番難しい。正しく目標設定するための方法が書かれた本が少ない理由でしょう。逆に正しい目標を設定が出来れば継続的に目標達成させられます。適切な目標を設定したいものです。

 
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後継社長のための経営力強化法 16.経営戦略

2-3.経営戦略

 

1.問題提起

経営戦略がある

 

解説

戦略とは、究極的には戦いを略す事。戦わずして勝てる市場を探し出し勝てる商品を作り勝ち残る事です。戦術は見えるが、戦略は見えません。誰にでも見える戦術を磨いても他社との競争は無くなりません。戦略視点で、競争しない環境を作るのが社長の仕事です。大企業が総力を結集すると中小企業はひねり潰されます。あなたの会社には「戦略」があるだろうか?

 

 

2.解決策提示

戦略は3つしかありません。第一はコストリーダーシップ戦略です。覇権争いの世界です。とにかく世界市場で1位を取るために戦い続けます。第二は差別化戦略です。トップ企業と同じ土俵で戦わず自社独自の市場を確立します。残された差別化集中戦略が中小企業が取れる唯一の戦略です。まずは商品やサービスで大手と差別化を図ります。面倒くさい事や手間のかかる事・モノを提供します。地域や業界を絞り込み限られた市場で1位を勝ち取ります。

 

手順・

1.大手企業や競合他社と差別化した商品やサービスを開発、提供する。

2.その上で集中した市場での1位を勝ち取る。

3.他社に付け入るスキを与えない

 

道具・

考える頭

 

 

コツ

他社との差別化=イノベーションを生み出す事。ですが、イノベーションは難しいことではありません。シュンペーター「経済発展の理論」の中で「全く新しいものである必要はない。既に存在するもの、誰もが知っているものを結合させて新しいものを生み出すことが出来ればそれがイノベーションになる」といっています。自社の強み、売れている商品と何かを組み合わせることでイノベーションを生み出し新たな戦略を描くことが可能となります。

普段から物事を見る時に様々な視点で見る事で発見が可能になります。

戦略視点でスポーツを観るのも面白い。リオオリンピックの4×100mの日本の戦い方は戦略的に勝ち取った銀メダルでした。ジャマイカやアメリカの強豪選手と真っ向勝負しても勝ち目はありません。日本の4選手の合計タイムは8位相当。普通に走っていてはメダルはおろか決勝進出すら難しいです。しかし、彼らは自分たちの弱みを知ったうえで強みへと転化させました。それがバトンパスの技術です。決勝進出した他の国はすべてオーバーハンドパス。日本だけがアンダーハンドパス。バトンパスでのスピードダウンを避ける方法ですが技術的に難しい。日本人の強みである器用さと練習熱心さでバトンパスを修得しました。自分たちの強みをうまく活かすことで勝つことができる。中小企業の戦い方を見出せます。

と、常にどうすれば自社に活かせるか?

の視点で物事を見ると戦略へと繋げる事が可能となります。

 

3.事例紹介

なかなか他社との差別化を見出せない場合は、「スピード」を掲げてしまうのも一つの方法です。中小企業の場合は、大企業と違い意思決定の時間が不要です。社長や経営幹部の独断で周知・共有を短時間で出来ます。現場の対応スピードさえ速くする事が出来れば、提供できるサービスや製品に独自性が無くてもお客様の信頼を獲得する事が可能となります。スピード重視で精度が落ちるかと言うとそのような事はありません。スピードを速くする事で経験値が高まります。その結果仕事の精度、品質がさらに高まります。

 

戦略ではなく戦術レベルの話なのですが、まずは他社との差別化を図り経営を安定させる。その上でじっくりと戦略を組み立てましょう。

 

4.得られる成果(評価基準)

頑張っても頑張っても窮境を脱しきれない状況から脱却できるようになります。

 

5.実践への最初の一歩行動

期間限定で仕事のスピードアップを図る。

 
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