2017年 10月 の投稿一覧

組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 6.組織図は会社作りの設計図

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

第2章:組織図は会社作りの設計図

組織図を作る時の考え方について解説します。

なかなか組織化出来ないのは設計図を描かずにいきなり組織を作っているからです。
そして組織図は現状を絵にしただけのものとなってしまいます。
また、現状からの積み上げ思考では組織作りに時間がかかります。
それは、「出来るようになったら」次のステップへ進む考え方だからです。
「本来のあるべき姿と現状の差」が見えるとその差異を埋めるために頑張ります。
圧倒的にスピーディーです。
そのためにも設計図としての組織図が重要です。

 

 

当社が提唱する組織設計図としての組織図では、
人・モノ・金の経営三資源をどのように機能させるのかを組織図で表します。
中小企業では黄色の現場の部分を無駄なく効率よく機能させるかが重要です。
社長は黄色い部分を部下に任せ、白い部分=考える部分を担う事になります。
黄色い部分を部下に任せるためにも黄色部分のマニュアル化が重要です。
黄色い部分のマニュアルを作り、
部下が出来るように教育するのが組織化を目指す社長の最初の仕事です。

私の師匠の長谷川先生は、
「どのような組織が最適か?」
との問いに対して、
「経営者が経営しやすい組織が良い組織だ。」と答えています。
最初期の段階で経営しやすい組織とは、
社長が分かっている事を部下が手足となって動いてくれる事です。
何度も繰り返しますが、マニュアル化です。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 5. 1枚の組織図で経営が見える

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コラム:1枚の組織図で経営が見える

多くの上場企業ではIR情報で組織図を掲載しています。
組織図を見れば、この企業は何をしたいのかが明確な意思として伝わってきます。
また、「○部門」が強いなどの企業の強みが分かります。
「△部門」を強化しているのは△の市場を狙っているなどの経営基本方針が分かります。
会社の沿革と合わせて読み解く事で○部門のトップが次期社長候補になるのかも見えてきます。
人事異動ではテコ入れなのか失脚なのかも明らかになります。

組織図1枚で経営が見えます。

 

私たちが事業再生コンサルタントとして現場に入る前に最初に組織図を徹底的に読み込みました。

「この部署何やってるの?」

「この人、ここにもいるよね?」

「あれ、この間を繋ぐ機能が無いのは変だよね?」
とプロジェクトチームで組織機能についてディスカッションを行います。
その上で、現場に入り込みます。
現場の動きと組織図の配置の矛盾を見出します。
改善のヒントは組織図を読み込む事が第一歩でした。

多くの中小企業には残念ながら組織図がありません。
あっても、「なんちゃって組織図」しか無いのが現状です。
あれば、改善の着眼点になるのですが、無ければ問題が起きている事すら気づきません。

無い場合には第2章以降の組織図の作り方をご覧頂き是非作ってみてください。
「組織図はあるよ」という方も第1章をご覧いただき、
自社の不備な点があれば修正を加えてください。

 

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組織図作り方考え方中小企業 コラム:お山の大将

コラム:お山の大将

「中小企業なんだから社長がお山の大将で良いでしょう。なんで組織にしなくてはいけないの?」
と質問(反論)を受けます。(厳しい口調でです。)
50代以降の小太りのおじさんが多いです。
社内ではニックネームで呼び合っています。
春は花見、夏はバーべキューなど社員全員で仲良く飲み会を開いたりしています。
社長は親分、兄貴肌で人情味溢れる良い人が多いです。

「今は、良いです。が、これからどうするつもりですか?」とお答えします。
問題は、今では無いのです。中小企業で10人未満の会社だと社長が全てを見渡せます。
決定も速やかです。
ワンマン経営の強みが発揮されます。
しかし、そこで働く人たちは「ただのコマ」です。彼らは「考える力」を持ちません。
社長の手足として動く事が仕事です。このような会社が永続できるわけがありません。
その結果80代になっても社長がワンマン経営を行っている会社をいくつも見てきました。
社長の決断は時代と合わない過去の経験に基づいたものとなってしまいました。
それでも誰も口を挟めない状態です。
人には寿命があります。
しかし、組織は人間の寿命を越えられます。
お山の大将の社長は自ら組織の寿命を縮めています。
非常にもったいない事です。
お山の大将、家族主義は良い時には良いのですが、組織として機能出来ていないので永続出来ません。


※全ては社長の価値観次第です。私の考えを押し付けても受け入れてくれませんので。

組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 4.組織図ですか?

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組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
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第1章1節.意味不明な組織図

組織図は会社の機能を見える化した図です。論理的に構成されているはずです。
しかし、論理が破綻した図を見かけます。

ちょっとだけ話が外れますが、
論理的とはどういうことかについて説明します。
論理的とは「漏れなくダブりが無い」事と考えると分かりやすいです。

例)日本人は未成年と成人に分けられます。

は論理的です。全ての日本人はどちらかに所属します。

例)日本人は学生と社会人に分けられます。

は、社会人の定義が曖昧なので、アルバイトは?主婦は?定年退職者は?
と漏れている人が現れます。
一方、社会人向け大学などもあるためダブる人も現れます。論理的と言えません。

 

※社会人という言葉自体が日本独特の表現だそうです。

中小企業では一人の人が兼務する事は当たり前です。
一人の人が営業部門の仕事で受注して配送部門の仕事で配送を行う事などは良くある事です。
部門は漏れとダブりが無いように作り人が部門を兼務すると整理すると中小企業でも論理的な整合性がある組織図が描けます。
意味不明な組織図になってしまうのは、組織の機能ではなく今いる「人」を中心に考えてしまうからです。

組織図には意味があります。

あなたの会社の組織図は意味をなしていますか?

 

営業第一部があるのであれば第二部、第三部があるのですか?

出張所はどこの管轄なんですか?

部→課→係のやるべき事は明確ですか?

論理破綻の組織図では組織は構築出来ません。

 

 

第1章2節.文鎮(鍋蓋)型組織図も様々

「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。」
のが文鎮型組織のメリットです。
また、自発社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。

その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産するリスクを抱えています。
社長の強力なリーダーシップで引っ張る中小企業の場合は文鎮型組織は機能します。
しかし、経営責任と運営責任については見える組織図にしたいものです。
日本の人件費高騰、人材難は深刻です。

手ゴマ=指示待ち社員だけで経営できる時代ではなくなって来ています。

 

 

どこまでが「僕の」「私の」仕事?

上司としては、全員に自発社員になってもらいたいのですが、部下としては困ります。「どこまで」の線を明確にしてもらえないと動けないのです。

曖昧に「任せる」はやめましょう。善意に解釈出来る社員は少ないからです。

文鎮型組織の特徴は、会議に参加する人数が多い事です。トップが「現場の情報を知りたい。決定したい。即、実行させたい」意図が反映されます。このため、現場からの会議の参加人数を増やす事でトップは現場を把握できるようになります。その結果、トップの現場への介入が当たり前になります。トップが介入する現場は自分たちで考えない現場になってしまいます。

それは、出来るトップに聞けば即座に正解が返ってくるからです。「言われた事はやるけど、自分たちで考えない組織」だとトップが認識している組織は概ねこの状態です。

もう一つの特徴は、トップが部門長を兼任している事です。部長(と呼ばれている人)はいるけれど、実際は社長が兼務している。そのような部門長は自分の職責を全うしません。上記と同様の理由です。

 

 

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

社員数が少ない組織では歯抜けは当たり前です。
歯が抜けている部分は誰かが兼務する事で補えます。
問題は歯抜けの部分が機能の部分の場合です。
製造を外部に依頼するのであれば、製造(外部:○○社)で良いのです。
しかし、製造の部分が歯抜けだと品質、在庫について誰が責任を負うのかが不明となります。
その結果誰も責任を取らなくなります。

また、歯抜け部分がマーケティングや商品開発などの会社の頭脳部分の場合もあるでしょう。
(本来は頭脳は自社、作業は外注にしたいのですが)
その場合でも必ず組織図に盛り込みましょう。
組織図とは機能と責任が見える化された設計図なのですから。

 

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 3.中小企業の悲しい現実

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第1章:中小企業の悲しい現実

「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。他を寄せ付けない圧倒的存在感。」の創業社長とお会いするとこちらもその魅力に引き込まれます。

ただし、彼らの魅力はあくまでも個人としての魅力です。
そのようなスゴイ社長の会社でも
「いつか会社を組織化したい」と考えつつ
「どうしたものか?」と立ち止まっている会社が多くあります。
これまで私は1700人近くの中小企業経営者とお会いしてきました。
経営相談を受けると多くの中小企業では組織図がない。
あるいは、「社長の頭の中」にある状態でした。
中小企業が次のステージに昇れずに踊り場でもがいている課題の一つに組織化があります。

☑社員の定着率が悪い。

☑人が育たない。

☑結局社長が全部やってしまう

を繰り返す中小企業の悲しい現実の解決策は、まず組織図を作る事です。
しかし、誰も正しい組織図の作り方を教えてくれません。大企業などの組織で働いたことが無い創業経営者は考え方自体が分からないのです。
だからと言って、社長が全て抱え込んでいつまでも走り続けるわけには行きません。
当ブログでは組織図を作る考え方、その後の組織の作り方について解説します。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 2.組織化の悩みは1枚の組織図で解消

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はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消出来ます

100年企業100人規模の会社員時代に上司が社長になりました。
私は社長側近として社長室に異動となりました。
それまで、社長はゴールだと思っていたのですが、全く違いました。
「何で言っても分からないんだ!」
目先の事に振り回されつつ、
「この先どうしたものか?」と将来を考える。
社長って大変な仕事だな~を肌身に染みて実感しました。
社長と一緒に経営の現場で苦楽を共にしました。
この会社員時代の経験を他でも活かすべく独立しました。
その後、10年以上、1700社以上の経営者の方とお会いしました。
毎回必ずお伝えするのが、
「社長の悩みは社長を終えるまで尽きません。」
という事です。
企業の成長に合わせて社長には違う悩みが降りかかる事を事前に知っておくだけで気持ちに余裕を持てます。

 

 

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。0を1にするには、膨大なパワーが必要です。創業期の会社に熱気があるのは、1つの目標=売上に向けて全社員が一丸となっているからです。昼は営業活動。夜は資料作成や商品開発。会社に泊まり込む事もしばしばです。しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。それは、組織化や仕組化です。創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ!」と怒りをぶちまけてしまう。益々溝が深まる。場合によっては、労基(労働基準監督署)に走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…

これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか?残業代出るんですか?」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか?

・管理職は何をすべきか?

・現場は何をすべきか?

を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。

当ブログでは組織化しようと考えている会社が真っ先にやらなくてはいけない事として組織図の作り方を解説します。たかが組織図ですが、社長の意思を込めた組織図を作成する事で組織を動かす事が出来るようになります。大げさではなく「たった1枚の組織図」で組織化の悩みが解消されます。

 

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組織図作り方考え方中小企業 3ステップ完成 1.目次

当ブログは、社員数30名~50名~100名規模の中規模企業向けの内容です。
社員数30名未満は社長次第で会社の業績は変化します。30名~100名規模は社長と社員の潜在力を顕在化させる事が出来れば掛算で企業は成長出来ます。

 

今さら聞けない組織図の作り方

はじめての組織図作り
組織化の階段を昇れず忸怩たる思いをしている経営者必読!
90日で人と組織を再生する事業再生のプロが解説

はじめに:その悩みは1枚の組織図で解消されます

第1章:中小企業の悲しい現実

第1章1節.意味が分からない組織図

第1章2節.文鎮型組織図も様々

第1章3節.歯抜けピラミッド型組織図

コラム:1枚の組織図で経営が見える

第2章:組織図は会社作りの設計図

第2章1節. 経営と現場

第2章2節. 機能別組織図の作り方

第2章2節.1・提供する:開発と提供(製造・サービス)

第2章2節.2・売る:マーケティングと営業

第2章2節.3・人を支える:人事と労務

第2章2節.4・お金を支える:財務と経理

第3章:組織を動かす

第3章1節.職務記述書、マニュアル、評価基準の三点セット

第3章1節.1・職務記述書

第3章1節.2・マニュアル

第3章1節.3・評価基準

第3章2節.GROWモデル

第3章3節.学習ステップ

第3章4節.進捗状況を見える化

第3章5節.ショートインターバル

第3章6節.継続≠反復

 

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目標達成営業チームの作り方 24 継続は力

第4章3節.継続は力

「千日が鍛、万日が錬」という言葉があります。
宮本武蔵の五輪書が出典です。石の上にも三年=鍛。その道を極めるには三十年=錬。

私の会社員時代の上司が60歳頃に言っていたことを思い出します。接待が終わりお客様をタクシーに乗せた後、山の上ホテルのワインバーで飲んだ時の事でした。「俺はずっと営業一筋でやってきた。ようやく最近だよ。営業って仕事がこんな感じだな~。って分かってきたのは。」その上司は、それまでの薬局ルートから量販店ルート、コンビニルートを開拓した業界では知らない人はいないほどの人でした。いつも自信を持って堂々とした仕事ぶりでした。30歳そこそこで営業として自信をもっていた私はこの話を聞かされてショックでした。

他にも、ローマは一日にして成らず。など古今東西継続に関
する諺は多くあります。継続する事が難しいからこそ、こうした諺があります。

私はセミナーの最後に受講者の皆様にお伝えする事があります。


継続≠反復。


毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。
それは反復です。
毎日、改善を続ける事が継続です。
ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長(親子)と飲む機会がありました。
その席で会長(父親)が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。

「毎日その日を振り返り、今日1日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。うまくいかなかったことについては明日はどうしようか?を考えて寝る事にした。酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。他に大した事は出来なかったけど50年間毎日続けたから今があるんです。」

 

私が働いた100年企業の近江兄弟社では
「自分の子供が働きたくなる会社」を作る。という小さいけど続いていくビジョンとして存在し続けていました。
そして、実際に親子三代で働いている社員もいました。親から子へそしてその先へと会社を「今より」良くしていくことが価値観を大切にする日本人にとってビジョナリーとなり得るのでしょう。

 コラムでお伝えしたアフリカの諺にもあるように、人はより遠くへ行くために組織を作った。
本書でお伝えしたかった事は組織の営業力を強化し企業が永続するための方法です。
どうか皆さんに置かれましては、
短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて頂ければと思います。

 

 

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目標達成営業チームの作り方 23 見える化進捗確認

第4章2節見える化進捗確認

エクセルで作ったアクションプランを色分けして塗りつぶす事で何が出来て何が出来ていないか一目瞭然となります。

 

 

しかし、店舗や製造、物流の現場では進捗状況を確認するために毎回パソコンを開くのは徐々に面倒になります。そうした環境でも出来る方法があります。クリアファイルを使った進捗確認法です。

書類を挟むクリアファイルに目標と実績を記入した用紙を挟み込み、そのクリアファイルの上からホワイトボードマーカーで実績値を記入する方法です。クリアファイルに記入したホワイトボードマーカーはティッシュでふけばすぐに消えます。手軽に更新出来ます。この方法を使うことで営業マン以外の社員も「自分に何が出来るか?」を考えるきっかけとすることが可能となります。

ある中古車販売店ではお客様から見えないカウンターの裏面に週次での目標/実績対比表を貼り付けて見える化しています。また、別のお客様の会社では正面入り口から見えない壁面に全社員の目標実績進捗対比表を貼り付けています。目標の数字を黒、進捗状況は目標未達成だと赤、達成だと青に塗り分けているため一目で分かります。

 

事例:食器棚で進捗状況を見える化

川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比しています。昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いています。
そこで、彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れています。
しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう!」の掛け声だけでは人が動きません。皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っています。

 

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目標達成営業チームの作り方 22 目標達成営業チームの続け方

第4章:目標達成営業チームの続け方

GROWモデルでゴールを目指します。
GROWとは、G=Goal、R=Reality、O=Option
W=Willの略です。
ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

 

第4章1節.行動と結果のズレを最小

ここで紹介している進捗確認は同時に人材育成を実施できる方法です。

特に最初の進捗確認が重要です。

「来週の○曜日までに〇〇を調査します。」行動計画の最初のステップは調査やリスト作りになります。最初の進捗会議では最初のステップの進捗状況の確認から始まります。「出来ませんでした。」を絶対に許してはいけません。「〇〇の調査が終わらなかったのですね。では、今すぐやって下さい。終了するまで待っています。」と知的腕力を行使します。断固とした姿勢と態度で臨む事が必要です。「出来なくてやれないのか。出来るのにやらないのか」を見極める。

出来るのにやらない事は「悪」の姿勢を貫く。叱るときには本気で叱る事がコツです。

 中途半端が最悪。

 社長には「肚から声を出し青ざめさせる」演技力が必要です。

 

ショートインターバルコントロール

週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。
短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。
1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ!」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。
1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。
1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。
私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

事 例

ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。「今すぐ電話しなさい。」と伝え担当者は渋々電話した。担当者が電話している間は会議を中断した。自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。このような強制力を働かせる必要がある。

 私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。出来ていなければ、「今すぐやりなさい。」と厳しく知的腕力を発揮します。知的腕力を行使できるようになると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

 

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