2017年 9月 の投稿一覧

目標達成営業部の作り方 15・成行値を算出する

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第2章3節.ndステップ・成行値を算出する

1.過去数年間の傾向より算出する

過去3年間の業界、自社の傾向を対比します。出来ればZグラフを作成して過去3年間程度の前年同月を対比出来ると良いでしょう。データ作成に時間を費やすことはムダなのですぐに集められる業界情報や自社の過去データで傾向値をつかめれば十分です。

 

 

2.予測できる外部環境の変化から推測する

PEST(politics政治、economics経済、social社会、technology技術)に代表
されるマクロ環境の変化。政治では政権交代、あるいは長期政権化など。経済では円高(円安)、市場など。社会環境では少子高齢化、出生率、離婚率などの自社に与える影響。
技術変化では、DPE印刷からデジタル出力へなど自社を取り巻く事業環境に対する技術変化の影響。

 

3.経営者の経験値

数十年経営してきた経営者であれば肌感覚である程度信頼出来る数値を算出します。下記の図は当社がセミナーに登壇した際受講者に実習してもらうシートです。

 

 

何のデータも無くその場で記入するのですが、
その後会社に戻って詳細なデータを確認すると経営者の経験値は概ね外していないようです。成行予測の算出の際にどれだけ「冷徹」「悲観的」に数字と向き合えるかがコツとなります。

上記の実習を行った経営者から
「今まで目を背けていた現実に直面させられた」
「厳しい現状に対して覚悟を迫られた」との感想を頂きます。
何となく、ぼんやりと「目標達成」の掛け声をかけるのではなく、定量化した現実を直視するためにもまた、「まさか」の事態に備えるためにも、「悲観的・冷徹」に成行予測値を算出して欲しいものです。

 

成行値算出例

前年度売上    292百万円
今年度売上目標 300百万円

の場合、
変化が見込まれる要因を算出すると
▲20百万円
成行予測値は272百万円となります。
改善しなくてはいけない金額は29百万円と算出できます。
前年比103%の目標ではなく、前年比110%の売上向上が必要となります。
甘い期待ではなく、厳しい現実を直視しなくてはいけません。


 

 

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目標達成営業部の作り方 13・目標を達成する計画作り5つのステップ

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第2章3節.目標を達成する計画作り5つのステップ

https://youtu.be/kajgjqd_g9M

物事を正しく行うには手順・道具・コツがあります。目標を達成する計画を作るにはこれから述べる5つのステップの順番通りに行います。

1stステップ・目標を達成する計画作りは「成行値と改善目標」の2つに分けて考える
2ndステップ・悲観的冷徹に成行値を算出する
3rdステップ・改善目標達成のための具体的対策と数値を算出する
4thステップ・数値化された実行計画に落とし込む
5thステップ・計画に魂を入れる
それぞれのステップに必要な道具やコツは都度紹介しているので参考にしてください。

 

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目標達成営業部の作り方 12・模造紙分析で正対しない効果

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正対しない効果                                

模造紙分析のもう一つの効用は上司と部下とが「犯人捜しではなく問題解決」を一緒に行える事です。上司と部下が対面すると部下は上司に何か言われると「責められている」と感じます。部下は無意識に防御姿勢を取ります。しかし、対象物を共有しながらの会話ではアイデアが湧いてきます。

これは、正対する1対1のコミュニケーションではなく「模造紙上の問題」を客観的に捉える事が出来るため、 問題は何かを認識、共有しやすくなるからです。

「誰が悪いの犯人捜しではなく、何が悪いか?の問題探し」へと視点を切り替える事が出来るのです。

また、この模造紙分析で発見された改善策をすぐに実行する事が重要です。実際にある食品関連の商社では毎日書いている日報が本来の目的(課題、見込み、対策などの営業活動の訪問上の目的)ではなく、トラックの車両運行管理の目的となっていました。走行距離、有料道路領収書、給油明細書を添付して上司に提出していたのです。上司も部下も「当たり前にやっていたことなので全然気が付かなかった」ことでした。

すぐに日報の上部の空欄部分にその日1日の売上目標と売上実績を記入する欄を追加しました。
その結果全員が1日の売り上げ目標を意識するようになり前年対比140%の売上となった営業マンも出現しました。

このように、検証途中に気が付いたことをスグに実践できる事がこの方法の大きな利点です。

 

 

 

 

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目標達成営業部の作り方 11・模造紙分析の方法

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模造紙分析の方法                                    

では、模造紙分析の方法について紹介します。
見える化分析のキモです。
壁面に模造紙を貼ります。

 

最初に、自社で使っている帳票類を全て洗い出します。
今年の売上目標、実績、予算実績対比表、商品別売り上げ実績表などはどの会社でも使っているでしょう。
これらの帳票を模造紙上に張り出して自社に足りないものは何かを社員と共に検証します。ほとんどの会社では計画部分が「空白」になります。と言うのは、ここでの計画とは実行計画で必要な「実行量」を満たすために「誰が何をどれだけやるのか?」について書かれているものだからです。検証については、予算実績対比で検証されている場合が多いでしょう。月次会議などで目標と個人別の達成度合をを記した帳票類となります。
しかし、目標を達成できていない場合の具体的な打ち手まで盛り込まれている「改善」を実行している組織は少ないでしょう。

これらを社員と共有しながら「不足」している帳票や仕組みについては追加する。無駄は「削除」する。事で自社のPDCAサイクルを改善します。

 

(写真は東京商工会議所セミナーで模造紙分析を実演している著者)

 

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目標達成営業部の作り方 10・見える化の効果

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第2章2節.模造紙分析で見える化

見える化の効果

「当社の社員には危機意識が無い。」と判断するのは誤りです。なぜなら、意識は見えないからです。危機意識を持っている人とそうでない人をあなたはどうやって見分ける事が出来ますか?「私は危機感を持って仕事をしています。」と言うのは誰でも言えます。
話や演技が上手な人は「らしく」見せるでしょう。
口下手で本当に危機感を感じていてもうまく伝える事が出来ない人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。」となります。
危機意識の有無を見極める事は困難です。
しかし、社員に危機を見せることは可能です。
危機を見せる事で行動に繋げる事が出来ます。

東日本大震災後の計画停電や電力供給量のグラフは毎日テレビニュースとして取り上げられました。
本日の電力供給量と需要予測をグラフで見せられると、そのテレビを見た人は意識が高まります。その結果、多くの事業所・家庭で節電に取り組みました。多くの言葉を費やすより、「赤・黄・緑」の色で見えると行動が容易になります。

「見える化」遠藤功(著)東洋経済新報社によると見える化には5つのカテゴリーがあります。1.問題の見える化 2.状況の見える化 3.顧客の見える化 4.知恵の見える化 5.経営の見える化です。
その中核に問題の見える化があります。
本項では問題発見のために「PDCAサイクル」の見える化を行います。

 

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目標達成営業部の作り方 9・正しいPDCAサイクルとは?

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第2章1節.正しいPDCAサイクルとは?

経営資源を投入し目標を達成するPDCAサイクルを正しくまわす方法についてお伝えします。
PDCAサイクルは聴いたことがある言葉です。しかし、誰も教えてくれません。会社に入って教えられることは、名刺交換の方法、営業であればセールストークやロールプレイ(商談演習)などの仕事の仕方。全ては実務です。

「目標を組織でどのように達成すれば良いのか?」は誰も教えてくれません。

「そのやり方で目標を達成できるんですか?」と尋ねても、「最近は厳しいですね。」との答えにならない答えしか返ってきません。

本書では誰も教えてくれなかったPDCAサイクルを正しく回す方法をお伝えします。

PDCAサイクルとは、目標達成の為の仕組みの事です。
P=plan:計画
D=do:実行
C=check:検証
A=action:改善
を繰り返し目標を達成する事です。
しかし、セミナー受講者の感想の中で多いのが、
「PDCAサイクルを回しているつもりでした。しかし、出来ていない事がハッキリしました。早速実践したいです。」
などの内容です。

本章では目標達成の仕組みについては「PDCAサイクル」を使います。

 

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目標達成営業部の作り方 8・理論編

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第2章:目標達成営業部の作り方(論理編)

 

第1章では現状分析を行いました。

本章では目標達成営業部の作り方を解説します。

正しいPDCAサイクルの作り方。

特に、実行計画の作り方は当社独自のメソッドです。

是非、貴社で実践してください。

 

 

 

 

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目標達成営業部の作り方 7・コラム:何を、どこを目指すのか?

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コラム:何を、どこを目指すのか?         

アフリカには、
「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け(If You Want To Go Fast, Go Alone. If You Want To Go Far, Go Together)」という諺があります。
また、「剣豪を目指すのか、武将を目指すのか?」

 

私が師事している長谷川先生の著書社長のノートに「1対1の局地戦に強いだけでは、単なる「剣豪」どまり。戦いの全体像を見渡すことができ、剣豪たちを動かして初めて「武将」になれるのです。」

 

社長が何を、どこを目指すのか?決める事が最初の一歩。


 

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目標達成営業部の作り方 6・目標達成は、論理×心理=合理的

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第1章3節:目標達成は、論理×心理=合理的

本節では、当社の組織営業力強化理論の三本柱をお伝えします。一つ目は原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。二つ目は個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。三つ目は目標達成のみが目的ではなく、目標を達成し続ける事で人と組織を成長させる継続の仕組です。

 

 

1・原因と結果の因果関係が明確な論理的な仕組み作り。

目標を達成するのは論理的に考えると難しい事ではありません。得たい結果を得るために必要な経営資源を投入するだけです。営業で最も大きな経営資源は人間です。
営業担当者が「いつまでに」「何を」「どのように」「どれだけの量」実行するのかを明確にする事が論理的な仕組み作りの出発点です。
「売り上げを上げるまで帰って来るな~!」の精神論ではなく、1日○件訪問し、△を実行する事で1件受注が獲得できる。について誰がやっても数値にズレが無い事が論理的な仕組み作りの第一歩です。

 

2・個性×意欲×能力を引き出す心理的な仕掛け作り。

何をどのようにどれだけやるのかの行動量を決定されても動くのは機械ではなく人です。人は理屈だけでは動きません。出来る仕事でも、やりたくない仕事であれば生産性が低くなり、やりたい仕事であれば生産性は高まります。本人の個性を生かした仕事をさせる。本人の意欲を引き出す働かせ方をする。本人の潜在的な能力を引き出す。仕掛けなくては投入した経営資源を成果に繋げることができません。

 

3・人と組織を成長させる。

経営には終わりはありません。

 

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目標達成営業部の作り方 5・問題探しではなく犯人捜し

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第1章2節・問題探しではなく犯人捜し

大企業では、人は組織の機能の一部として働いています。その人がいなくても代わりの人がいます。ひとり休んでも影響無いように組織化されています。一方、中小企業は人で動いています。「どこの会社の○○さん」の関係性がそのまま仕事に直結します。多くの中小企業では転勤も人事異動もありません。入社して退職するまで同じ仕事をする事も普通です。そのような環境では、機能ではなく人に焦点があたりがちです。しかし、属人要素だけの営業部には限界があります。営業を組織化したいのであれば、やはり犯人探しではなく問題探しへと視点を変えたいものです。

しかし、私たちが最初の相談時に聞く話は
「課長の○○がダメだ。」
「○○さんにはやる気が感じられない。」
「△△さんは、数字は上げるんだけど人を育てられないんですよ。」と、犯人捜しの話ばかりです。犯人を見つけても目標は達成できません。

これからお伝えする内容で、犯人捜しではなく問題探しへと視点を切り替えてくれたらと思います。

問題が見えないから、問題を発生させた人を責めるのです。
問題を見える化する事で問題を解決出来るようになります。
中小企業は「人」が財産です。せっかくのご縁で一緒に働いている人を犯人にするのではなく、英雄にしましょう。
中小企業は人が財産なのですから。

「人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」
現代の経営:ドラッカー


 

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