2017年 10月 の投稿一覧

目標達成営業チームの作り方 11.ヒント 2.ステップに分解して改善する

ヒント2.ステップに分解して改善する

認識から購入までの心理変化5段階と営業活動及びツールサミュエル・ローランド・ホールがRetail Advertising and Sellingにて紹介したAIDMA理論を日本の中小企業の現場に合わせたのが当社考案の心理変化に応じた営業ステップです。

焼き鳥屋が煙を外に出して、香ばしい香りで人を誘うのは人間の嗅覚に訴えるからです。テレビコマーシャルに綺麗なお姉さんが出るのはオッサンの男性性に訴えるからです。太っている人がダイエット食品を買うのは、ビフォーアフターのPOPや写真などの広告を見て自分もそうなりたいと思うからです。人間に心理変化を引き起こし購入させるまでのステップを理解し、組み立てる事で売上を向上させることが可能となります。

大企業などでは、マーケティングと営業を分けている場合が多くあります。営業については販売会社や代理店などにさせるケースも多くあります。中小企業ではマーケティングと営業を一貫して自社で行います。


各ステップを改善する事で全体の改善につなげる事がこの項で伝えたい内容です。

 

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目標達成営業チームの作り方 10.対策と数値を算出する

第2章3節.rdステップ・対策と数値を算出する

改善目標達成のための具体的対策と数値を算出するために、「考えなさい。」だけでは、何をどのように考えたらよいのか分かりません。そこで、下記のヒントを基に改善目標の打ち手を考えます。

ヒント1.未完了を完了させる

ヒント2.ステップに分解して改善する

ヒント3.生産性向上

 の3つの視点でヒントを紹介します。 

過去の自分たちの経験や今自分たちがやっている事を見直して改善に繋げてください。

 

 

ヒント1.未完了を完了させる

アンゾフのマトリクス

 

 

全ての商売は「誰に」「何を」売っているのか?の組み合わせです。
請求書伝票をひっくり返して自社のお客さんは誰か?
そのお客さんに何をどれだけ売っているのか?
上記のマトリクスを参照して分析しましょう。
この分析作業を行うだけでここが弱い。
もう少しこの企業を攻略しようといくつかのアイデアが出てきます。

 

0.過去客の掘り起し

アンゾフのマトリクスには出ていませんが、最初にやるべき事は自社と過去に取引があったお客さんの掘り起しです。 

以前購入実績があったお客さんに対して電話1本掛けるだけです。

「最近、お見えになられていないようですが、いかがなさいましたか?」とひと声かけるだけですぐに戻って来るお客様もいる一方、引越し、病気などの理由で二度と買いに来れない方もはっきりします。

最初の1週間で社員に過去客に電話を掛けるようにさせると、「戻ってくるお客さんがいる一方で戻って来ないお客さんの現実に気付かされます。」

 新規開拓をしないといけない現実に直面させられます。

 上司が部下に「新規開拓しなさい」と口を酸っぱくして言うよりも、部下に過去客に電話をさせる方が効果的です。

 

1.既存×既存

既存のお客様に既存商品を更に買ってもらう事です。

 

売上を上げる方程式は、単価×数量のどちらを上げるかです。単価は既存のお客様の場合は既に決定している場合が多いため、数量を多く売る事になります。

 

私が営業マン時代に既存顧客に対して既存商品を売っていた事例について紹介します。ドラッグストアなどのチェーン店では、年に数回行われる棚割りで売り場が決定します。この棚割りの時に参考にされるのは前年度の販売実績(POS実績)やテレビCMのなどの宣伝広告の施策にも影響されます。中小企業がドラッグストアなどの店頭で大きな売り場を確保するのは至難の業です。そこで、私たちはドラッグストアの店頭を訪問していました。定番商品の棚以外のレジ前や店頭での陳列場所獲得のために夜討ち朝駆けで店舗を訪問しました。

 

2.既存×新規

既存のお客様に新規商品を買ってもらう事です。

 

昔のマクドナルドでは、ハンバーガー購入者に「ご一緒にポテトはいかがですか?」と勧めていました。この方法を自社のお客様に適用する事で売上増加につなげることが可能となります。

群馬県の食肉メーカーでは精肉以外の加工品の製造・販売も行っています。しかし、既存のルートを巡回する営業マンは冷蔵車の運転、配送も兼務しているため、「単価が低く、サイズが小さい」レトルトカレーやその他の加工品の販売には目が行き届いていませんでした。

営業部の中で商品別販売担当者を選定してカレーを拡販する事としました。小売店ではレジ横に空スペースがあるためレトルトカレー数個を置いてもらう事は難しくありませんでした。3カ月の拡販プロジェクトの結果、3倍以上の売上になりました。

 

3.新規×既存

新規開拓です。新規開拓はさらに詳細なステップを組み立てる事となります。


1. 最初のアクション:当社の存在を相手に知らせる。
(準備を含め開始から2週間程度)
2. 相手の反応を得る
(送付から2週間程度、開始から1カ月程度)
3. 反応があった相手に試してもらう
(訪問、サンプルの送付)(開始から1~2か月)
4. 商談(開始から1~2か月)

5. 受注(開始から1~3カ月)


となります。
 

新規開拓である程度の目標件数を達成するのであれば3カ月程度の期間で上記のステップを行いつつ検証を繰り返すことになります

 

4.新規事業

ユニクロの柳井氏は、「商売は元々うまくいかないもので一勝九敗くらいのものだ。」と言っています。

「食えている」「稼いでいる」状態だとしても未来永劫続きません。はじめから「一勝九敗」を前提と考えていると取り組みやすい。

私は次の手順を踏まえたうえで新事業を展開するように進めています。まずは、既存事業で安定的に利益を出せるようになる。そのうえで新事業を行う。この順番は何が何でも死守します。

一方、友人の経営者に経営計画の中に「過去三年の新規事業の売上を全体の売上の2割程度にする」事を明記している人がいます。「既存事業で売上を伸ばす事は簡単で安直な道だ。新規事業は大変な道だ。大変な事を敢えてやる環境に自分たちを追い込むために新規事業のシェアを掲げている。」

 

 

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目標達成営業チームの作り方 9.成行予測値を算出する

第2章3節.ndステップ・成行値を算出する

1.過去数年間の傾向より算出する

過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。
出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。
データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

 

2.予測できる外部環境の変化から推測する

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表されるマクロ環境の変化。
政治では政権交代、あるいは長期政権化など。
経済では円高(円安)、市場など。
社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響など。

 

3.経営者の経験値

数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。

下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。

 

 

何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経

験値は概ね外していないようです。成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。

 

上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。


何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視するためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

 

前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円
の場合、

変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。

改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。

前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。

 

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目標達成営業チームの作り方 8.目標達成する計画作り 5つのステップ

第2章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ

 

物事を正しく行うには手順・道具・コツがあります。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。


1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
5thステップ・計画に魂を入れる


それぞれのステップに必要な道具やコツは都度紹介しているので参考にしてください。

 

第2章3節.stステップ・計画作りは2つに分けて考える

目標を達成するための計画を作成するときに、2つに分けて考えないと「なんとなく」で作成してしまいます。悲観的・冷徹な視点で成り行きを予測し、改善目標達成のための具体的対策立案に知恵を絞る事が必要です。成行予測値は「まさか」の事態を想定した数値とします。日本全体が右肩上がりの高度経済成長時には今までのやり方でやっていても年に数パーセントの伸びは見込めていました。

しかし、「横ばい」「減少」傾向の業界も多い現在の社会環境下では前年と同じことを同じやり方でやっていては目標を達成することは出来ません。

今までのやり方で達成できる数値を予測することが計画作りの最初の一歩です。その際に「悲観的、冷徹」な予測値を算出することが重要です。

 「もし、売り上げが今までの半分になっても社員を路頭に迷わせないようにするのが社長の仕事だ。」と2000社以上の赤字会社を黒字にした私の師匠の長谷川和廣先生は仰っています。

「アベノミクスだ、消費税増税だ。」と気分に振り回されず、客観的に成行値を予測します。

目標をなかなか達成できないで困っている企業の場合は、成行と改善の境目がありません。その結果、いつも「何かに」期待し期待を裏切られています。

 

あなた任せの計画ではなく、主体的に目標を達成するための計画を作りましょう。

2つに分けて考える事で得られる成果は成行値を厳密に算出する事で「おぼろげな危機感を定量化された目に見える危機」と変換できる事です。

 

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目標達成営業チームの作り方 7.PDCA模造紙分析の方法

PDCA模造紙分析の方法

 

模造紙分析の方法について紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。

 

最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。


今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。


これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証します。ほとんどの会社では計画部分が「空白」になります。と言うのは、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。

検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。

月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。
しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。

これらを社員と共有しながら「不足」している帳票や仕組みについては追加する。無駄は「削除」する。事で自社のPDCAサイクルを改善します。

 

 

  (写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)

 

上司と部下が正対しない効果

模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが「犯人捜しではなく問題解決」を一緒に行える事です。

上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。部下は無意識に防御姿勢を取ります。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。


これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替える事が出来るのです。

また、この模造紙分析で発見された改善策をすぐに実行する事が重要です。

実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。

 

走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。


すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。


このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。

 

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目標達成営業チームの作り方 6.模造紙分析でPDCAを見える化

見える化の効果

「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。
なぜなら、意識は見えないからです。
危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?
「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。

話や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、
「あいつ、危機感ねえな。」となります。


危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。

 

2011年の東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は意識が高まります。その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。


「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。

1.問題の見える化 

2.状況の見える化

3.顧客の見える化 

4.知恵の見える化

5.経営の見える化です。


その中核に問題の見える化があります。


本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。

 

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目標達成営業チームの作り方 5.目標達成営業チームの作り方(論理編)

第2章:目標達成営業チームの作り方(論理編)

 

第1章では現状分析を行いました。
本章では目標達成営業チームの作り方を解説します。
正しいPDCAサイクルの作り方。
特に、見える化される実行計画の作り方は当社独自のメソッドです。
是非、貴社で実践してください。


 

第2章1節.正しいPDCAサイクルとは?

経営資源を投入し目標を達成するPDCAサイクルを正しくまわす方法についてお伝えします。
PDCAサイクルは聴いたことがある言葉です。しかし、誰も教えてくれません。会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。全ては実務です。

「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。
「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、
「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。


本書では誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。


P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善


を繰り返し目標を達成する事です。


しかし、セミナー受講者の感想の中で多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。
しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。

本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

 

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目標達成営業チームの作り方 4.目標達成は、論理×心理=合理的

第1章3節:目標達成は、論理×心理=合理的

本節では、当社の組織営業力強化理論の三本柱をお伝えします。

1.原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。

2.個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。

3.目標達成のみが目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる継続の仕組み。

 

1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り

目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。営業で最も大きな経営資源は人間です。
営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りの出発点です。
「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、
を実行する事で1件受注が獲得できる。について誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。

 

2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り

何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。人は理屈だけでは動きません。出来る仕事でも、やりたくない仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。

  

3・人と組織を成長させる

経営には終わりはありません。後藤新平が死ぬ前に遺した言葉。

「財を遺すは下 事業を遺すは中 人を遺すは上なり されど財無くんば事業保ち難く、事業無くんば人育ち難し」

人を遺しましょう。

 

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目標達成営業チームの作り方 3.問題探しではなく犯人捜し

第1章2節・問題探しではなく犯人捜し

大企業では、人は組織の機能の一部として働いています。
その人がいなくても代わりの人がいます。
ひとり休んでも影響無いように組織化されています。
コマ、部品などと自嘲気味に話される会社員の方もいます。

一方、中小企業は人で動いています。
「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。
多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。
入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。
そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたりがちです。
しかし、属人要素だけの営業チームには限界があります。
営業を組織化したいのであれば、
やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私たちが最初の相談時に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」
と、犯人捜しの話ばかりです。

犯人を見つけても目標は達成できません。これからお伝えする内容で、犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。
問題が見えないから、問題を発生させた人を責めるのです。

問題を見える化する事で問題を解決出来るようになります。

中小企業は「人」が財産です。
せっかくのご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしましょう。
中小企業は人が財産なのですから。

 


「人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、
できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」  現代の経営:ドラッカー

  

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目標達成営業チームの作り方 2 なぜ、目標は達成出来ないのか?

第1章:なぜ、目標は達成出来ないのか?

本章の目的:「目標達成」とは問題解決です。
問題を解決するにはその原因を把握する事が第一歩です。
本章では、目標を達成できない会社がどのような問題を抱えているのかを紹介します。
自社にあてはめながら読み進めてください。

 

第1章1節:部下は今月の目標を言えますか?

当社のコンサルタントがお客様の会社を最初に訪問する時に必ず行う事があります。
それは、朝礼など全員が集まる場所で
「あなたの今月の(売上)目標は何(いくら)ですか?」と一人一人の社員に質問する事です。

どの会社でも答えられずに困った顔で固まってしまう社員がいます。
朝礼終了後に上記の質問に答えられなかった社員に話を聴くと、
「目標と言っても上司から押し付けられた数字だし覚えていませんよ。」
「パソコンの中に入っているので咄嗟に答えられませんでした。」と答えます。

 

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